1、v使命(Mission)陈述是公司的灵魂v她赋予公司个性的魅力v带给公司方向感、凝聚力v负载着对社会和公众的责任意识与道德意识v为腾飞中的公司开拓更广阔的视野；为低谷中的公司赢得智慧和力量v她使公司百年后仍发出真实的回响J.Abrahams:公司使命陈述的作者，2003，上海人民出版社 u组织使命的常见误区就是把完成使命的手段误作为使命本身。组织使命的常见误区就是把完成使命的手段误作为使命本身。著名管理学家彼德德鲁克曾指出的，美国几大铁路公司的衰落，可以归之为他们错误地以为自己就是铁路和火车本身，瑞士的许多钟表企业在20世纪60、70年代的倒闭，也是由于他们把自己等同于钟表的齿轮。只要满足了运
2、输和计时的需要，铁路和齿轮对只要满足了运输和计时的需要，铁路和齿轮对顾客而言都是无所谓的事情。顾客而言都是无所谓的事情。u核心使命的核心功能是引导和激励。核心使命的核心功能是引导和激励。“股东财富最大化”这样的使命是不会激发公司任何层次的人，而且几乎没有什么指导作用。“股东财富最大化”只适合那种还没有真正认清自己核心使命的公司。它只是一个理念的替代品，而且是一个劣质的替代品。u要超越股东财富最大化的境界，发现企业的真正使命，可以问你要超越股东财富最大化的境界，发现企业的真正使命，可以问你的核心团队成员：的核心团队成员：如果第二天你醒来，发现你拥有足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的
3、公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命激发你为这家公司继续贡献你的创造力？2v什么是企业使命及其组成什么是企业使命及其组成v 战略制定的第一项任务战略制定的第一项任务战略远景和使命战略远景和使命v 战略制定的第二项任务战略制定的第二项任务目标目标v 战略制定的第三项任务战略制定的第三项任务战略战略v 战略思维的不同模式战略思维的不同模式v 环境、战略、能力的匹配环境、战略、能力的匹配v SOWT分析分析v 案例讨论与课堂练习案例讨论与课堂练习3l企业使命：企业使命：是企业在社会进步和社会发展中所应担当的角色和责任，一般包括企业哲学和企业宗旨。l企业哲学企业哲学：是指企业为其
4、经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和准则。精神动力性；具有始终如一性。l企业宗旨企业宗旨：直企业现在和将来应从事何种活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业战略目标的依据性；阶段性。P.Druker：企业宗旨只有一个定义创造顾客创造顾客确立企业宗旨的原则。l远景：远景：是对一个组织未来状况的一个简明缩影的文字表述，确定组织的整体发展方向，是组织努力要达到的目标境界目标境界。而使命规定组织要去完成的任务任务。4q指出企业长期和近期面对的管理课题指出企业长期和近期面对的管理课题q指导管理决策指导管理决策,为未来做好准备为未来做好准备q唤起企业内外人员唤起企业内外人员/人士的响应人士的响
5、应经营业务经营业务未来市场定位未来市场定位未来服务的顾客群未来服务的顾客群将成为什么类型的公司将成为什么类型的公司战略远景和使命的作用战略远景和使命的作用5外部人员外部人员对企业使对企业使命的响应命的响应理解企理解企业使命业使命远景与远景与使命沟通使命沟通理解理解使命使命员工对使员工对使命的响应命的响应投资投资购买产品购买产品加入企业工作加入企业工作企企业业形形象象企业命名企业命名口号口号公开声明公开声明战战略略远远景景使使命命企业文化企业文化哲学哲学理念理念自我自我概念概念意图意图行为选择行为选择伦伦 理理承承 诺诺价值观念价值观念对内要求对内要求6v围绕人类的基本需求围绕人类的基本需求使公
6、司更有能力或更高效地使公司更有能力或更高效地满足已有的需求满足已有的需求v引导需求，公司的社会责任引导需求，公司的社会责任v思维张力，独特而可行的构思思维张力，独特而可行的构思v预见力预见力对外部环境因素变化的敏感和变化规律的对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力预见能力v获取资源与挖掘潜力获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用资源的战略性运用7哲学理念哲学理念企业的目的意图企业的目的意图期望企业在社会上的形象期望企业在社会上的形象期望企业的特征期望企业的特征体现决策者的体现决策者的价值观价值观信念信念行为准则行为准则业务领域业务领域产品产品市场市场功能功能地理范围地理范围8企业内人的能力企
7、业内人的能力企业内人的文化修养企业内人的文化修养企业内人的期望企业内人的期望企业内的权力结构企业内的权力结构企业内的战略领导状况企业内的战略领导状况企业的开放程度企业的开放程度9 企企 业业资源转换者资源转换者人力资源人力资源供应商供应商社区社区顾客顾客资金资金q对企业功能的正确理解对企业功能的正确理解企业企业资源转换者模型资源转换者模型10社会的功能社会的功能自身功能自身功能为社会创造财富为社会创造财富解决社会就业，提高职工生活水平解决社会就业，提高职工生活水平发展社会生产力发展社会生产力技术进步、造就社会人才技术进步、造就社会人才不断满足越来越高的人民需求，引导需求不断满足越来越高的人民需
8、求，引导需求保护生态环境保护生态环境社会伦理道德的保证社会伦理道德的保证不妨碍社会政治目的的实现不妨碍社会政治目的的实现在竞争中生存、盈利和成长在竞争中生存、盈利和成长满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目 的要求；和企业员工的目的要求。的要求；和企业员工的目的要求。贡贡献献性性合合法法性性企业的功能企业的功能11将使命或战略远景转换为特定的绩效目标将使命或战略远景转换为特定的绩效目标目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺推动公司富有创造性和行动集中推动公司富有创造性和行动集中若目标需要公司付出真正的努力，就有助于
9、建立一道防火若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。墙，抵御组织的自满情绪。将公司经营绩效集中在改进公将公司经营绩效集中在改进公司的财务业绩上司的财务业绩上将公司经营绩效集中在改进公将公司经营绩效集中在改进公司的竞争力和长期业务水平上司的竞争力和长期业务水平上财务绩效目标财务绩效目标战略绩效目标战略绩效目标12增加市场份额增加市场份额在质量服务产品性能上超过关键竞争者在质量服务产品性能上超过关键竞争者总成本低于竞争者总成本低于竞争者提高公司在顾客中的声誉提高公司在顾客中的声誉在国际市场上立足在国际市场上立足技术先进技术先进在新产品开发上领先在新产品开发上领先能
10、获取有吸引力的增长机会能获取有吸引力的增长机会13目目标重要性排序标重要性排序短、中、长期目标的配置原则短、中、长期目标的配置原则对目标的要求对目标的要求 定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性 简洁而明确，关键目标简洁而明确，关键目标差距（差距（Gap）分析）分析 高层领导换人高层领导换人 出现危机出现危机/机会机会 政政策上原因策上原因/社区提出要求社区提出要求 企业成长的过渡期企业成长的过渡期14v外部因素外部因素v内部因素内部因素已建立起来的与外部利益相关者的关系已建立起来的与外部利益相关者的关系某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观某
11、一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观.）企业规模企业规模企业内权力结构企业内权力结构一些客观原因一些客观原因组织内各层次的期望目标不同组织内各层次的期望目标不同资源与时间上的约束资源与时间上的约束有效性与效率间的矛盾有效性与效率间的矛盾低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾企业家素质企业家素质心理素质心理素质行为动机行为动机业务能力与开拓能力业务能力与开拓能力v原有使命与目标的惯性原有使命与目标的惯性15多元化公司多元化公司责任在公司层次的管理者公司战略公司战略双向影响双向影响责任在业务层次的总经理业务战略业务战略责任在一个业务单元或分公司内部主要职能
12、活动的领导双向影响双向影响双向影响双向影响职能战略职能战略（研究与开发、制造、市场营（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）销、财务、人力资源等）责任在生产工厂的管理者,地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管经营运作战略经营运作战略（区域及地区、生产工厂、（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）职能领域里的各个部门）战略制定金字塔4616单一业务公司单一业务公司责任在执行层次的管理者业务战略业务战略责任在业务范围内主要职能活动的领导职能战略职能战略（研究与开发、制造、市场（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）营销、财务、人力资源等）双向影响双向影响双向影响双向影响经
13、营运作战略经营运作战略（区域及地区、生产工厂、（区域及地区、生产工厂、职能领域里的部门）职能领域里的部门）责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者，以及更低一些层次的主管战略制定金字塔4717公司战略公司战略(Corporate Strategy)经营战略经营战略(Business Strategies)功能战略功能战略(Functional Strategies)多元化组合（事业组合、业务组合）多元化组合（事业组合、业务组合）多元化优化组合模式多元化优化组合模式维持生存、盈利、成长的优化组合维持生存、盈利、成长的优化组合利用协同效应优化组合利用协同效应优化组合动态优化组合动态优化组合行业
14、内的竞争战略行业内的竞争战略职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划经营运作战略（策略）经营运作战略（策略）(Operating Strategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略一线生产部门具体运作中的关键战略与策略18公司战略公司战略(Corporate Strategy)经营战略经营战略(Business Strategies)功能战略功能战略(Functional Strategies)产品组合战略产品组合战略前向前向/后向一体化战略后向一体化战略竞争战略竞争战略实现经营战略所采取的战略实现经营战略所采取的战略经营运作战略（策略）经
15、营运作战略（策略）(Operating Strategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略一线生产部门具体运作中的关键战略与策略19公司层公司层公司的业务范围公司的业务范围 与与 战略远景战略远景目标体系目标体系目标体系目标体系目标体系目标体系目标体系目标体系战略战略战略战略经营层经营层经营单位的战略远景经营单位的战略远景 与与 使命使命功能层功能层基层基层(车间车间,地区地区)使命使命各功能领域各功能领域 战略战略各功能领域各功能领域 使命使命各基层单位各基层单位 战略战略20企业目的模式企业目的模式利益均衡者模式利益均衡者模式行业与组织模式（行业与组织模式（I/O）基于资源模式（
16、基于资源模式（RBV）21 企业能否实现企业能否实现“两个基本目的两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。次要问题。以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是：1.企业能否获得高平均水平的投资收益率企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境很大程度上取决于外部环境;2.同一行业内的竞争企业同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大他们的资源与能力差别不大;3.实施战略所需的资源实施战略所需的资源,在企业间可
17、以流动在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相并且在一般情况下可以互相模仿模仿;4.管理者是理性的管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。决策原则是追求利润最大化。22企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基两个基本目的本目的”
18、；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。仍能获得较高的利润。以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是：1.由于资源有限由于资源有限/稀缺稀缺,且有些资源是难以模仿的且有些资源是难以模仿的,替代的替代的,使各竞争企业的资源和能使各竞争企业的资源和能力是有区别的力是有区别的;2.竞争企业间的投资收益率差别竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别主要源于资源和能力差别;3.行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源
19、和无形资产人力资源和无形资产;4.一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能支持其主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力战略的独特资源和能力23Industrial Organization ModelResource-Based Model环境环境研究研究 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境资源资源 输入资源输入资源能力能力整合资源力量形式有效的执行能力整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势竞争优势核心能力造成的竞争优势核心能力造成的竞争优势识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业高于平均水平的投资权益率高于平
20、均水平的投资权益率战略制定和实施战略制定和实施实现竞争优势的战略实现竞争优势的战略识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业 该行业有潜在盈利能力该行业有潜在盈利能力战略制定战略制定 能取得竞争优势的战略能取得竞争优势的战略资源与能力资源与能力 所需资源与能力的开发与获得所需资源与能力的开发与获得战略实施战略实施 行动计划行动计划超额利润回报超额利润回报超额利润回报超额利润回报24u你如何理解匹配？般配？u关于匹配界定：一致、相容、互补、适应、协同。关于匹配界定：一致、相容、互补、适应、协同。（注意概念层次：战略与战术、全局与部分、宏（注意概念层次：战略与战术、全局与部分、宏观与微观、集体与个体）观
21、与微观、集体与个体）u战略匹配：依据：战略远景战略远景使命使命目标目标战略战略之间的之间的关系关系战略与环境的匹配能力与战略的匹配（反之亦然）战略匹配从层次上看体现为适应、协同和进取25环境是企业选择战略的出发点、依据和限制条件环境是企业选择战略的出发点、依据和限制条件。战略与环境匹配：战略攻势导向创新攻势：产品、市场、技术组合偏离原来低水平的状态。市场攻势：企业市场战略的竞争性。能力与战略匹配：能力是企业制定战略出发点、能力与战略匹配：能力是企业制定战略出发点、依据和限制条件依据和限制条件。实质是企业能力适应环境变化的反应。适应的度量：开放性、目标追求、对环境刺激敏感性。匹配原则匹配原则：内
22、外结合、扬优克劣26 环境、战略与能力的匹配关系表环境、战略与能力的匹配关系表有产品、有产品、市场市场 张，增强产品张，增强产品的适应性的适应性 张，以熟悉的张，以熟悉的技术开发相关技术开发相关产品产品 扩张，开发新扩张，开发新产品，采用新产品，采用新技术技术 开发创新的产品，开发创新的产品，采用全新的技术采用全新的技术 战战略略类类型型 市场攻势市场攻势使产品使产品为市场为市场所需要所需要 保持市场占有保持市场占有率率 扩大市场占有扩大市场占有率率 采用新的营销采用新的营销观念观念 采用开拓性的市采用开拓性的市场观念场观念 名称名称 看管的看管的生产的生产的 市场销售的市场销售的 战略的战略
23、的 灵活的灵活的 抵制转抵制转换换 适应于转换性适应于转换性的的 寻求通常的转寻求通常的转换。配合性的换。配合性的 寻求有关的转寻求有关的转换。总体的换。总体的 寻求新奇的转换。寻求新奇的转换。创造创造 能能力力开开放放性性 开放性开放性 追求高效率追求高效率追求有效性追求有效性 封闭系统封闭系统 开放系统开放系统 来源：此表摘自解培才主编来源：此表摘自解培才主编工业企业经营战略工业企业经营战略.北京北京:中国人民大学出版社中国人民大学出版社,1992,P.19,1992,P.1922.22.略有删节略有删节 等级等级 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 名称名称 重复的重复的扩张的扩张的
24、 转换的转换的 突变的突变的 意外的意外的 对未来事对未来事件的熟悉件的熟悉程度程度熟悉的熟悉的运用经验可以运用经验可以推断推断突发的、但与突发的、但与经验有关经验有关突发的，只有突发的，只有部分与经验有部分与经验有关关突发的，并且是以突发的，并且是以前未遇到的前未遇到的环环境境动动荡荡程程度度 未来的可未来的可预测性预测性重复出重复出现，不需现，不需要预测要预测通过推断可以通过推断可以预知预知可以预测威胁可以预测威胁和机会和机会可以预言可以预言 部分可以预言部分可以预言 名称名称稳定的稳定的反应的反应的预见的预见的探索的探索的创新的创新的创新攻势创新攻势维持原维持原向相似市场扩向相似市场扩向
25、相关市场扩向相关市场扩向非相关市场向非相关市场打开全新的市场，打开全新的市场，27基本假设、实质与目标：基本假设、实质与目标：企业战略应当建立在自身优势的基础之上，同企业战略应当建立在自身优势的基础之上，同时需要避免自己的弱势是战略获取成功的关键。时需要避免自己的弱势是战略获取成功的关键。企业需要结合环境分析对所发现的机会、威胁、机会、威胁、优势和劣势优势和劣势进行整合分析（SWOT），通过商业环境分析和企业战略能力分析发现主要因素，形成可能的战略选择，其实质是战略匹配过程战略匹配过程。面对外界机会，发展企业内部强势，改正企业内部弱势，同时回避外界威胁回避外界威胁，实现从强势到机会强势到机会的
26、转变的转变。请看下图:SWOT分析模型的实质。281、列出通过对企业内、外部环境分析获得的SWOT分析矩阵与战略选择的基础；292、组合匹配分析：SO组合：机会与关联性资源、能力的组合-发展；ST组合：威胁与企业关联性优势的组合-多元化；WT组合：威胁与关联性弱势的组合-防御；WO组合：机会与关联性弱势的组合-转型、合作。3、结论：（1）几个内在因素和几个外在因素有机结合产生可供选择的战略；（2）战略选择的陈述避免一般化，尽可能具体。3031环境属性界定：环境属性界定：着眼环境的复杂与动态性组合格局，明确对企业经营环境要素的基本分析模式；情景规划：情景规划：着眼宏观环境因素组合分析，理清出现可
27、能性最大的行业环境演化趋势；波特波特5力模型分析：力模型分析：着眼关键利益相关者综合分析，理清主要行业壁垒和竞争性成本优劣势的来源及行业赢利性，明确行业总体吸引力；战略群分析：战略群分析：着眼行业内不同战略类型企业群的竞争位置和赢利性，明确行业内市场细分的吸引力；关键成功因素分析：关键成功因素分析：着眼影响企业生存与发展的最具有制约性、动荡性和复杂性要素（宏观、行业和微观因素）的重点分析与综合评价，明确企业战略管理要素；评价矩阵分析：评价矩阵分析：着眼于在明确企业内部和外部战略要素（关键成功因素）基础上的战略象限分析，明确企业的总体优势或劣势地位，是明确企业具体战略导向的前提；SWOT分析：分
28、析：着眼企业4类战略要素的象限匹配分析，明确企业基于SO战略导向的可选择战略体系。32应用案例应用案例情景规划分析情景规划分析5力因素分析力因素分析战略群分析战略群分析关键成功因素关键成功因素评价矩阵评价矩阵SWOT分析分析资源、能力与价值链等资源、能力与价值链等环境性质分析环境性质分析战略量化评估战略量化评估l树立质量法制观念、提高全员质量意识。23.1.523.1.5Thursday,January 05,2023l人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2:08:402:08:402:081/5/2023 2:08:40 AMl安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。23.1.52:08
29、:402:08Jan-235-Jan-23l加强交通建设管理，确保工程建设质量。2:08:402:08:402:08Thursday,January 05,2023l安全在于心细，事故出在麻痹。23.1.523.1.52:08:402:08:40January 5,2023l踏实肯干，努力奋斗。2023年1月5日上午2时8分23.1.523.1.5l追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2023年1月5日星期四上午2时8分40秒2:08:4023.1.5l严格把控质量关，让生产更加有保障。2023年1月上午2时8分23.1.52:08January 5,2023l作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2023年1月5日星期四2时08分40秒2:08:405 January 2023l好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。上午2时8分40秒上午2时8分2:08:4023.1.5l专注今天，好好努力，剩下的交给时间。23.1.523.1.52:082:08:402:08:40Jan-23l牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2023年1月5日星期四2时08分40秒Thursday,January 05,2023l相信相信得力量。23.1.52023年1月5日星期四2时08分40秒23.1.5谢谢大家！谢谢大家！
