1、1.分析影响企业发展的一般环境因素与具体环境因素。分析影响企业发展的一般环境因素与具体环境因素。2.掌握组织结构设计的基本原理；掌握组织结构设计的基本原理；3.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；1.运用五种竞争力量模型进行组织环境分析。运用五种竞争力量模型进行组织环境分析。2.运用波士顿矩阵进行组织经营分析。运用波士顿矩阵进行组织经营分析。3.掌握组织结构设计的原则与方法。掌握组织结构设计的原则与方法。4.把握按照组织职能设计的要点。把握按照组织职能设计的要点。5.学会运用组织整体优化的方法。学会运用组织整体优化的方法。返回知识点技能点 3.1
2、 3.1影响企业的环境因素影响企业的环境因素 3.2 3.2企业环境分析企业环境分析 3.3 3.3组织工作与组织结构设计组织工作与组织结构设计3.43.4组织结构设计方法组织结构设计方法返回返回走进管理3.1.2影响企业的具体环境因素影响企业的具体环境因素一、资源供应者一、资源供应者二、服务对象二、服务对象三、竞争对手三、竞争对手四、政府管理部门四、政府管理部门五、社会特殊利益代表组织五、社会特殊利益代表组织3.2.1五种竞争力量模型五种竞争力量模型 图图3-1五种竞争力量模型五种竞争力量模型3.2.2波士顿矩阵波士顿矩阵 图图3-2业务业务(或产品或产品)组合分析法组合分析法在图在图32中
3、中,圆圈分别代表企业的各项业务圆圈分别代表企业的各项业务,圆圈在图上的位置圆圈在图上的位置表示各项业务的市场增长率和相对市场占有率表示各项业务的市场增长率和相对市场占有率,而圆圈的大而圆圈的大小则表示各项业务销售额的大小。小则表示各项业务销售额的大小。3.3.1组织工作的任务组织工作的任务一、规定组织中每个人的责任一、规定组织中每个人的责任二、规定组织成员之间的关系二、规定组织成员之间的关系三、调动组织中每个成员的积极性三、调动组织中每个成员的积极性返回一、战略目标导向原则一、战略目标导向原则二、顾客满意原则二、顾客满意原则三、有效管理幅度原则三、有效管理幅度原则四、分工与协调原则四、分工与协
4、调原则五、相对稳定和适时调整与变革原则五、相对稳定和适时调整与变革原则 返回3.3.3组织结构设计工作的内容组织结构设计工作的内容 组织结构设计工作组织结构设计工作,具有涉及面广具有涉及面广,内容繁杂的特点内容繁杂的特点,其对组织未来运其对组织未来运行的效率和效果有着重要的影响。为保证组织结构设计的成功行的效率和效果有着重要的影响。为保证组织结构设计的成功,其工作必须其工作必须科学、有步骤地进行。如图科学、有步骤地进行。如图33所示。所示。3.4.1职能结构设计职能结构设计 组织设计是设计组织框架的基础和前提组织设计是设计组织框架的基础和前提,只有先只有先理清组织的运作流程及各项职能理清组织的
5、运作流程及各项职能,才能科学地划分管才能科学地划分管理层次、部门及其结构。理层次、部门及其结构。(1)总体目标总体目标,反映组织基本功能的目标反映组织基本功能的目标;(2)职能目标职能目标,对完成组织总体目标应从事哪些工作的对完成组织总体目标应从事哪些工作的规定规定,本质上反映了实现组织整体功能应具备的工作本质上反映了实现组织整体功能应具备的工作职能职能;(3)工作目标工作目标,是对为完成组织总体目标而开展的各项是对为完成组织总体目标而开展的各项职能工作应达到什么程度的规定。职能工作应达到什么程度的规定。职能目标设计应注意以下两方面的问题职能目标设计应注意以下两方面的问题:(1)职能目标的形成
6、应是由粗到细的分解过职能目标的形成应是由粗到细的分解过程程,经过分解经过分解,可能形成多级的职能目标体系。可能形成多级的职能目标体系。(2)职能目标的粗细应适度。职能目标的划职能目标的粗细应适度。职能目标的划分可有两种基本方式分可有两种基本方式,即专业性划分方式和即专业性划分方式和综合性划分方式。综合性划分方式。3.4.2管理层次设计管理层次设计管理层次是指组织在纵向分级管理的基础管理层次是指组织在纵向分级管理的基础上形成的组织层次。上形成的组织层次。一、管理层次的划分一、管理层次的划分二、管理幅度的确定二、管理幅度的确定管理幅度是指一个上级管理人员直接指挥管理幅度是指一个上级管理人员直接指挥
7、的下级人员的人数的下级人员的人数,一般来说一般来说,在一定的组织在一定的组织规模条件下规模条件下,管理者管理幅度的多少管理者管理幅度的多少,在很大在很大程度上制约着组织层次的多少。管理幅度程度上制约着组织层次的多少。管理幅度与组织层次的关系是反比例关系与组织层次的关系是反比例关系,即在组织即在组织成员数量一定的条件下成员数量一定的条件下,管理幅度加大管理幅度加大,组织组织层次就会减少层次就会减少;反之反之,管理幅度缩小管理幅度缩小,组织层组织层次就要增加。次就要增加。一、职能部门化一、职能部门化职能部门化是指按管理职能划分管理单位职能部门化是指按管理职能划分管理单位,即将具有相同即将具有相同管
8、理职能的人集中在一个部门工作管理职能的人集中在一个部门工作二、产品部门化二、产品部门化产品部门化是指按行业或产品划分管理单位。产品部门化是指按行业或产品划分管理单位。三、地区部门化三、地区部门化地区部门化是指按照地理位置划分管理单地区部门化是指按照地理位置划分管理单位位四、服务对象部门化四、服务对象部门化 服务对象部门化是指按组织不同的服务对服务对象部门化是指按组织不同的服务对象划分管理单位。象划分管理单位。五、工艺过程部门化五、工艺过程部门化 工艺过程部门化是指按照生产技术工艺特工艺过程部门化是指按照生产技术工艺特点划分管理单位点划分管理单位 部门划分的各种方法部门划分的各种方法,最终都是为
9、了实现最终都是为了实现组织的目标。每种方法都有其优缺点组织的目标。每种方法都有其优缺点,每个组每个组织的横向部门结构都可能是多种方法的综合。织的横向部门结构都可能是多种方法的综合。组织结构设计时组织结构设计时,应综合考虑应综合考虑。1 1、组织目标与任务；组织目标与任务；2 2、组织环境；组织环境；3 3、组织的战略及其所处发展阶段；组织的战略及其所处发展阶段；4 4、生产条件与技术状况；生产条件与技术状况；5 5、组织规模；组织规模；6 6、人员结构与素质。人员结构与素质。注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能，注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能，明确关键职能；并将其分解为具
10、体的业务与管理工明确关键职能；并将其分解为具体的业务与管理工作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。权责，进行岗位培训。返回一、职权划分一、职权划分（一）（一）职权职权1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。职责则是行使权力所要达
11、到的目的和必须履行的义务。2、职权类型。管理者的职权有、职权类型。管理者的职权有3种类型：种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。员授予的决策与指挥权。返回1、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理工作目标，而将组织的权力在各管理部门、
12、管理层次、管理职务中进行配置与分授。层次、管理职务中进行配置与分授。2、职权分配的类型。职权横向配置。即依目标职权分配的类型。职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。权与分权的关系问题。返回职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。职权关系是指组织中各职位之
13、间在职权与职责上的联系。1建立明晰的职权结构。建立明晰的职权结构。建立清晰的等级链建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长例如，一所院校的等级链：院长副院长副院长系主任系主任系副主系副主任任教研室主任。教研室主任。明确划分权责界限。明确划分权责界限。制定并严格执行政策、程序和规范制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。职权关系。2协调职权关系。协调职权关系。要互相尊重职权。加强沟通与配
14、合。要互相尊重职权。加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。的支持与配合。返回（一）（一）集权与分权的性质与特征集权与分权的性质与特征（二）（二）影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素（三）（三）分分权的实施权的实施 返回集权与分权是指职权在不同管理层集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状
15、态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。集权有利于组织实现统一指挥、集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。极性。而分权的优缺点则正与集权相反。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将
16、业务与日常管理权尽可能多地放给基层。策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。返回1、组织因素。（、组织因素。（1）组织规模的大小；（）组织规模的大小；（2）所管）所管理的工作的性质与特点；（理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策）管理职责与决策的重要性；（的重要性；（4）管理控制技术发展程度。）管理控制技术发展程度。2、环境因素。组织所面临环境的复杂程度。、环境因素。组织所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。环境因素都
17、关系到集权与分权问题。3、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。关系等因素也影响集权与分权程度。返回1 1、分权的标志、分权的标志 决策的数量决策的数量 决策的范围决策的范围 决策的性质决策的性质 对下级决策的控制程度对下级决策的控制程度2 2、分权的途径、分权的途径 制度分权制度分权 工作工作授权（见下页）授权（见下页）返回1.1.授权的优越性。授权的优越性。授权有利于组
18、织目标的实现；授授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2.2.授权的要求。授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对
19、性原则，即上级授权给利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。上级必须保有必要的控制。3.3.授权的步骤。授权的步骤。（1 1）下达任务；（）下达任务；（2 2）授予权利；）授予权利；（3 3）监控与考核）监控与考核返回 宜宾某宜宾某化妆品商行授权营业员在商化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有取得一定的良好效果。你
20、认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？你作为总经理将怎么办？返回 组织的横向结构设计，主要解决组织组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。合作的部门问题，即划分部门问题。（一）部门划分的原则（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法（二）部门划分的方法返回 部门划分，就是将组织总的管理职能进行科部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理学
21、分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。部门划分的原则：部门划分的原则：1 1、有效性原则、有效性原则 2 2、专业化原则、专业化原则 3 3、满足社会心理需要原则、满足社会心理需要原则返回1 1、按人数划分部门。、按人数划分部门。2 2、按生产经营过程划分部门。、按生产经营过程划分部门。3 3、按产品划分部门。、按产品划分部门。4 4、按职能划分部门。、按职能划分部门。5 5、按区域划分部门。、按区域划分部门。返回 组织的纵向结构设计主要是科学地设组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管
22、理层次问题。计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。（一）管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次（二）组织的高层结构、扁平结构（二）组织的高层结构、扁平结构返回1 1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。决定管理幅度的主要因素有：管理工作的性质决定管理幅度的主要因素有：管理工作的性质与难度；管理者的素质与管理能力；被管理者的与难度；管理者的素质与管理能力；被管理者的素质与工作能力；工作条件与工作环境。素质与工作能力；工作条件与工作环境。古典学者主张窄小的跨度，通常不超过古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6 6人，以人，以便对下属保持紧密控制。
23、便对下属保持紧密控制。2 2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一级管理组织的组织等级。3 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。返回 由于管理幅度与管理层次这两个变量由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。两种组织结构类型。1 1、高层结构的特点。高层结构是指组织的管、高层结构的特点。高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。结构
24、。优点：有利于控制；权责关系明确；有利优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会于增强管理者权威；为下级提供晋升机会缺点：增加管理费用；影响信息传输；不缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。利于调动下级积极性。返回2、扁平结构的特点。扁平结构是指组织的、扁平结构的特点。扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。组织结构。优点：有利于发挥下级积极性和自主性；优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。输；节省管
25、理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。学生讨论：什么样的组织结构最为普遍适学生讨论：什么样的组织结构最为普遍适用，才能达到最有效的效果。用，才能达到最有效的效果。最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感叹道：“我们对我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。种人人为我，却无我为人
26、人的精神。他还他还说：说：表面上把企业分成较小的单位，应该表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。向的管理者，他们比以前更受利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。扁平式组织的缺点。返回（一）（一）直线制直线制（二）（二）职能制职能制（三）（三）直线直线职能制职能制（四）（四）事业部制事业部制（五）（五）矩阵制矩阵制（六）（六）委员会制委员会制返回1
27、、含义。直线制是指组、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实高管理层到最基层，实行直线垂直领导。行直线垂直领导。2 2、优点。沟通迅速；指、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。挥统一；责任明确。3、缺点。管理者负担过、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组、适用。适用于小型组织。织。经理经理部主任部主任部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长图4.1直线制组织结构形式 返回1、含义。在组织内设置、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向权在各自业务范围
28、内向下级下达命令。也就是下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职各基层组织都接受各职能部门的领导。能部门的领导。2、优点。有利专业管理、优点。有利专业管理职能的充分发挥。职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥、缺点。破坏统一指挥原则。原则。4、适用。上图所示的这适用。上图所示的这种原始意义上的职能制种原始意义上的职能制无现实意义。无现实意义。经经 理理职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构工工 段段 或或 班班 组组职能职能机构机构工工 人人4.2 职能制 返回1、含义。直线职能制是、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，纵向的直线指挥系统，又
29、设置横向的职能管理又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管为主体建立的两维的管理组织。如图理组织。如图4.3所示。所示。2、优点。既保证组织的、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专统一指挥，又加强了专业化管理。业化管理。3、缺点。直线人员与参、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。谋人员关系难协调。4 4、适用。目前绝大多数组、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。织均采用这种组织模式。厂长厂长职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室职能组职能组车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任职能组职能组班组长班组长班组长班组
30、长班组长班组长图图4.3直线直线职能制组织结构形式职能制组织结构形式 返回1 1、事业部制。、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。是一种分权化体制。划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。公司高层集
31、中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。者要求高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织面对多个不同市场大规模组织.下页下页事业部制与直线职能制在结事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？两者的本质差别是什么？返回1 1、含义。矩阵制是、含义。矩阵制是由按职能划分的纵由按职能划分的纵向指挥系统与按项向指挥系统与按项目组成的横向系统目组成的横向系统结 合 而 成 的 组结 合 而 成 的 组织。织。2、优点。纵横结合，、优点。纵横
32、结合，有利于配合；人员有利于配合；人员组合富有弹性。组合富有弹性。3、缺点。破坏命令、缺点。破坏命令统一原则。统一原则。4、适用。主要适用、适用。主要适用于突击性、临时性于突击性、临时性任务。任务。下页学生讨论：就你所了解的组织或工作，指就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。出矩阵制所适应的对象。返回1 1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2 2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职属性。组
33、织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3 3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。富有弹性。4 4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。体决策，责任不清。5 5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组、
34、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。建委员会进行管理。你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。积极从事哪种类型的活动。返回 本单元主要介绍组织本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问计、组织结构形式等问题。题。返回1、举例说明什么是组织？、举例说明什么是组织？2、如何理解组织工作的原则？、如何理解组织工作的原则？3、组织结构设计的要求与方法有哪些？、组织结构设计的要求与方法有哪些？4、组织结构有哪些基本类型？、组织结构有哪些基本类型？返回
