1、A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 1 2002 培训内容培训内容n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 2 2002 企业发展战略制定企业发展战略制定n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 3 2002 分析框架分析框架关键关键步骤：步骤：l了解和评估当前的业务状况l确定企业核心能力l制定企业发展的
2、财务目标l确定可能实现增长的各种发展机会l衡量各个机会对企业发展的影响l了解行业/市场发展状况l确定行业主要影响因素及关键成功因素l结合客户的核心能力，制定战略方案选择标准l根据影响的大小来排出战略方案的优先次序l能力/差距分析l确定企业发展战略l确定战略实施的资源及风险l制定战略实施计划成果：成果：l理由充分的企业发展远景目标l实现企业增长的候选方案l改进方案的衡量标准l企业发展战略l实施计划1 12 23 34 45 5制定实制定实施计划施计划企业现状评估企业现状评估和目标制定和目标制定确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会
3、并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选科尔尼拥有一套完善的制定企业发展战略的方法科尔尼拥有一套完善的制定企业发展战略的方法A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 4 2002 制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况，确定企业的远景目标务状况，确定企业的远景目标1 12 23 34 45 5分析框架分析框架核心竞争力核心竞争力业务状况业务状况财务目标与财务目标与限制条件限制条件l评估核心竞争力和可被利用的能力l理解当前的业务状况l确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实制定实施计划施计划企业评估企
4、业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 5 2002 第二步确定战略方案的选择标准第二步确定战略方案的选择标准1 12 23 34 45 5分析框架分析框架行业行业/市场市场事实分析事实分析客户自身竞争客户自身竞争能力评估能力评估对于企业成对于企业成功的主要市功的主要市场影响因素场影响因素和关键成功和关键成功因素因素l市场规模l市场增长l产品生命周期l竞争状况l资源需要l利润率l市场进入的难易l
5、市场份额l产品线l成本优势l公司形象l管理能力制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 6 2002 第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选1 12 23 34 45 5分析框架分析框架找出发展机会找出发展机会市场吸引力市场吸引
6、力/主主要成功因素分析要成功因素分析客户能力分析客户能力分析初步筛选初步筛选出的战略出的战略方案方案各个机会对客户各个机会对客户业务的影响业务的影响制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标明确机会与最明确机会与最终确定发展战终确定发展战略略找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 7 2002 在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，我们将协助客户制定出最终的发展战略的差距之后，我们将协助客
7、户制定出最终的发展战略分析方案和目分析方案和目标的可行性标的可行性进一步确定企进一步确定企业发展机会业发展机会分析框架分析框架1 12 23 34 45 5l根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距l预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距-收入/利润/投资风险/回报l进一步改进业务表现l缩小与企业发展目标之间的差距l企业发展机会的最终排序发展战略发展战略制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选A.T.Kear
8、ney 47/Color Template_GC/RZ 8 2002 最后，需要制定一套企业战略的实施计划最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施战略实施的必要条件的必要条件分析框架分析框架1 12 23 34 45 5l资源l过程与步骤实施计划实施计划下一步下一步制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 9 2002 企业发展战略制定企业发展战略制定n基本概
9、念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析 2.2.白色家电工业白色家电工业n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 10 2002 我们的客户是中国白色家电的市场先锋之一；客户我们的客户是中国白色家电的市场先锋之一；客户在新世纪提出了雄心勃勃的业务发展目标在新世纪提出了雄心勃勃的业务发展目标 40 40亿人民币亿人民币200200亿人民币亿人民币9898年年集团集团销售销售额额20052005年目标年目标客户未来五年的发展计划客户未来五年的发展计划项目背景项目背景以每年53%的增长率在十年内成长了70倍名列全国“最畅销白色家
10、电品牌”之一全国盈利最佳的白色家电厂商之一A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 11 2002 但是，该公司所面临的挑战也是前所未有的但是，该公司所面临的挑战也是前所未有的未来未来“翱翔翱翔”(可持续的成长可持续的成长)90年代初期-90年代末期“起飞起飞”1989-90年代初期“生存生存”经营目标经营目标面临挑战面临挑战扭亏为盈业务增长和市场扩展成为全球白色家电的成为全球白色家电的领先企业？领先企业？科技水平的障碍在服务和质量方面观念的转变市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入融资和资本管理的创新管理人才的招募和培养一个更明确的蓝图？一个清晰的，
11、始终如一的品牌定位?技术在公司发展中应扮演的角色?组织扩大后的复杂性？业务和投资提案的优先次序？管理人才的紧缺?优化生产经营?客户的发客户的发展阶段展阶段A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 12 2002 企业发展战略制定企业发展战略制定n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 13 2002 资产与负债成本与利润现金流融资能力要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持制定企业制定企业发展战略发展战略所需
12、信息所需信息企业外企业外部信息部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略及产品信息企业内企业内部数据部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 14 2002 企业发展战略制定企业发展战略制定n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 15 2002 培训内容培训内容n科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司
13、简介n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 16 2002 精益资产管理精益资产管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 17 2002 企业股东价值的增长是同企业的经济回报密切相关的企业股东价值的增长是同企业的经济回报密切相关的股东价值增长率同企业经济回报增长率的关系股东价值增长率同企业经济回报增长率的关系-60-40-200204
14、06080100-25-20-15-10-5051015202530股东价值增长率股东价值增长率%经济回报增长率经济回报增长率%企业奋斗的方向企业奋斗的方向R2=75%资料来源:Compustat;科尔尼分析精益资产管理A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 18 2002 而影响企业的经济回报主要有三个因素而影响企业的经济回报主要有三个因素运营资本运营资本=固定资产固定资产(1)(1)+流动资产流动资产通过流程、设施和设备的优化配置来优化固定资产通过自有、外包的和合资业务的优化组合来节约投资通过固定资产同存货水平比例关系的优化来优化流动资充足的产能以满足市场的
15、需求经济资本经济资本低成本的核心竞争能力可以确保企业的边际利润和总体利润的最大化成本控制成本控制规模和运营战略要求企业在未来保持持续的收入增长 产品市场 地理市场收入收入经济回报经济回报股东价值股东价值注:(1)经营性固定资产通常包括工厂、设备、销售设施和设备以及运输资产同企业的资同企业的资产使用效率产使用效率有关，经常有关，经常被忽视被忽视精益资产管理A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 19 2002 科尔尼拥有一套系统而富有成效的精益资产管理方法科尔尼拥有一套系统而富有成效的精益资产管理方法财务财务运营运营科尔尼公司的精益资产管理方法科尔尼公司的精益资产
16、管理方法 目标目标:提高所需资产的有效性 操作操作:改进设备负荷率增加运转率提高产品出厂率固定资产有效性固定资产有效性(OAE)OAE)目标目标:流动资产需求最小化 操作操作:降低存货减少应收款改善付款条件优化外汇管理流动资产管理流动资产管理(WCM)WCM)目标目标:合理调整固定资产 操作操作:确定资产的目的和贡献调整外购和自制比例精益资产投资,加快企业扩张精益资产结构精益资产结构(LAS)LAS)目标目标:综合诊断企业资产管理水平 操作操作:行业内外对比,找到改进机会 制定改进规划“绿地建厂”作出发点GOALGOAL1)1)目标目标:沟通供应和销售 操作操作:明确销售服务水平,优化管理充分
17、利用存货缩短供货周期销售和运营计划销售和运营计划(S&OP)S&OP)市场市场/客户客户战略战略注:1).经营活动全球领先纲要 :本培训重点精益资产管理A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 20 2002 利用利用GOALGOAL诊断分析方法可以对企业的整体资产利用诊断分析方法可以对企业的整体资产利用效率有一个粗略的认识效率有一个粗略的认识世界著名企业营业收入与运营资产比例世界著名企业营业收入与运营资产比例(OROOA)OROOA)0%10%20%30%19941995199619971998朗讯朗讯(28.2%)(28.2%)西门子西门子(2.2%)(2.2
18、%)ABB(10.9%in 1997)ABB(10.9%in 1997)通用电器通用电器(7.8%)(7.8%)摩托罗拉摩托罗拉(5.0%)(5.0%)Matsushita(10.2%)Matsushita(10.2%)OROOA:营业收入/平均运营资产西门子整体资产西门子整体资产利用效率较低利用效率较低精益资产管理实例实例A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 21 2002 对固定资产有效性（对固定资产有效性（OAEOAE）的分析通常会产生重大的的分析通常会产生重大的效率改善的机会效率改善的机会 固定资产有效性固定资产有效性(OAE)OAE)优化的基本原理优
19、化的基本原理定义定义OAE=OAE=运转率运转率 x 负荷率负荷率 x 产品出厂率产品出厂率1)1)%x%x%可实现的产量可实现的产量实际产量实际产量运转率负荷率增加的负荷率增加的负荷率实际负荷率实际负荷率提高的提高的运转时间运转时间实际运转时间实际运转时间通过充分利用现通过充分利用现有产能减少单位有产能减少单位成本成本产品出厂率注：1).指一次出厂率 原理精益资产管理A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 22 2002 销售和运营计划是一个协调组织计划、目标和局限销售和运营计划是一个协调组织计划、目标和局限性的跨功能的优化过程性的跨功能的优化过程过程概览过程
20、概览实施举措实施举措最佳操作最佳操作为保持业绩，企业必须对市场的变化作出快速的反应 市场变化，例如销售不足 业务措施，例如存货增加或减少 大部分管理者将S&OP过程看作一套主要的“监控手段”，使得他们可以做出明确的折衷和决策销售和需求管理 生产能力管理 运营资本管理企业要建立明确的流程来：收集或评估刚出现的市场变化信息 做出跨部门的反应并平衡冲突目标最佳惯例使得各部门功能为组织的最佳利益服务 足够的协调 充分考虑对企业的整体影响 结果是权责一致S&OP是 一个正规的每月都要进行的市场营销计划制定流程，分配生产能力并以协调的方式提供物流支持精益资产管理A.T.Kearney 47/Color T
21、emplate_GC/RZ 23 2002 精益资产管理精益资产管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 24 2002 科尔尼将这套精益资产管理方法在不同的行业进行科尔尼将这套精益资产管理方法在不同的行业进行了成功的应用了成功的应用科尔尼的资产效率管理经验科尔尼的资产效率管理经验 科尔尼曾经为许多世界著名公司进行资产管理和运营优化 Amoco AMP BASF Coca-Cola Deere&Company Delphi Federal Express General M
22、otors Glaxo H.J.Heinz&Co.Henkel Kellogg Nabisco Borden Phillips Petroleum Rolls-Royce 科尔尼可以提供周全的解决方案科尔尼可以提供周全的解决方案 在战略、运营、财务资本运作的方面有丰富的咨询经验，并帮助实现切实的效益 提供全面的方法 GOAL资产有效性评估工具 固定资产有效性(OAE)方法提高固定资产的有效性 精益资产管理(LAS)方法对固定资产结构进行战略调整销售和运营计划（S&OP）改善存货管理拥有一个有全球咨询经验的高级顾问组成的项目组将提供流动资产管理（WCM）的方案 具有在各个层面进行优化的丰富经验精
23、益资产管理案例分析A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 25 2002 科尔尼曾帮一家国际知名的高科技电子元件制造企业科尔尼曾帮一家国际知名的高科技电子元件制造企业进行资产效率优化进行资产效率优化 客户是一家知名的跨国电子元件制造企业，主要生产汽车、高科技产品和耐用消费品的电子配件。客户在资产使用效率和股东价值创造方面明显落后于先进企业项目背景项目背景项目目标项目目标现状描述现状描述 通过资产效率优化和其他成本优化措施降低运营成本并节约资本投资 在全球生产网络范围内推广最佳操作模式。网络结构网络结构运营状况运营状况 在30个国家有90多个企业/工厂 本地化/区
24、域市场主导的生产制造网络战略 设施利用率低 纵向整合 企业/工厂的运营成本和效益极不稳定精益资产管理案例分析A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 26 2002 精益资产管理精益资产管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 27 2002 利用科尔尼的精益资产管理方法进行资产效率优化，利用科尔尼的精益资产管理方法进行资产效率优化，必须有以下信息数据的支持必须有以下信息数据的支持 设备负荷率 设备运转率 产品出厂率固定资产有效性固定资产有效性
25、(OAE)OAE)存货状况 现金流状况 应收/应付款数据 外汇市场趋势流动资产管理流动资产管理(WCM)WCM)资产设施价值及地理分布 各资产设施的利用率 各生产设施的产出及效益 运营成本精益资产结构精益资产结构(LAS)LAS)基本财务信息基本财务信息 资产与负债 损益表 GOALGOAL1)1)销售管理状况 存货水平 供货周期销售和运营计划销售和运营计划(S&OP)S&OP)注:1).经营活动全球领先纲要精益资产管理数据要求A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 28 2002 精益资产管理精益资产管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要
26、求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 29 2002 培训内容培训内容n科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 30 2002 并购整合并购整合n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 31 2002 并购整合过程中涉及许多并购整
27、合过程中涉及许多“常规常规”的管理问题的管理问题对组织模式的选择(总部的职能,业务单元的职能)组织结构图和人员的配备寻找和管理有潜质的员工责权划分组织组织明确沟通的职责划分确定沟通对象(股东,雇员,管理层,)选择沟通的媒体(计划,支持,).沟通沟通明确并购后的企业的经营范围明确各个业务单元的经营范围重组那些与战略不直接相关的行动战略战略支持行动支持行动根据可以共享的最优运营模式对现有流程进行重组明确可共享的服务对信息系统的选择和整合.结构结构明确法律上和财务上的结构不同业务单元在进行地区的布局对管理规程的看法在各地进行基建的决策整合方法整合方法对整合阶段的管理(关闭,报告,运营原则,)决定整合
28、最后期限的选择决定实施的方法.并购整合A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 32 2002 范围范围所做的大量的决定涉及现有运营范围内的几乎所有部门和职能 但是有四项但是有四项“非常规非常规”因素增加了并购整合问题因素增加了并购整合问题的复杂性的复杂性时间压力时间压力所有的利益相关方都希望尽快进入实施阶段(股东,雇员,管理层,管制委员会,政府,)所有的决定都不能拖延同时性同时性战略性、策略性、运营的诸多问题同时存在，需要同时做出决定各决定之间有强烈的相互依存性短期目标和长期战略之间可能存在矛盾人力因素人力因素大量的人员需要参与该项工作(运营人员,总部工作人员和
29、高级管理人员)存在文化不融和的风险常规管理决定常规管理决定Selection of an organisational model(role of the HQ,of the business units)Organisational chart and selection of peopleIdentification and management of high-potential people Roles and responsibilities Levels of delegationLevels of authority and accountability(objectives,p
30、erformance measurement,compensation,)Decision processes and entities(committees)OrganisationOrganisationDefinition of communication rules Identification of communication targets(shareholders,employees,management and labour,)Selection of communication media(planning,support,).CommunicationCommunicati
31、onDefinition of the scope of the combined entityDefinition of the business units scopeRestructuring of non-strategic activitiesDefinition of financial and operational objectives.StrategyStrategySupport Support ActivitiesActivitiesProcess alignment and best practice sharing Definition of shared servi
32、cesAlignment and selection of information systems.StructureStructureDefinition of the legal and fiscal structuresChoice of the geographic location of the different entitiesRespect of regulationsReal estate decisions.Integration Integration ApproachesApproachesManagement of the transition phase(closi
33、ng,reporting,operating rules,)Choice of integration deadlinesDefinition of implementation approaches.并购整合A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 33 2002 这些复杂性解释了许多并购没有能够创造预期的价这些复杂性解释了许多并购没有能够创造预期的价值的原因值的原因注：(1)所有在该表中股东价值创造和损失相对于行业平均水平的幅度是在宣布合并的3个月之前和24个月之后统计的；所有股东的收益包括分红和估价的增值资料来源:科尔尼1998年全球 PMI 调查行业中价值
34、创造具体的范围行业中价值创造具体的范围 (1)(1)股东价值股东价值的创造的创造39.9%-67.7%33.3%-42.3%航空航空和国防和国防矿产和矿产和建材建材17.7%-23.6%汽车汽车和交通和交通35.1%-36.6%35.5%-73.4%消费品消费品行业行业12.8%-31.5%公用事业公用事业6.9%-34.2%通信通信和电子和电子23.8%-47.9%建筑建筑和机械和机械银行银行43.0%-52.6%55.8%媒体媒体和娱乐和娱乐-47.4%化工化工和医药和医药股东价值股东价值的损失的损失并购整合A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 34 20
35、02 3.并购后的整合并购后的整合2.并购方案的评估与执并购方案的评估与执行行1.并购战略及对象选并购战略及对象选择择明晰公司和各事业部/业务单元目标结合下列情况中评估天山的核心竞争力和战略定位:行业吸引力竞争情况管理层的经验和预期将业务增长战略的各种可能性按优先级排序详细说明公司和各部门的筛选标准广泛筛选识别并评估供最后选择的目标将目标按优先级排序对目标候选方案进行选择和详细评估:业务计划财务评估业绩改进潜力为投标制定详细行动计划时间安排融资选择沟通计划进行尽职调查(法律、财务)和商业调查与相关方一起再次详细讨论业务计划就并购的考虑事项达成一致完成文档记载获得必要的批准(股东、董事会)风险管
36、理实施计划成立整合小组建立新结构、重新明确责任和激励措施科尔尼科尔尼有一套系统的并购整合规程来保证并购整合有一套系统的并购整合规程来保证并购整合的成功的成功阶段阶段主要活动主要活动并购整合A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 35 2002 并购战略的确定：企业增长战略及目标是制定并购并购战略的确定：企业增长战略及目标是制定并购战略的基础战略的基础并购战略必须源于公司整体增长战略并购战略必须源于公司整体增长战略愿景愿景增长的目标增长的目标增长的战略选择增长的战略选择自然增长自然增长并购并购合资合资结盟结盟并购战略并购战略市场市场/客户动态客户动态竞争对手态势竞
37、争对手态势资源态势资源态势/分析分析企业整体增长战略制定过程企业整体增长战略制定过程发展新业务发展新业务并购整合A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 36 2002 对企业整体增长战略的评估将有助于明确创造股东对企业整体增长战略的评估将有助于明确创造股东价值的来源和并购候选方案的选择标准价值的来源和并购候选方案的选择标准产品产品/市场细分市场细分竞争者动态竞争者动态战略选择战略选择运营价值运营价值战略性资源动态战略性资源动态/分析分析市场市场/顾客动态顾客动态战略价值战略价值财务价值财务价值兼并和收购目标兼并和收购目标价值来源并购整合A.T.Kearney 4
38、7/Color Template_GC/RZ 37 2002 并购方案的评估与执行：我们需要一个经过充分计划并购方案的评估与执行：我们需要一个经过充分计划的并购估值流程评估整合对企业的价值创造的并购估值流程评估整合对企业的价值创造股东价值增加“挤出价值及其它*”协同效应价值并购目标并购目标的独立价的独立价值值支付的全支付的全部价值部价值股东价值破坏“挤出价值及其它*”协同效应价值并购目标并购目标的独立价的独立价值值支付的全支付的全部价值部价值“价值创造价值创造”的并购的并购“价值破坏价值破坏”的并购的并购价值创造的并购是双赢的状况，通过合价值创造的并购是双赢的状况，通过合并创造的股东价值由双方
39、共享并创造的股东价值由双方共享价值破坏的并购是单赢状况，没有或只创价值破坏的并购是单赢状况，没有或只创造了很少的股东价值，或者创造的价值小造了很少的股东价值，或者创造的价值小于并购对象的股东出让的价值于并购对象的股东出让的价值注：挤出价值是指并购对象通过取长补短的改善可能获得的价值。其它价值包括重组价值及税收和其它财务价值并购整合A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 38 2002 股东从并购过程中获得的价值通常由五部分组成股东从并购过程中获得的价值通常由五部分组成并购目标的独并购目标的独立价值立价值协同效应价值协同效应价值重组价值重组价值挤出价值挤出价值税收
40、和其它财税收和其它财务价值务价值并购目标企业单独存在、持续经营的价值，它通常是所支付价值的最大一个组成部分两个或两个以上企业合并以后，有可能获得独自经营所不可能获得的价值，例如来自于收入增加或成本削减并购目标企业中存在超出其运营价值的业务中，将其中的一项或多项业务实行撤资，这是因为这些业务对其他人来讲可能更有价值通过减少单位成本，增加利润或减少资产使用，改善并购目标企业公司业绩不好的资产，以不断的创造价值并购一家有额外现金或未充分使用其借款能力的公司时，可以获得财务和税收益处，主要功能是使并购者可以利用并购目标企业的资产和现金流借款，产生可以抵税的利息费用获得的全部价值获得的全部价值并购整合A
41、.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 39 2002 可预期时期以后的价值现金流现金流12345年年来自于来自于并购的并购的全部价全部价值值按资本加权平均成本（按资本加权平均成本（WACCWACC）（1 1）折现折现来自于挤出价值的收益来自于协同效应的收益来自于并购目标企业(持续经 营)的收益从并购交易得到的全部价值可以通过将所有未来预从并购交易得到的全部价值可以通过将所有未来预期现金流折算为现值来量化期现金流折算为现值来量化注：在实际计算中，经常使用期望投资回报率并购整合A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 40 2002 方
42、案的评估方案的评估执行执行战略制定战略制定与对象选与对象选择择并购后的并购后的整合整合进行高水平进行高水平的计划并创的计划并创建整合的基建整合的基础设施础设施管理整体的管理整体的并购后整合并购后整合实施运营实施运营和职能整合和职能整合创建控制中心，并创建控制中心，并启动整体的整合管启动整体的整合管理理整合小组规划运营整合小组规划运营和职能上的整合和职能上的整合阶段阶段 I:I:细致的整合规划细致的整合规划阶段阶段 IIA:IIA:实施实施可以分三个阶段来对并购后的整合管理可以分三个阶段来对并购后的整合管理具体整合任具体整合任务的管理务的管理整体的整合整体的整合管理管理阶段阶段0 0：高水平的计
43、划与准备高水平的计划与准备阶段阶段 IIB:IIB:继续实施继续实施1 12 23 3并购整合A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 41 2002 特别应指出的是，在并购后整合中的文化特征是至特别应指出的是，在并购后整合中的文化特征是至关重要的元素，必须仔细分析关重要的元素，必须仔细分析弱弱强强 顾客导向顾客导向 成本导向成本导向 服务导向服务导向 风险导向风险导向 管理导向管理导向决定哪些文决定哪些文化特征支持化特征支持并加强整合并加强整合的效果的效果!sllsllsslss天山l 并购对象并购整合示意示意A.T.Kearney 47/Color Templ
44、ate_GC/RZ 42 2002 并购整合并购整合n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 43 2002 5074926636676671.578我们的客户企业对我们的客户企业对A A企业的兼并为客户带来高利润的企业的兼并为客户带来高利润的业务增长机会业务增长机会销售收入销售收入(百万百万)CAGR(95-99):+5,6%1941766336647391.348产量产量(千吨千吨)CAGR(95-99):+30,7%19951996199719981999客户客户+A A
45、企业企业199919991995199619971998199923792559947920836112423723947668410019951996199719981999客户客户+A A企业企业19991999/吨产出吨产出销售销售收入收入EBITEBIT其它其它2616261627982798104710471005100590390311711171CAGR(95-99)-19%-19%-22%-22%-19%-19%客户客户客户客户客户客户客户客户+A A企业企业19991999并购整合-案例分析A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 44 2002
46、 并购整合并购整合n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 45 2002 一个成功兼并重组咨询项目必须有以下信息的支持一个成功兼并重组咨询项目必须有以下信息的支持兼并重组项兼并重组项目所需信息目所需信息行业发展信息行业发展信息企业财务信息企业财务信息1)1)生产经营信息生产经营信息1)1)其他信息其他信息1)1)行业趋势市场规模与市场份额竞争状况损益状况融资能力财务风险信息资产负债状况现金流产品结构生产经营成本企业文化核心竞争优势人力资源配置IT 系统企业组织结构注:1).包
47、括实施兼并企业和被兼并企业并购整合-数据要求A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 46 2002 并购整合并购整合n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 47 2002 THANK YOUSUCCESS2023-1-1647可编辑可编辑A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 48 2002 培训内容培训内容n科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整
48、合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 49 2002 战略采购方法战略采购方法n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 50 2002 确定供应商与本企业合作关系的确定供应商与本企业合作关系的整体价值整体价值 根据对供应市场与供应商业务动根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来设计解决方案态的深刻了解来设计解决方案 采用不同的购买策略来调整与供采用不同的购买策略来调整与供应商的关系应商的关系
49、对组织结构作出必要的改变，使对组织结构作出必要的改变，使得本企业的采购人员与供应商能得本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系不断改进供求关系原则原则战略采购战略采购战略采购方法的定义与原则战略采购方法的定义与原则透过严谨而系统性的工作程序，透过严谨而系统性的工作程序，在維持在維持/改善品质、服务与技术之改善品质、服务与技术之水平的同时减少外购物资、物品水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本与服务的整体成本战略采购方法A.T.Kearney 47/Color Template_GC/RZ 51 2002 方法应用方法应用科尔尼公司的战略采购方法由七个前后紧密相连的科尔尼公司的战略采购方
50、法由七个前后紧密相连的步骤组成步骤组成建立采购类别建立采购类别制定采购战略制定采购战略建立供应商名单建立供应商名单选择实施路径选择实施路径选择供应商选择供应商与供应商进行运营整合与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较不断进行供应市场基准比较采用此方法以达成本企业的业采用此方法以达成本企业的业务与运营需求务与运营需求将工作方法、工具、与经驗介将工作方法、工具、与经驗介绍給本企业的采购小组绍給本企业的采购小组战略采购并非总是一成不变战略采购并非总是一成不变，而是一个需要灵活运用和不断而是一个需要灵活运用和不断改进的工作改进的工作战略采购方法A.T.Kearney 47/Color Templ
