1、 竞争战略的制定竞争战略的制定 竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。优势，从而击败竞争对手。竞争战略竞争战略 每个厂商会根据具体的行业和形式采取不每个厂商会根据具体的行业和形式采取不同的竞争战略，但是，如果我们从各个战略的同的竞争战略，但是，如果我们从各个战略的具体细节中再上升一步，我们会发现各个竞争具体细节中再上升一步，我们会发现各个竞争战略之间最大最重要的区别可以简单的归结为：战略之间最大最重要的区别可以简单的归结为：n 1 1、公司的市场目标是宽还是
2、窄；、公司的市场目标是宽还是窄；n 2 2、它所追求的竞争优势是与低成本相关、它所追求的竞争优势是与低成本相关还是与差别化相关。还是与差别化相关。第一节第一节 一般竞争战略一般竞争战略n指无论在什么或什么企业都可以采用的通用的竞争性指无论在什么或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略战略n三种一般竞争战略三种一般竞争战略q 成本领先成本领先q 差异化差异化q 重点集中重点集中n成本领先和差异战略是在广泛的行业部门范围内谋求成本领先和差异战略是在广泛的行业部门范围内谋求竞争优势竞争优势n重点集中战略着眼于在狭窄的范围内取得成本优势或重点集中战略着眼于在狭窄的范围内取得成本优势或差异化差异化竞争战略
3、的类型竞争战略的类型集中差异化集中差异化CostLeadership差异化差异化集中成本集中成本领先领先成本领先与差成本领先与差异化的整合异化的整合1)成本领先战略（低成本战略）成本领先战略（低成本战略）n企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的成本，本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略从而获取竞争优势的一种战略n途径途径q 1.比竞争对手更有效的开展内部价值链管理活动，比竞争对手更有效的开展内部价值链管理活动，从而降低成本从而降低成本q 2.改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价改
4、造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本值链活动，从而降低成本竞争优势与价值链竞争优势与价值链n迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看待，把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的是无法理解企业的竞争优势的”。n竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。相互衔接的活动。n战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”如何实现成本领先如何实现成本领先 控制规模控制规模 控制生产能力利用率控制生产能力利用率 控制联
5、系控制联系 控制时机控制时机 控制地理位置控制地理位置 控制采购控制采购 技术创新技术创新 营销创新营销创新 重组价值链重组价值链成功的关键成功的关键：寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。体运作成本的关键资源和能力。案例：案例：松下电器松下电器 丰田汽车丰田汽车 沃尔玛连锁店沃尔玛连锁店 成本领先战略的类型成本领先战略的类型n简化产品型简化产品型n改进设计型改进设计型n材料节约型材料节约型n人工费用降低型人工费用降低
6、型n生产创新及自动化型生产创新及自动化型成本领先战略的实施条件成本领先战略的实施条件n外部条件外部条件q 竞争企业之间价格竞争竞争企业之间价格竞争非常激烈非常激烈q 产品基本上是同质化的产品基本上是同质化的q 品牌的差异化对顾客并品牌的差异化对顾客并不重要不重要q 多数顾客使用产品的方多数顾客使用产品的方式相同式相同q 顾客的转换成本低顾客的转换成本低q 顾客有较强的讨价还价顾客有较强的讨价还价能力能力n 内部条件内部条件 持续的资本支持持续的资本支持 生产加工工艺技能生产加工工艺技能 严格的生产过程控制严格的生产过程控制 设计容易制造的产品设计容易制造的产品 低成本的分销系统低成本的分销系统
7、成本领先战略实施的利弊成本领先战略实施的利弊n利：利：q 抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；能更灵活地处理供应商的提价行为；形价的能力；能更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势；成进入障碍；树立与替代品的竞争优势；n弊：弊：q 利润率的降低；新加入者可能后来居上；丧失对利润率的降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响；用；容易受外部环境的影响；2）差异化战略）差异化战略n为使企业产品与竞争对手产品有明显
8、的区别，为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，核心形成与众不同的特点而采取的一种战略，核心是是取得某种对顾客有价值的独特性取得某种对顾客有价值的独特性n类型类型q 产品差异化战略产品差异化战略q 服务差异化战略服务差异化战略q 人事差异化战略人事差异化战略q 形象差异化战略形象差异化战略 成功的差别化可以使公司：成功的差别化可以使公司：收取产品的高价收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量提高销量如何获得差别化优势如何获得差别化优势 差别化的表现差别化的表现：一种独特的口味一种独特的口味 一系列的特色一系列的特色 工程设计
9、和性能工程设计和性能 名望和特异性名望和特异性 高质量的制造高质量的制造 产品的安全性和可靠性产品的安全性和可靠性 技术领导地位技术领导地位 全系列可靠的服务全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位行业中高端的形象和地位 在价值链的什么地方创造差别化属性：在价值链的什么地方创造差别化属性：采购活动：从原材料入手采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观外观 广告与促销：提升用户的感知价值广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道独特的销
10、售渠道 满意的售后服务满意的售后服务案例：案例：伊利牛奶伊利牛奶 索尼公司索尼公司 海尔海尔 IBMIBM差别化战略典范差别化战略典范:七喜的七喜的“非可乐战略非可乐战略”“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜七喜非可乐，独一无二的非可乐非可乐，独一无二的非可乐”。1974年年6月月20日，七喜的日，七喜的“非可乐非可乐”获得商标地获得商标地位，不久风靡美国。位，不久风靡美国。当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成
11、变成“从来没有，永远也不会有从来没有，永远也不会有”差异化战略的实施条件差异化战略的实施条件n外部条件外部条件q 可以创造出产品差可以创造出产品差异，并被顾客所认可异，并被顾客所认可q 顾客需求有差异顾客需求有差异q 采用类似差异化途采用类似差异化途径的竞争对手少径的竞争对手少q 技术变革很快，竞技术变革很快，竞争集中在不断推出新争集中在不断推出新的产品特色的产品特色n 内部条件内部条件 很强的研发能力很强的研发能力 企业具有产品质量或技术企业具有产品质量或技术领先的声望领先的声望 强的市场营销能力强的市场营销能力 内部职能部门有很好的协调性内部职能部门有很好的协调性 能够吸引研究人员，创造性
12、人才能够吸引研究人员，创造性人才差别化战略中易犯的错误差别化战略中易犯的错误 无价值的独特性无价值的独特性 过高的溢价过高的溢价 忽视对信号价值的需要忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本不了解差别化的成本差异性战略的实施利弊差异性战略的实施利弊n利：利：q 建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的行业进建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的行业进入障碍；增强了企业对供应商的讨价还价能力；消入障碍；增强了企业对供应商的讨价还价能力；消弱了购买商讨价还价能力；弱了购买商讨价还价能力；n弊：弊：q 可能丧失部分顾客；用户所需的产品差异的因素可能丧失部分顾客；用户所需的产品差异的因素下降；模仿可能会减少
13、差异；过度差异化可能会适下降；模仿可能会减少差异；过度差异化可能会适得其反；得其反；3）重点集中战略（聚焦战略）重点集中战略（聚焦战略）目的：目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。场的购买者。战略基础：战略基础：1 1、服务小市场的成本比竞争对手的成、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。本低。2 2、能够为小市场的购买者提供更具差、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。别化的东西。n企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团，企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战
14、略略n类型类型q 产品线重点集中战略产品线重点集中战略q 顾客重点集中战略顾客重点集中战略q 地区重点集中战略地区重点集中战略q 低占有率重点集中战略低占有率重点集中战略重点集中战略典范:诺基亚诺基亚n诺基亚公司诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北年创建于赫尔辛基以北100英里的一个小英里的一个小镇。诺基亚在不同的时期生产了几乎所有的产品。镇。诺基亚在不同的时期生产了几乎所有的产品。n1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的企业挤出市场，年，诺基亚公司几乎被美国和日本的企业挤出市场，公司不得不改变经营战略，公司不得不改变经营战略，1992年卖掉了计算机、电缆年卖掉了计算机、电缆和电视机等生产
15、部门，开始进入数字电话领域。和电视机等生产部门，开始进入数字电话领域。n目前诺基亚公司几乎仅专著于数字电话的研究和生产，其目前诺基亚公司几乎仅专著于数字电话的研究和生产，其产品在世界移动电话市场的占有率为产品在世界移动电话市场的占有率为40%多，超过其他几多，超过其他几大竞争对手的总和。大竞争对手的总和。重点集中战略的实施条件重点集中战略的实施条件n具有完全不同的用户群（不同的需求或不同的具有完全不同的用户群（不同的需求或不同的产品使用方式）产品使用方式）n在相同的目标细分市场中，竞争对手不实行该在相同的目标细分市场中，竞争对手不实行该战略战略n企业的资源不允许追求广泛的细分市场企业的资源不允许追求广泛的细分市场n行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异方面存在很大差异
