1、第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 1 第二章第二章 企业运营管理目标企业运营管理目标 本章提要 一、本章主要内容 本章主要阐述了生产率、 竞争力、 战略三个基本概念， 以及它们的内在联系。 生产率与企业资源的有效利用有关， 竞争力关系到一个企业与同类企业在市场上 的竞争优势程度；战略影响到企业的整体发展规划。 （一）企业运营管理目标体系 企业运营管理目标是由提高生产率、 增强竞争力和实现战略三部分构成有机 体系，企业运营管理目标同时也是企业目标系统中的子系统。 （二）三个基本概念 生产率、竞争力、战略是三个对企业至关重要，又存在密切联系，且涉及企业运 营管理的基本概念。 例，
2、美国在 20 世纪 80 年代后期，由于过于追求企业间的兼并，以扩大经 营规模，而忽视了内部的整合，从而造成企业生产率递增幅度日益下降，给外国 竞争者迅速打入美国市场提供了有利的契机。外国的竞争者，尤其是日本企业在 美国市场获得惊人的成功， 表现出强大的竞争力， 使美国的企业， 特别是制造业， 不得不重新对原有的发展战略实施反思，以提出 21 世纪，重振制造业雄风的新 发展战略的目标。 这个简单的案例对我们认识生产率、竞争力、战略的内在联系，有着典型 意义。 （三）生产率、竞争力、战略概念的实践运用 本章要求学员在掌握生产率、竞争力、战略概念的基础上，分析各自的影响 因素，以在实践中提高企业生
3、产率，增强竞争力，实现战略。 二、本章学习的难点 （一）企业生产率、竞争力、战略与企业运营管理的逻辑关系 生产率是对一个企业有效利用其资源的状况的测定。进行生产率比较，有助 于管理者判断一个企业的竞争力和服务于顾客的能力。 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 2 战略是一个企业为实现其目标所采用的基本方法。 战略指导着企业的计划和 决策。 企业不仅需要有一个关系全局发展的整体战略，而且也需要有各个职能部 门的职能战略。企业运营战略是企业基本职能的战略之一，运营战略应与企业整 体战略保持一致性。不少企业为了提高竞争力和生产率，在运营管理中采用了时 间和质量战略。 （二）要素生产率
4、的度量 （三）企业核心竞争力的提升 （四）企业运营战略的变化 三、本章学习的参考书 译著： 竞争战略 【美】迈克尔波特 中国财政经济出版社 译著： 竞争优势 【美】迈克尔波特 中国财政经济出版社 译著： 如何提升公司核心竞争力 【英】唐纳德索尔等 企业管理出版社 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 3 第一节第一节 企业生产率目标企业生产率目标 一、生产率内涵 生产率是对一个国家、行业或企业单位使用资源（或生产要素）效率的一 种常用衡量标准。 企业在生产产品和提供服务时需要使用诸如劳动力等许多生产 要素。 (一)生产率概念 生产率表示每单位生产要素能够生产或提供实物产品或服务商
5、品的数量。 计算劳动力、设备、能源、原材料等 4 项生产要素的加权平均数可以得到综合生 产要素，每单位综合生产要素生产数量的指标称为全要素生产率（TFP） 。 生产率 产出 / 投入 生产率指标具有宏观和微观意义 生产率指标的计算既适用于作业单位，企业等微观单位，也适用于行业、国家等 宏观经济单位的核算。对企业来讲生产力直接关系到一个企业的竞争力，对一个 国家来讲，生产率水平与人们的生活水平休戚相关。 本章着重研究企业生产率。 （二）生产率度量类型 生产率可以按按单一要素投入、两种以上要素投入或全部要素投入来度量。 与此对应，有三种类型生产率度量法：单要素生产率、多要素生产率、全要素生 产率。
6、 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 4 表 2-1 不同类型生产率度量法 度量法类型度量法类型 举例举例 单要素度量法 多要素度量法 全要素度量法 产出/劳动、产出/设备、产出/资本、产出/能源 产出/(劳动+设备)、产出/(劳动+资本+能源) 生产的商品或劳务/生产过程中的全部投入 表 2-2 单要素生产率度量法举例 生产率名称生产率名称 举例举例 劳动生产率 单位工时产出量 每轮班产出量 每小时增加额 每小时的产值 设备生产率 每台时产出量 每台时产值 资本生产率 每百元产出量 每百元产值 能源生产率 每千瓦小时产出量 每千瓦小时产值 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企
7、业运营管理目标 5 （三）生产率计算测量实例 表 2-3 生产率测量的计算实例 生产的投入产出数据（万元） 生产率测量举例 产出产出 成品 20000 在制品 5000 股息 2000 债券 其他收入 总产出总产出 27000 投入投入 人力 6000 原料 306 资本 20000 能源 1080 其他支出 3000 总投入总投入 30386 全要素生产率全要素生产率 总产出/总投入 = 27000/30386 = 0.89 多要素生产率多要素生产率 总产出/(人力+原料) = 27000/6306 = 4.28 成品/(人力+原料) = 20000/6306 = 3.17 单要素生产率单要
8、素生产率 总产出/能源 = 27000/1080 = 25 成品/能源 = 20000/108018.52 生产率指标在实际使用中也存在一定的缺陷： 1. 采用条件的局限性 采用生产率指标来反映要素的使用效果， 其前提是对要素的使用必须有精确 的测算。但是要做到这一点往往是困难的。有些工作或行业的性质决定了其对要 素的消耗难以进行精确地测算的。 例如，在产品制造企业，对于具有定额性的要素消耗，衡量其利用效果一般 都能采用生产率指标。而对于技术、管理等具有创造性劳动性质的部门，就难以 利用生产率指标来衡量其劳动要素的利用效率。一般服务性行业，由于服务内容 的多变性，采用生产率指标也会造成与实际情
9、况的失真。例银行柜面营业员每天 接待的顾客量都是不同的，有时接待的客流量多，有时较少。因此，就难以用生 产率指标来衡量其劳动效率。有些特殊的服务行业，如医院，医生的服务对象是 各个不同的病人，诊治每个病人所花的时间是不同的，如果采用单位时间内诊治 别人的数量来反映医生的生产率，肯定是不明智。 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 6 质量和数量难以统一 2.生产率指标反映的是一个量的关系， 但是质的不同， 就会影响到量的变化， 这就给不同质的前提下的生产率指标无可比性。例如，将一个企业 90 年代的生 产率水平与 60 年代的生产率水平进行比较时， 虽然人们都认同 90 年代产品
10、质量 比 60 年代的产品质量有了很大的质的飞跃。但是在生产率指标中无法反映质量 的变化因素。 因此，在生产率指标的实际使用中，最好的方法是将该指标看作是一个近似 数，而非精确数。 二、影响生产率的因素 影响企业生产率的因素很多，主要有：工艺（或操作）方法、资本规模、产 品或服务质量、生产技术和管理。 （一）工艺或操作方法 对生产率的测定和比较都要设定在一定的生产工艺 （或操作） 方法。 工艺 （或 操作）方法发生变化。例如，有一个生产炒货产品的企业，原先在加工核桃仁的 过程中采用传统的从外部击力，敲开核桃壳的办法以获取核桃仁。这种超作工艺 不仅效率低下，而且经常造成核桃仁破碎，影响质量。后来
11、改为新的操作工艺， 首先从核桃顶端钻一个小孔，然后通入高压气由里向外破开核桃壳，这样不仅获 得了完整核桃仁，提高了取“仁”的质量，核桃仁破碎率大大降低，而且整个工 艺过程用传送带联结起来，实现了核桃剥仁的自动化，从而提高了取“仁”过程 的生产率。 （二）资本规模 先进的生产工艺的采用往往都是与生产的机械化、 自动化程度的提高休戚相 关，而机械化、自动化程度的提高又需要有大量的投资，因此资本积累规模直接 影响到企业生产率的变化。例如，改革开放以来，我国制造业生产率迅速提高， 这与引进外资，加大对制造业的投入是分不开的。在我国二十多年的改革开放进 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标
12、 7 程中， 通过引入外资和发挥民间投资的力量大大促进了经济的发展，为“中国制 造”的崛起做出了积极的贡献。 （三）产品或服务质量 在质量与经济，社会和企业发展间存在的一种不可分割的关系，世纪的 质量概念、质量意识、质量文化、质量战略以及质量在国民经济与社会发展中的 地位和作用，都将有深刻的变化，谁不能审时度势，以变制变，谁就会在全球性 的新一轮市场竞争中落伍。 （四）生产技术和管理 生产技术包括新工艺、新技术、新能源、新材料的使用对提高生产率具有加 速效应。生产技术作为一个活跃的因素，通过对各要素的渗透，从而使得诸要素 无论从量上还是质上都发生了根本性的飞跃，为生产率的提高创造条件。 生产
13、技术为生产的发展提供了各种可能的途径，对生产的发展起着引导作用。同时， 生产技术的发展也推动了管理的科学化， 把生产管理的科学化提到了一个全新的 阶段。 三、提高生产率的途径 提高生产率是企业的一个永恒的主题， 提高生产率可以使企业大幅度降低成 本，赢得更多的时间，提供更好的服务，以实现企业的目标。研究提高生产率的 途径就是要实现正确地做事的宗旨。一般来说可以通过以下途径实现提高生产 率。 （一）正确地测定所有运营环节的生产率 在了解各环节生产运营现状的基础上，正确地测定目前所有运作的生产率。 目前的生产率指标是提高生产率的基准， 因此测定当前的生产率也是实施管理控 制第一步。 第一篇 企业运
14、营管理总论 第二章 企业运营管理目标 8 （二）消除影响系统生产率的瓶颈 提高生产率并不只停留在某个局部生产率的提高,而是系统生产率提高。企 业的运营过程是个有机的系统运作过程，如果企业的运营环节存在着“瓶颈现 象” ，那么造成某些投入要素需要经过较长时间的等待才能输入，就会影响综合 生产率的提高。 实现各环节生产率的平衡是十分主要的。对生产率的平衡问题，我们可以通 过以下案例来理解。 案例： “宝钢”人的“平衡价值观”案例： “宝钢”人的“平衡价值观” 宝钢所创造的经济效益，不仅是有形的，也包括无形的价值。 它为全国树 立的一种全新的现代化效益观念。即追求系统的综合效益。他们认为任何一个系
15、统、一个部门的单独冒进，带来的不是效益，而是浪费和破坏。比如在宝钢的连 续化生产中，某个工序脱离总体计划，超产了 1 万吨，那么它首先造成前部煤、 电、 运输及原料供应的不足， 打破了总体平衡。 增加了仓储费用。 从总体效益讲， 不仅未多增效益，而且造成各方面的浪费，其效果是对生产力的一种破坏。带来 生产率下降的恶果。下面介绍宝钢人的平衡意识的哲学观。 “超”与“准” 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 9 宝钢人认为“计划留有余地”的传统观念，破坏了现代化生产的计划性，结 局是导致混乱。所以宝钢追求的是“准” ，而不是“超” 。从原料码头卸料，到终 端产品产出，各个工序环节极
16、其合理、科学，没有一项是“孤军深入”或滞后。 因此，各种资源，包括人力、资本、原料、设备、能源等都得到最有效的发挥和 利用。 “少”与“多” 宝钢的效益观的核心是提高劳动生产率。用最少的人力，办最多的事，创造 最多的财富。 宝钢人说， “人多是灾难” ， 多一个人， 就多一份扯皮的事， 多一份事故苗头。 哪怕少量的人浮于事，也会造成责任不清，松懈怠慢和人员素质下降。他们引用 日本财界著名领袖土光敏夫的话说： “人手不够，那才是人才开发的绝好土壤。 ” “按人挖坑”到“挖坑按人” 宝钢人认为，人员众多而忽视效率提高，必然引起企业效益差、积累少，扩 大再生产慢，就业也就愈困难。唯有提高素质、讲究效
17、率，才能在扩大再生产过 程中，开辟新的就业门路。而低水平的广就业，最终将导致无业可就。宝钢职工 的收入是比较高的，相当一批人每月都要缴“调节税” 。但宝钢的劳动生产率则 更高，他们人均产钢量和所创货币价值，分别是国内同类企业的 4 倍和 3.5 倍。 宝钢的高效率就是从“定员少”得来的。宝钢的设计定员 4 万人，与鞍钢“40 万大军”相比，已经“少得可怜”了，而宝钢的销售收入却已接近鞍钢。宝钢人 说，尽管定员少，也还不是都合理。 “一个萝卜一个坑”也不对，关键在需不需 那么多“萝卜” 。应该是倒过来，先经过科学测定，需要挖多少“坑” ，再往“坑” 里填“萝卜” ，不能以萝卜数来确定“坑”的量。
18、这几年，宝钢组织了一支精干 的专业队伍，测定了每个岗位的劳动负荷。除去吃饭、喝水、抽烟、上厕所时间， 负荷达不到每天工作 6.5 小时的，撤岗、并岗。按此标准定岗定员，1990 年，宝 钢总定员减至 3.2 万人，去年减到 3.1 万人。近年来，宝钢钢产量年均增长 30 万吨，定员年均减少 2000 人。最终目标，要达到日本新日铁大分厂的定员水平。 “裁人”与“用人” 宝钢裁减下来的人员，不是简单地推向社会，而是通过建立“新事业公司” 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 10 开辟新的就业道。宝钢的人才观是，只有不会用人的领导，没有不可用的人，关 键在于“量才适用” 。人才优劣
19、是相对的，这里干不合适，不等于在别处干也不 合适。要诚心诚意发掘每个人的能力、智慧和创造性，帮助他实现自身的社会价 值。现在宝钢常年保持有 1000 人脱产学习。1982 年后的大学毕业生，每周半天 到图书馆“上班” 学习。 是“成本？”还是“投入？” 宝钢不是把工资看作福利，而是视为企业的一种重要投入。如同投入原料、 能源一样，投入工资要产出效益。在产出的效益中，提取一定合理的量，作为工 资“再投入” ， “扩大再生产” ，促使产生出更大的效益。现在宝钢的工资总额仅 占成本 2.，多用几千人在成本反映上微乎其微，但工资具有很强的导向性， 他们把这种工资效益观念， 作为企业管理的基本出发点，
20、使其成为促进企业发展、 社会进步的动力。只有提高劳动生产率，才是实现现代化的唯一途径。 “按时完成”与“加班” 追求效益目标，宝钢不提倡“大干苦干” ，反对加班加点，一切依照科学定 额，按部就班完成，当班工作干不完，说明无能，你加班也无人同情。上班紧张 工作，下班轻松休息，宝钢人活得很潇洒。在宝钢看不到一条鼓动性标语，他们 说贴标语没用，忙的人不看，闲人更不看，显得很脏乱，污染环境。谁想贴就往 自家冰箱上贴，工厂里不准贴。工厂里面也不搞娱乐设施， “八小时中没有运动 娱乐时间” 。他们也开运动会，搞文艺演出，那是在厂外，工厂就是搞生产。如 果统计一下中国今天的“口号领域” ，会发现不知有多少个
21、“第一” 。但宝钢只有 一个“第一” ，就是“安全第一” 。做到这一条，生产按正常秩序科学进行，就什 么都包含其中了。 “标准质量”与“实物质量” 几年前，中国提出“按国际标准生产”的要求，应该说，这是质量观念一个不小 的进步，但这仍然未跳出产品经济的樊篱。姑且不说这个“标准”是否为众所公 认。 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 11 达到标准，就可以分配给用户，同过去相比，仍是五十步与百步之差。而商 品经济，用户有选择余地，产品达到“标准” ，并不一定能卖出去或卖好价钱， 想有竞争力，就要生产高于“标准”的产品，这就是“实物质量” 。宝钢是最早 把“实物质量”观念，引入中国
22、管理领域的企业。 “订货供应”与“合同供货” 我们传统的供销关系是，一年两次订货会，企业进一次货管用半年，造成积 压浪费，现宝钢开始实行按合同组织生产，根据用户需要定期供给，大大减少用 户的库存浪费。 （三）正确选择提高生产率的方法 提高生产率的方法有多种，以下推荐两种常用的方法： 1.集思广益 可以组织有理论和实务部门等各类人员， 采用不同的形式， 给参与者以集思广益。 集思广益的过程，可以通过一些图形给予现象地表述。 规划图形状规划图形状 表示的内容表示的内容 创意的分组 创意、概念或动作之间的链接 不确定或有待进一步研究 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 12 相关成本
23、 受欢迎的创意或正面反应 否定的反应 有待决定 图 2-1 集思广益程序构思图 2.学习其他企业经验 美国施乐公司把学习其他企业经验看作是“基准比较” 美国施乐公司（Xerox）首创的“基准比较” ，又称为“标杆比较”指出， “光 注意内部是不够的，如果我们落后竞争对手 50%，那么每年必须赶上 10%。 ”学习 其他企业的经验，并不只是对其他企业简单地模仿，而是以该企业为“标杆” ， 进行分析研究、实施追踪改进。 （四）确定合理的目标 确定合理的生产率目标是十分重要的，企业生产率目标不能定得太低，如 果定得太低，企业不需要费很大的努力就能实现，就没有奋斗方向，也不可能实 第一篇 企业运营管理
24、总论 第二章 企业运营管理目标 13 现最佳要素利用效果；反之，生产率目标也不能定得太高，即使尽了十分努力还 是不能实现，就会使企业丧失斗志，放弃追逐，同样也不能取得效果。合理的生 产率目标具有一定的可控性。 （五）团队的协同和激励 企业生产率应该是一个“集合”的概念，它是一个特定组织的目标，因此 提高生产率必须强调协同的作用，通过有利于“集合”的激励和制约，来实现生 产率的提高。因此，在确定生产率绩效指标的时候，应该反映这一思想。 例为了度量一个公司或一个负责产品（或服务）的生产和营销部门生产率 时，可以采用全要素生产率指标。 第二节 竞争力目标 一个连续成功的企业运 营必定有其竞争能力，有
25、人 把这种“力”称为第三类财 富，它可以给企业带来效率 和利润。企业竞争力需要开 发、培养、不断巩固以及更新，竞争力是动态的概念，即使企业某阶段建立了竞 争力，不等于永远具有竞争力。如何保持竞争力，使企业在激烈的竞争中长久不 衰，这就成了企业运营管理中的重要问题。 一、企业竞争优势 竞争是市场经济的必然产物，实践证明，在市场经济条件下，具有竞争优势 的企业才能在激烈的竞争中生存和发展。 （一）企业竞争优势理论 1.企业竞争优势概念（2-2-1） （2-2-1）所谓企业的竞争优势，就是指企业在与同行业企业的竞争中所表 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 14 现出的相对于竞争对手
26、的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行 业正常收益率的回报。 2.企业竞争优势的产生 同行业企业间存在着竞争优势，这是不以人的意志为转移的客观存在。为什 么会存在竞争优势呢?对此缘由综述云云。 （1）外生论 美国经济学家梅森(ESMasson)和贝恩(JSBain)提出的现代产业组织 理论中，把这种优势的产生归结于市场结构、市场行为等外生因素的作用。迈克 尔E波特(MichaelEPorter)在研究这种外生因素的前提下，提出了竞争 战略理论。他强调指出： “产业结构分析是建立竞争战略的基础” ， “理解产业结 构永远是战略分析的起点” 。 （2）内生论 外生论在 20 世纪八十年
27、代早期， 受到了人们的质疑。 鲁梅尔特(R P Rumelt) 的实证研究表明， “产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得 多” 。由此，鲁梅尔特认为，企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市 场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。 自 80 年代以来，产生了众多的理论，其中包括以资源为基础的企业观点、 企业动态能力观点、 企业能力观点、 核心能力观点等。 这些理论观点的共性之处， 都认为与企业外部条件相比， 企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定 性的作用，企业内部资源、能力的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争 优势的关键。 （二）企业
28、竞争优势的内涵 企业之间的竞争优势表现在许多方面，其中最主要的是表现在价格、质量、 品种或劳务差异、柔性与完成期方面的竞争。 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 15 1.价格竞争 价格竞争是市场经济下最基本的竞争形式， 其他所有竞争形式在某种程度上 也是价格竞争的延续。 2. 质量竞争 从价格竞争到质量竞争，是市场竞争的发展、转换和跨越。如果说企业的早 期竞争主要是以价格竞争为主，那么现代企业的竞争更多地体现在质量的竞争 上。质量竞争包含两层意思：产品质量竞争和过程质量竞争。 产品质量与材料、工艺及设计有密切联系,产品质量关系到购买者对产品和 劳务的满意度。产品质量是企业的生
29、命，也是国民经济能否持续发展的关键。特 别在高科技时代， 产品质量的优劣， 已不仅是传统概念上的物美价廉、 经久耐用， 而是要求产品具有较高的科技含量，包括产品的原材料、生产工艺、检测手段， 都应该是高新技术的产物，从而增加产品的科学性、安全性以及使用上的自动化 和智能化程度。这样的产品在高科技时代才具有竞争 过程质量管理就是要把影响产品质量的各环节、各因素全部控制起来，以提 高产品或服务质量的可靠性，生产没有缺陷的产品或服务。 图 2-2 服务过程质量控制图 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 16 3. 差异性竞争 产品或劳务的差别是指设计一系列有意义的差别，包括设计、成本
30、、质量、 使用简单、便于安放、有保障等，使本公司的产品与同竞争者产品或服务具有明 显的区别，从而使本企业产品或劳务处于一种不完全替代状态。一般说来，产品 或服务的不完全替代性愈高，则意味着产品或服务差别愈大，产品或服务间的竞 争激烈程度愈强，反之亦然。一个企业应该努力寻找和创造其市场提供物与竞争 者的区别以获得竞争优势。 4. 柔性竞争 柔性是指对市场的应变能力。一个企业或部门的柔性越强，其相对于不具有 如此柔性的企业来说就越具有竞争优势。应变包括生产量的增减、产品或劳务设 计的改变。企业“柔性管理”与传统的泰勒管理强调规范化、程序化、步调一致 不同，讲求管理软化，以管理的柔性化更加激发人的主
31、观能动作用，以适应现代 市场“刚性竞争”的需要。企业“柔性管理”包括柔性战略管理、柔性营销管理、 柔性生产与组织管理、柔性人才及工作时间管理等等。 5. 速度的竞争 现代企业面临着不可预测和不断变化的市场，面对市场的激烈竞争，企业只 有快速响应市场需求的变化，才能在竞争中取胜。速度是个广义的内容，它包含 快速决策、快速销售、快速、快速创新、快速反馈等。 我们可以通过以下案例来认识速度在现代企业竞争中的重要性。 案例：案例：AtlasAtlasDoorDoor 公司速度竞争的成功公司速度竞争的成功 AtlasDoor 是美国一个只有 10 年历史的公司，但是它的业绩惊人：年 平均销售增长率为 1
32、5，同行业的年均 销售增长率还不足 5；毛销售利润率 是 20，约为同行业平均值的 5 倍。 Atlas 没有债务。在这短短的 10 年内， Atlas 竞争实力居全行业之首。 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 17 AtlasDoor 的成功原因是什么？ 该公司的产品是工业用门，它的型号极多，顾客可根据其所需要的宽度、高 度、材料自行选择。由于重视品种，该企业几乎没有库存，大多数门在刚订购后 就能制造出来。该行业按顾客的订单，定做一般需要 4 个月才能供货。Atlas 的 战略优势是时间，它只需几周便就可供应任何订货。它建立了订货记录、设计、 制造和后勤供应系统，保证信息和
33、产品迅速可靠地流动。 首先，Atlas 建立了准时化的工厂 这些从概念上看很简单，它们需要有备用的工具和设备以减少变换时间，按 订购的产品来组织制造过程， 以及安排好进度以做到同时开始生产和完成所有的 零部件。结果，对该公司完成供货起到关键作用的工厂，其运营时间才占产品交 付周期的 2.5 周。 其次，Atlas 缩短了系统前端，即收到订货和组织加工这一阶段的时间。 通常，当顾客、经销商或销售人员向某一工业用门制造商询问有关价格和交 货情况时，他们要等一个多星期才能得到答复。如果顾客需要的门没有现货、没 有做出安排或没有设计，那么他们需要等待更长的时间。这就造成大量顾客在此 阶段的流失。 At
34、las 认识到缩短系统前段时间对争取客户的重要性。他们先是简化程序， 使整个订货记录、设计、定价和进度安排实现了自动化。今天，当顾客在电话询 问时， Atlas 就能对 95的订货进行报价和做出安排。它能迅速地对新的特定订 货进行设计， 因为它将以前所有特定订货的设计及有关生产方面的资料存到了计 算机中，建立了数据库，这大大减少了必须重新设计的任务量。 再次， Atlas 严格地控制后勤供应， 使所需的零配件及时无误地运至各工地。 一批订货需要的零配件很多， 要把它们汇集至工厂且确保没有差错是一个费 时的工作。然而更费时的是一些零配件没有按时装运。为此，Atlas 设计了一个 可对每一订货所需
35、的零配件进行跟踪的系统， 即保证它们都按时到达装运码头的 一个准时化的后勤运行系统。 在 Atlas 经营之初，经销商对该企业产品并不感兴趣。这些经销商往往热衷 于向大企业订货； 一般没有理由很少变换供货商。 但刚刚起步的 Atlas 规模很小， 不具备价格竞争优势。然而，它把自己定位为最后的供货商，即当大供货商不能 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 18 交货或错过订货期时，那些有可能来它这里订购的经销商。由于该行业一般订货 间隔期为 4 个月，这就给 Atlas 创造了机会。当求购电话打到 Atlas 时，Atlas 会以较高的报价回复，因为它能更快地交货。Atlas 不
36、仅产品售价高，而且由于 它的时间创新导致了产品成本降低，这两方面给它带来了巨额利润。 在短短的 10 年里，Atlas 成了美国 80经销商的最大工业用门供应商。有 了这一战略优势，该公司对经销商就有了选择权，它仅选择那些实力最强的经销 商并为它们送货上门。 继这一间接冲击之后，原有的竞争对手并没能有效地做出反应。这些竞争对 手普遍认为 Atlas 的这一增长势头不可能持续下去。他们以为，随着 Atlas 规模 的不断增大，其业绩将降到该行业平均水平之下。但是这一反应(或者就无反应) 只能说明了他们对时间是竞争优势之源缺乏基本的认识。反应上的迟缓只能使 Atlas 遥遥领先。当传统的企业把眼睛
37、盯着成本和规模时，新的竞争者己从时间 上获得了优势，远远地把它们抛在了后面。 二、企业核心竞争力的新观念 （一）企业竞争力概念 什么是企业竞争力？对这个问题的说法也各有千秋。小托马斯沃森对企 业竞争力的阐述值得参考。 小托马斯沃森在一个企业和它的信条中指出：“我认为一个企业成 功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题， 即这个组织是否完全调动了 其员工的聪明才智和工作激情。 它用什么来让员工找到共同的事业？在经历了一 次次的变动时，它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为 了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何 东西，但对这些信条则要终其一生
38、地坚持。” 竞争力不是简单地指利润、技术、管理之类的竞争优势，而必须是能够使企 业长期获得竞争优势的能力，它是一个企业基业长青的关键因素。 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 19 （二）企业的核心竞争力 1.企业核心竞争力概念 核心竞争力是对竞争力理论的延伸和发展。对具体企业来说， 不可能具有系 统竞争优势，而且每种竞争力不可能为其带来同等效用，只有那些最基本的、能 确保企业获得长期稳定的竞争优势的竞争力才称得上是核心竞争力。 核心竞争力 突出强调了企业内部核心资源与核心能力的整合， 企业核心竞争力是企业内部核 心资源与核心能力的整合力即企业保持持续竞争优势的源泉。 2.企业
39、核心竞争力的特征 （1）拓展性 企业核心竞争力为企业开拓多个产品或服务市场提供了“源动”支持。如全 球财富 500 强之一的佳能公司原来只是以生产照相机为主的地方性公司， 现在已 发展成生产打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生 产设备等多种产品的跨国公司，进入了多个市场。2002 年，佳能公司实现净销 售额 245.01 亿美元、净收入 15.89 亿美元。表面上看，似乎佳能的成功是技术 或品牌的延伸成功，实质上企业核心竞争力的拓展性，起到了重要的作用。如果 一个企业缺乏核心竞争力，它失去的不只是一种产品市场，而是一系列市场和机 遇。 （2）独特性 核心竞争力是企业个性
40、化发展的产物，它具有与众不同的独到之处。在企 业核心竞争力中不仅包括企业独特的技术技能、营销技能，还包括企业独特的文 化与管理内涵。这种独特性决定了企业核心竞争力只能是内生的，不能被轻易复 制。任何企业必须通过不断学习和积累才能创造出自己的核心竞争力。 （3）用户价值 核心竞争力必须以实现用户最终价值为宗旨， 即能够为用户提供根本性的好 处为目标。如 IBM 公司的核心竞争力就是比对手企业提供更有效、更迅速地满足 用户个性化需求。在计算机名牌林立，质量、服务、价格差异不大的情况下，IBM 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 20 公司具有竞争力，就是能够提供比别人更好的满足用户
41、个性化需求的产品或服 务。 （4）创新性 核心竞争力作为企业的一种无形产品，它也具有自己的生命周期。因此，企 业要使自己的核心竞争力为自己带来长期的竞争优势，就必须不断通过创新，包 括技术创新和管理创新。只有推陈出新，赋予企业核心竞争力以新的生命，才能 推动企业的长久、持续地发展。 （5）动态性 （2-2-13）面对不断发展变化的市场与环境，企业的核心竞争力必须作相 应的变化与调整。古语说得好，“不进则退”，没有变化就没有发展。企业的核 心竞争力只有在不断自我否定、自我调整中才能得以实现。例如，英特尔公司在 286 微处理器还在获利的鼎盛时期，就实施淘汰，发展 386 微处理器。正是这种 舍得
42、“抛弃自己孩子”的成功战略，才使该公司保持长久核心竞争力，这也是英 特尔公司能成为半导体“泱泱大国”的根本原因所在。 三、培育企业的核心竞争力 如何提升企业的核心竞争力？这是研究核心竞争力的关键环节。 度量核心竞 争力的两个重要尺度：价值增值和模仿难度。 价值增值说明核心竞争力服从于企业的核心目标利润， 但是获取价值增 值有多种途径；只有附之于模仿难度指标，才能从真正意义上体现出企业核心竞 争力的强弱。 培育企业核心竞争力有一个不断认识、开发、维持与创新的过程。 （一）合理定位 培育企业核心竞争力首先必须对自身有一个正确的认识，常言说得好 “知己知彼，百战不殆”，只有在对外部环境、内部条件，竞
43、争对手以及 自身的优势和弱势有一个清楚认识的基础上， 对本企业的核心竞争力作出一个合 理定位，这是培育核心竞争力的前提条件。 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 21 （二）积极开发 企业核心竞争力需要人们有意识地去认识、开发，才能获得。 如何开发企业的核心竞争力呢？ 1. 技术创新是开发核心竞争力的关键 现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发 挥，主要依靠核心技术和技术创新。 2. 文化创新是开发核心竞争力的基础 企业文化创新就是要围绕新技术革命的挑战和经济全球化、信息化，用新的 价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，使企业真正成为学习型组织和创
44、 造型组织，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。 3. 制度创新是开发核心竞争力的保证 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度为核心竞争 力的培育和提升提供了制度保证。 第三节 战略目标 未来学家托夫勒指出： “对没有战略 的企业来说， 就象是在险恶气候中飞行的 飞机， 始终在气流中颠簸， 在暴风雨中沉 浮， 最后很可能会迷失方向， 即使飞机不 坠毁，也不无耗尽燃料之虞。 ” 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 22 一、企业战略体系 （一）企业战略的概念 从广义上说，企业战略包括了企业的使命、目标、战略和策略。从狭义来 说，企业战略则是指企业为了实现使命和
45、长期目标而制定的一种具有总体性和 长远性特征的谋划。 在学习企业战略概念应该掌握的三个要点： 第一，企业战略不是对企业内部和外部环境中短期或非根本性变化的消极 反应，而是针对中长期根本性变化的积极反应。 第二，企业战略的制定不仅要借助理性思维和逻辑推理，而且也要借助想 象和直觉等非理性的思维。 第三， 企业战略并不是少数高层领导者的美好愿望， 而是企业的共同目标。 （二）企业战略的体系 企业战略体系分为两个层次：公司战略和职能战略。 公司战略又称总体战略， 是企业最高层次的战略。 它需要根据企业的使命、 目标，选择企业可以进入的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各 项经营业务相互支持、
46、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海 外制造业务的决策。 职能战略，又称职能层次战略，主要涉及企业各职能部门，如营销、财务 和生产运营等职能部门，如何更好地为整体战略服务，从而提高企业效率。 运营战略属于职能战略范畴，本章研究的重点是运营战略。 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 23 图 2-3 战略管理层次图 二、运营战略的内容 （一）运营战略的含义 运营战略是指企业设计的一套运用自己资源的政策和计划， 用以支持企业的 长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场；它的工作内容是在既定目 标导向下， 制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想以及在这指导思想下的决
47、 策规划、决策程序和内容；它的目标是使生产系统成为企业立足于市场，并获得 长期竞争优势的坚实基础。 （二）企业运营战略的内容 企业竞争战略内容含括极其广泛，主要包括以下几类： 使命使命 目标目标 公司战略公司战略 职能战略职能战略 财务财务 营销营销 运作运作 策略策略 策略策略 略略 策略策略 操作步骤操作步骤 操作步骤操作步骤 操作步骤操作步骤 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 24 1.产品的选择 企业目标市场确定后，就需要考虑选择生产什么样的产品，提供何种服务？ 怎样的产品或服务才能占领市场。产品或服务的选择是一项复杂而又重要的决 策，它的成败关系到企业的兴衰。 2.
48、生产能力计划 企业生产或服务能力应达到多大规模？这里不仅包括对生产或服务能力数 量上的需求，同时也包括在种类和时间上的需求。生产能力过大，会影响投资收 益率的提高；生产能力过小又会失去市场机会。因此，生产能力需求计划是企业 运营战略计划的重要内容。 3. 工厂设施的设计 工厂设施的设计包括厂址选择、设备布置以及确定生产或服务专业化水平。 工厂设施的设计对生产运营的效率有很大影响，如果厂址选择失误、设备布置不 当、专业化水平确定欠妥，对企业运营所造成的影响是长期的，有的甚至是不可 逆的。 工厂设施的设计与企业的生产类型密切的关系， 生产类型是单件小批还是大 量大批，都会影响到工厂设施的设计。 4
49、.技术水平生产的技术水平的决策直接影响到设备的选择、 自动化程度的确 定、设备的布置。最典型的例子就是汽车制造。 案例：轿车制造业的百年变迁案例：轿车制造业的百年变迁 100 年以前，汽车的制造主要依靠人的手工劳动，汽车 制造不仅效率低，而且成本昂贵，当时的汽车只能是达官贵 族们享用的奢侈品。汽车生产的技术革命不仅彻底改变了汽 车的生产组织形式， 而且也改变了人们的社会生活。 （见左面 的照片） 第一篇 企业运营管理总论 第二章 企业运营管理目标 25 本世纪初， 福特公司在制造型车时创造出影响整个世界工业的生产工艺生产流 水线，大幅度降低了生产周期和成本，同时也降低了售价，从而造就了世界汽车生产巨头福 特汽车公司。 在那个时代， 采用流水线这种大规模生产方式已经成为现代汽车生产方式的主 流， 这种方式一致延续到 80 年代。 当时的汽车生产是以“大而全”的汽车生产厂商为中心， 围绕少数几种车型来进行的。零部件生产依附或从属于汽车厂商
