1、人才甄选与评价l了解常用的人才甄选与评价的方法l理解甄选与评价对于招聘录用的重要性l掌握基于BD的结构化面试评价体系l应用结构化面试评价体系的五大工具课程目标课程目标1/3/2023 q选对人才的重要性 q甄选在招聘中的位置 q常用的甄选方法q基于BEI的结构化面试评价体系 q面试误区目目 录录选对人和选错人分别带给部门什么影响分组讨论，派代表发言分组讨论，派代表发言选对人选错人工作效率工作效率高高低低团队协同团队协同共进共退共进共退孤军奋战孤军奋战管理成本管理成本低低高高培训时间培训时间短短长长员工流动率员工流动率低低高高文化文化快速融入快速融入团队另类团队另类部门绩效部门绩效好好差差 q选
2、对人才的重要性 q甄选在招聘中的位置 q常用的甄选方法q基于BEI的结构化面试评价体系 q面试误区目目 录录环节环节内容内容责任部门与岗位责任部门与岗位/人人人力资人力资源部门源部门用人用人部门部门责任岗位责任岗位/人人共同提出需求共同提出需求由用人部门与人力资源部根据工作规划，按由用人部门与人力资源部根据工作规划，按分月编制合理提出需求分月编制合理提出需求一、二级部门负责人一、二级部门负责人人力资源部人力资源部需求访谈需求访谈主招聘人与用人部门深入沟通、访谈，找准主招聘人与用人部门深入沟通、访谈，找准需求关键点需求关键点二级部门负责人二级部门负责人主招聘人（需认证）主招聘人（需认证）职位发布
3、职位发布选取合适的招聘渠道，发布招聘信息选取合适的招聘渠道，发布招聘信息 招聘专员招聘专员人才获取人才获取获得人才信息、筛选；用人部门利用专业优获得人才信息、筛选；用人部门利用专业优势协助获取人才信息势协助获取人才信息二级部门负责人二级部门负责人招聘专员招聘专员初试初试运用结构化面试评价应聘者，并规范性地填运用结构化面试评价应聘者，并规范性地填写面试意见写面试意见 主招聘人（需认证）主招聘人（需认证）专业面试专业面试用人部门对应聘者用人部门对应聘者“专业知识、专业实操能专业知识、专业实操能力和综合评价力和综合评价”给出面试意见给出面试意见专业主面试人（需认证）专业主面试人（需认证）总经理见面会
4、总经理见面会 用人部门综合考量，做出录用决策用人部门综合考量，做出录用决策总经理见面会主持人总经理见面会主持人录用决策录用决策规范撰写面试意见，做出录用决定规范撰写面试意见，做出录用决定总经理见面会主持人总经理见面会主持人专业主面试人（需认证）专业主面试人（需认证）预录管理预录管理告知结果，发放告知结果，发放OFFER，处理预录事宜，处理预录事宜 主招聘人（需认证）主招聘人（需认证）入司安排入司安排安排参加入司培训，跟进培训进展安排参加入司培训，跟进培训进展 招聘专员招聘专员新员工管理新员工管理跟进、管理入司跟进、管理入司6个月内的新员工个月内的新员工一、二级部门负责人一、二级部门负责人主招聘
5、人及其他人员主招聘人及其他人员 q选对人才的重要性 q甄选在招聘中的位置 q常用的甄选方法q基于BEI的结构化面试评价体系 q面试误区目目 录录常用的甄选方法结构图测评方法测评方法效度值效度值优点优点缺点缺点适用范围适用范围评价中心评价中心0.65准确性高准确性高对面试官要求高；费时、对面试官要求高；费时、成本高成本高测试管理能力、综合素质测试管理能力、综合素质结构化面试结构化面试0.48-0.61 准确性较高准确性较高对面试官要求高；费时、对面试官要求高；费时、成本高成本高初选时需要横向对比的岗位初选时需要横向对比的岗位能力测试能力测试0.53准备性较高准备性较高局限性较大局限性较大中高端岗
6、位中高端岗位心理测验心理测验0.39可弥补其它方法测不可弥补其它方法测不出的素质项出的素质项准确性一般，只可做参考。准确性一般，只可做参考。报告分析需要专业人员。报告分析需要专业人员。对性格特征要求明确的岗位对性格特征要求明确的岗位非结构化面试非结构化面试0.20-0.31 简单简单灵活准确性较低灵活准确性较低中高端岗位、一般岗位的辅中高端岗位、一般岗位的辅助助压力面试压力面试0.18较好地考验压力承受较好地考验压力承受能力能力应聘者反映不真实，无法应聘者反映不真实，无法发挥正常水平发挥正常水平高强度、压力大的工作岗位高强度、压力大的工作岗位申请表资料分析申请表资料分析0.13简单简单灵活准确
7、性低灵活准确性低所有岗位的初选环节所有岗位的初选环节评价中心：案例分析、无领导小组讨论、角色扮演、行为描述面试等综合性人力资源测评技术相结合的人才素质测评方式。常用的甄选方法的信、效度对比常用的两种面试方法 具体地讲，无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组。通常是5到10人，讨论给定的问题，最终团队作为一个整体得出解决问题的方案。在此过程中，考察应聘者的表现，看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者，综合地观测成员的组织协调能力、沟通能力、个人气度礼仪等各方面是否达到拟任岗位的要求，以及团队合作精神、个性特点是否符合公司的文化，从而为公司招聘到需要的人才。无领导小组讨论什么是无领导小组讨论
8、？确定讨论题目确定讨论题目确定评分标准确定评分标准对考官培训对考官培训讨论的题目必须讨论的题目必须具有争论性，且具有争论性，且符合评论的要求符合评论的要求赋予各胜任赋予各胜任要素权重，要素权重，设计积分表设计积分表选取心理学专家选取心理学专家或人才测评专家或人才测评专家无领导小组讨论材料准备阶段步骤起始起始阶段阶段个人个人陈述陈述阶段阶段集体集体讨论讨论阶段阶段总结总结发言发言阶段阶段成绩成绩评定评定实施阶段步骤无领导小组讨论致介绍辞并解释讨论细则1-2分钟应聘者单独读题与完成答题2-5分钟讨论时间25-30分钟代表陈述3-5分钟面试官评价与决策5-10分钟致结束语1-3分钟合计37-55分钟
9、无领导小组讨论时间安排表无领导小组讨论评价表无领导小组讨论操作演练1.讨论题目2.操作规则2.答题卡3.评分表 行为描述面试法（行为事件访谈法BEI）是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体而真实行为事例来了解应聘者各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。这个人将来的行为。行为描述面试法什么是“行为描述面试法”？行为事例有哪几类？真行为事例真行为事例不完整不完整行为事例行为事例完整行为事例完整行为事例行为描述面试法假假行为事例行为事例真假性完整性事实而非假设有行为过程发生过的事情发生过的
10、事情可衡量的结果可衡量的结果怎样判断假行为事例？不符合以上原则的即为“假行为事例”，通常包括含糊、主观意见和理论行为描述面试法案例：以下是一段面试谈话，看哪些词语让你无法下结论？问：你在了解客户服务方面做得如何？答：我经常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意。我负责将问卷编制好，然后发放给客户。很少时候我不能明白客户的需求的偏差发生在哪里。问：你工作勤奋吗？答：我超时工作的情况大概中等吧。当我们可以预料可能赶不及期限时，我们便全力投入工作，终于把工作完成。一般来说，我工作很勤奋，跟上司的关系大致良好，但一些同事与他相处却出现问题假行为事例含糊应聘者侃侃而谈，却没有说明实际行动行为描述面试
11、法案例：阅读下列句子，在你觉得不妥当的词语下划线问：你是如何领导班组的？答：我认为作为领导人，最重要的是要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。在公司内，我是其中一位辅导员共最快及最准确的班长。问：你对自己的工作认识如何？答：如果你去询问我的同事，我相信他们会说我是一名具有团体精神的组长。我想由于我的工作热诚，令到我的下属也一样热衷工作假行为事例主观意见个人的信念、观点、想法行为描述面试法案例：阅读下列句子，并在要追问的叙述下划线问：你如何规划自己的职业？答：为了紧跟公司的技术发展，我计划在下半年度进修硕士课程。如果由我来决定，我会在公司变革前，积极作好心态转化准备，在完
12、全放下心理负担后，才开始工作。问：你在分配工作方面有什么技巧？答：我会适当分配工作，给予员工支持，发挥团队精神。针对下属的工作积极性不高的问题，我参加了很多领导和沟通课程，下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。假行为事例理论性或还未做的事情打算做，却尚未办到的事情行为描述面试法SITUATION（背景）：发生的时间、地点、项目和涉及到的人员TASK（任务）：要完成的任务或遇到的问题ACTION（行动）：自己采取了哪些步骤或行动RESULT（结果）：得出了什么样的结果，取得了什么成就S ituationT askA ctionR esults怎样判断不完整行为事例？行为描述面试法以
13、下是一段应聘者在面试中的回答：（S）发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，(T)但是我还是继续当值，(A)照料伤员，(R)直到其他同事前来支援我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。包含“STAR”，这是一个“完整的行为事例”案例：怎样判断不完整行为事例？行为描述面试法针对“假行为事例”和“不完整行为事例需追问的三类问题行为描述面试法案例：宝洁的经典面试题行为描述面试法行为性明显行为性明显针对性很强针对性很强请判断，以下问题是“理论、引导”还是“行为”性问题：1 你说喜欢与别人一起工作，这是否说你喜欢在小组中工作？2 那方法的结果如何？3 那么，这样做
14、对小组组长作决定有帮助吗？4 你说他们程序效率低，你会怎样改变程序？5 你通常怎样应付发怒的顾客？6 你为什么决定那样做？7 你说你不喜欢你在S公司的工作，你理想的工作是什么？练习：问题类型的判断行为描述面试法练习：理论性问题修改理论性问题行为事例问题1.你为什么说自己擅长解决问题请举一个例子，你是如何解决难题的2.你一般怎样寻找新的客户？告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？3.一般说来，你怎样计划一天的工作4.你与同事发生矛盾时，会怎样处理5.你喜欢怎样开始操作一个项目？6.你对拜访大客户有什么心得？行为描述面试法练习：引导性问题修改引导性问题行为事例问题1.我想你作为部门经理一定感到有成就
15、感吧？你作为部门经理，最喜欢/讨厌做什么工作？2.你决定接受薪酬降低而不调动，这是一个很难的决定吗？去年内，你觉得难以做出的决定是什么？3.看来你成功取得那项定单拉？4.那么，当你发现同事不遵守约定，是就此放弃还是与他沟通？5.你每天的计划性很强是吧？6.你喜欢你应聘的这个工作吧？行为描述面试法角色扮演：辨谎行为描述面试法说明：请一组学员上台，两人分别扮演面试官和应聘者，模拟面试场景。1、面试官：请运用行为描述面试法，努力通过行为事例的追问，发现应聘者的破绽，找出其说谎的依据。2、应聘者：熟读简历，通过自己的回答，不让面试官发现破绽。步骤：1、选出面试官与应聘者2、熟读简历3分钟3、模拟面试5
16、分钟4、各自阐述3分钟5、讲师点评2分钟 q选对人才的重要性 q甄选在招聘中的位置 q常用的甄选方法q基于BEI的结构化面试评价体系 q面试误区目目 录录视频分析：你如何应对此类应聘者？需要明确的面试目的需要灵活的应变能力需要较强的空控场能力需要结构化的面试流程结构化面试评价体系是在结构化面试形式的基础上，以一系列结构化的面试工具为载体，基于行为描述面试法，对应聘者的通用性胜任素质和岗位胜任能力进行甄选的评价体系。什么是“基于BEI的结构化面试评价体系”？延伸知识点：延伸知识点：结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准
17、格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。评价体系的作用评价的主要内容评价体系的五大工具附：五大工具运用评价体系面试的流程分析岗位作业标准确认岗位胜任能力清单确定面试提问表撰写结构化面试意见实施结构化面试做出面试结论面试准备面试实施面试记录与评估基于BEI的结构化面试提问模型通用胜任素质模型正直诚信关注客户勇担责任开拓创新品质至上个人品质个人品质责任意识责任意识工作质量工作质量创新思维创新思维服务意识服务意识 定义定义行为描述行为描述勇担勇担责任责任以积极主动的态度对待工作以积极主动的态度对待工作和事业，有强烈的责任感和和事业，有强烈的责任感和事业心；采取主动，为达成事业心；采取主动，为
18、达成目标而努力即使需要承担适目标而努力即使需要承担适度的风险，能够为解决问题度的风险，能够为解决问题作出不懈的努力作出不懈的努力积极主动：以主动进取的工作态度追求绩积极主动：以主动进取的工作态度追求绩效，提前预计事件发生的可能性，不惜投入效，提前预计事件发生的可能性，不惜投入更多精力，积极采取行动更多精力，积极采取行动主人翁意识：把工作当成自己的事业来关主人翁意识：把工作当成自己的事业来关心和对待，并且始终保持较高的要求和标准心和对待，并且始终保持较高的要求和标准勇于承担：对个人职责和行为的结果负责，勇于承担：对个人职责和行为的结果负责，主动公开地承担工作中的责任问题，并及时主动公开地承担工作
19、中的责任问题，并及时主动地采取预防和补救措施主动地采取预防和补救措施成就导向：清楚了解个人的责任和义务，成就导向：清楚了解个人的责任和义务，面对困难挫折，执着采取行动，付出不懈的面对困难挫折，执着采取行动，付出不懈的努力，为实现目标不遗余力努力，为实现目标不遗余力举例：“勇担责任”的行为描述面试官：您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？求职者：我认为面对我的上司，这毫无疑问是我的责任。因为我在布置完工作任务后，没有及时督促我的下属完成，没有做好过程控制和结果管理。不管有什么teshu原因，在没有得到上司的认同的前提下，拖延工作任务的第一责任人是
20、我。面试官：可以举一个您亲身经历的例子吗？求职者：今年3月份，我上司交给我一个撰写品牌建设的调研报告的任务，要求在两周内完成，我将任务分配给下属后，他们立即外出调研，在调研过程中，有一名下属出了意外，他们却没有向我及时汇报相关情况，在我得知这些信息后，已经严重拖延了进程，最终导致任务未及时完成。面试官：最终您是如何解决的？求职者：我首先向上司请求处罚，承担了责任，再向他简要说明了拖延的原因，承认了自己跟进不力，并说明了补救措施，承诺两天后完成任务。举例：“勇担责任”的提问与追问 该应聘者在回答中，勇于第一时间承担自身责任，并能马上采取合理的补救措施，态度诚恳。若应聘者在回答是谁的责任时，有犹豫
21、或干脆将责任推给自己的下属。则表明此人有回避责任之嫌。因此，应将“勇担责任”该项评“非常符合”举例：“勇担责任”的面试点评1、参与结构化面试的面试官需仔细阅读结构化面试操作说明和结构化面试评价体系的工具使用方法；2、注意控制结构化面试的时间在15分钟以内；3、可通过一个问题对“相关素质项”进行考察，您可选择跳过部分重复考察的问题，以节省面试时间；4、通用素质评价中被评为“非常符合”或“不符合”的素质项必须给出评价理由（关键事件）；岗位胜任能力评价需对每一项能力评价给出评价理由。5、“通用素质”为所有岗位均需符合的素质要求，若有一项“不符合”，则不予推荐复试。评价体系运用的注意事项 主招聘人做出
22、面试决策时，应规范填写面试意见人才评价的规范资格审查资格审查证件查验证件查验毕业证毕业证已验已验 待查待查学位证学位证已验已验 待查待查符合要求符合要求（不勾选代表不符合）（不勾选代表不符合）年龄年龄 身高身高 学历学历 专业专业 外语外语 计算机计算机 居住地居住地 职称证职称证 技术等级技术等级工作时间工作时间 工作经验工作经验行为礼仪行为礼仪衣着打扮衣着打扮非常得体非常得体 基本得体基本得体 很不得体很不得体普通话普通话标准标准 一般一般 稍差稍差 很差很差行为举止行为举止非常得体非常得体 基本得体基本得体 很不得体很不得体性格性格外向外向 偏外向偏外向 偏内向偏内向 内向内向领悟能力领
23、悟能力强强 一般一般 稍差稍差 很差很差思 维 反思 维 反映速度映速度快快 一般一般 稍慢稍慢 很慢很慢在在企业有无亲属关系企业有无亲属关系无无 有有 姓名姓名 具体关系具体关系 部门部门 岗位岗位 在在企业是否有工作经企业是否有工作经历历无无 有有 部门部门 岗岗 位位 工号工号 绩效绩效 离职原因离职原因 通用素质通用素质项目项目非常符合非常符合比较符合比较符合基本符合基本符合不符合不符合关键事件关键事件正直诚信正直诚信曾帮助他人劫持劫匪曾帮助他人劫持劫匪勇担责任勇担责任言谈富有激情、动机强烈言谈富有激情、动机强烈品质至上品质至上2 2次工作提升意见被采纳次工作提升意见被采纳开拓创新开拓
24、创新创造性完成项目获奖创造性完成项目获奖1次次关注客户关注客户主动拜访候选人主动拜访候选人背景调查背景调查离职原因离职原因因家庭原因，回家乡发展因家庭原因，回家乡发展薪酬调查薪酬调查（税前）（税前）目前薪酬：目前薪酬：4500 元元/月月期望薪酬：期望薪酬：5000 元元/月月综合评价综合评价岗位胜任能力评价岗位胜任能力评价（含（含“胜任能力项、评价意见、评价理由胜任能力项、评价意见、评价理由”）：）：人际理解与沟通：很强，语言表达流利顺畅、思路清晰；能快速理解他人想法，达到有效沟通；人际理解与沟通：很强，语言表达流利顺畅、思路清晰；能快速理解他人想法，达到有效沟通；计划组织：较强，曾成功组织
25、过计划组织：较强，曾成功组织过10余场专场招聘会，方案周全，成绩明显；余场专场招聘会，方案周全，成绩明显；协调推进：很强，曾承担过多项项目性工作，能协调和推进项目成果的顺利取得协调推进：很强，曾承担过多项项目性工作，能协调和推进项目成果的顺利取得信息搜索与分析：很强，思路开阔，能迅速获取候选人信息，并曾因此寻聘成功信息搜索与分析：很强，思路开阔，能迅速获取候选人信息，并曾因此寻聘成功2位高管位高管问题解决：一般，有一定的问题解决能力，但应对突发状况，需较长时间才能找到解决方法问题解决：一般，有一定的问题解决能力，但应对突发状况，需较长时间才能找到解决方法1 1、中国人民大学硕士学历，、中国人民
26、大学硕士学历，HRM专业；专业；2 2、此人有、此人有3年招聘工作经验，原单位的规模达年招聘工作经验，原单位的规模达10000人；人；3 3、有寻聘工作经历和、有寻聘工作经历和3人团队管理经验，与岗位要求吻合；人团队管理经验，与岗位要求吻合；4 4、但此人应对突发状况的能力不够强，因之前的工作时间较宽松，抗压性有待考察；、但此人应对突发状况的能力不够强，因之前的工作时间较宽松，抗压性有待考察；5、建议复试。、建议复试。主招聘人签字：主招聘人签字：李四李四需审批的特殊情况：需审批的特殊情况：嗅觉迟钝，需一级部门负责人审批嗅觉迟钝，需一级部门负责人审批 日期：日期：2011 年年 5 月月 31
27、日日 专业主面试人做出录用决策时，应规范填写面试意见专业知识：专业知识：中国人民大学人力资源专业硕士，具备人力资源管理师资格，在行业期刊上发表过5篇专业文章，人力资源理论功底扎实。（专业知识指本专业基本知识及技能，可用专业笔试和专业问题的方式进行考察，并作详细记录）专业实操能力：专业实操能力：3年以上招聘相关经验，并了解人力资源六大模块，擅长渠道开发工作。（专业实操能力指本专业基本知识运用到工作的能力，可用专业问题、现场实操与工作模拟的方式进行考察，并作详细记录）综合评价：综合评价：为人坦诚，高度认同文化；对招聘认识较深，具备很高的专业素养；个人擅长于渠道开发，以后可以作为招聘主管培养，建议录
28、用。（综合评价，由专业知识与专业实操能力测试结果得出综合评价意见，另附加对其勤奋、实事求是、诚信等方面的评估）入职岗位入职岗位：部门 人力资源总部招聘部 岗位 招聘经理 入职薪资水平入职薪资水平：4500 元/月（此为转正后的税前薪资，试用期为该薪资的80%）专业主面试人签名：王五 日期：2011 年 5 月 31 日 人才评价的规范 q选对人才的重要性 q甄选在招聘中的位置 q常用的甄选方法q基于BEI的结构化面试评价体系 q面试误区目目 录录面试官经常犯的面试错误首因效应首因效应雇佣压力雇佣压力顺序效应顺序效应投射作用投射作用晕轮效应晕轮效应 在最初的接触中得到的别人的印象，第一印象主要是根据对方的表情、姿态、身体、仪表和服装等形成的印象。当我们在了解一个人时，可能被他的某种特点所吸引，以至忽视了其他特点，也可以称为“以点概面效应”。把别人假想成和自己一样，认为自己有的特质别人也应该有，并且把自己的条件作为面试要求。顺序效应也称“对比效应”。就像同一种颜色把它放在较暗的背景上看起来明亮些，放在较亮的背景上看起来暗些。组织:为了完成招聘任务而把一些不合格或者疑似不合格的人放了过去。人数:应聘人员的多少。录用压力
