1、课程目录n第一部分 我们面对的现实n第二部分 个性化创建现代企业人力资源管理制度体系n第三部分 高效人力资源管理的质量保证体系要点我们的信念和追求我们的信念和追求人才是唯一持久性的人才是唯一持久性的竞争优势竞争优势第一部分第一部分我们面对的现实 未来趋势及对管理人员的意义未来趋势及对管理人员的意义未来趋势未来趋势对管理人员的意义对管理人员的意义n变化的速度越来越快变化的速度越来越快n更加全球化的计划更加全球化的计划n成长的重要性和更易变的新兴经济成长的重要性和更易变的新兴经济n知识的基本角色和知识工作者的重要性知识的基本角色和知识工作者的重要性n持续的、加速的价值消费需求持续的、加速的价值消费
2、需求n顾客和员工都在增长的更大的个人需要顾客和员工都在增长的更大的个人需要n技术和产品的生命周期更短技术和产品的生命周期更短n服务作为分水岭的重要性不断增长服务作为分水岭的重要性不断增长n更复杂更复杂n不同国家人口变化产生不同的影响不同国家人口变化产生不同的影响n企业间合并、介入和转让的情况将增加企业间合并、介入和转让的情况将增加n在一些领域将出现规则，而在另一些领在一些领域将出现规则，而在另一些领 域则依然保持无规则状态域则依然保持无规则状态n战略认识、判断和快速行动的需要战略认识、判断和快速行动的需要n处理复杂问题的需要处理复杂问题的需要n国际视野成为必要国际视野成为必要n必须能够在差异性
3、和多样性中游刃有余必须能够在差异性和多样性中游刃有余n必须是好奇的、兴趣广泛的、超前思维必须是好奇的、兴趣广泛的、超前思维n重视宽广的经验重视宽广的经验n沟通是关键沟通是关键n技术知识，特别是信息技术，将变得越技术知识，特别是信息技术，将变得越来越重要来越重要全球化及全球化及WTO对中国人才开发的影响对中国人才开发的影响n就业结构发生变化n就业台阶提升n人才竞争激烈n制定与实施人才战略根本大事n强调国际惯例和国际规则n档案管理 契约管理n集体谈判、集体协议定工资n学位、职称国际互认n人才市场受到国外中介机构冲击n行政管理受到挑战突出表现：突出表现：人才流动是必然趋势人才流动是必然趋势n将会有一
4、个较长时期的人才流动、调整、整合、优化的过程。n每个人都在需求公平回报、发展平台、自我发展机会等。n国内外公司都在尝试采用一切手段吸引人才。高科技企业的人力资源调查n50.5%的青年肯定自己不怕失业；n肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。n专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。n那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。n那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作
5、的仅占1/3（34.9%）。知识型员工的特点自主性自主性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威流动意愿强流动意愿强知识经济时代的人才特点知识经济时代的人才特点（1）每一员工作为知识的载体；（2）信息的取舍将取决于员工的价值取向；（3）个人能力的渐趋渺小和弱化，必将追求团队合作，企业决策的诞生将有赖于“集体英雄主义”的形成。知识经济时代的人才特点知识经济时代的人才特点（4）企业真正的“比较竞争优势”却来自员工团队的“集体创新”和“集体责任感”。（5）每个人都在寻求个人价值实现的极大化，尽管价值实现的
6、极大化有赖于团队的帮助和支持。（6）员工思想、行为上的自由追求是以接受团队所有成员遵循的“共同信念”为前提的。人才竞争的现实特点人才竞争的现实特点n人才流动是人才竞争的必然结果n人才竞争方式单一 多样化n远距离竞争 零距离竞争n国内竞争国际化n国际竞争国内化n个人流失 集体辞职如摩托罗拉中国公司1997年的雇员有1.5万人,其中中国雇员1.47万人,外国雇员300人。1999年，外国雇员降为150人。WTO对管理人才挑战对管理人才挑战n“以质论价”的分离均衡n管理人才的结构短缺与结构失衡1、高管人才短缺层次结构不合理2、适用型人才短缺专业结构不合理3、中青年人才短缺年龄结构不合理4、精经管的统
7、御人才短缺才能结构不合理5、创新开拓型人才短缺素质结构不合理n不平等竞争与人才观念、规则变化n为“预”而思，为“立”而行政府、企业、中介与员工的定位n政府：规则制定与环境营造政府：规则制定与环境营造n企业：共同利益体企业：共同利益体n人才市场：降低壁垒、全国统一人才市场：降低壁垒、全国统一n管理者：原则性领导管理者：原则性领导n员工：规则性职业人员工：规则性职业人政府为提升人才竞争力服务n制定法规n营造环境n改革户藉制度 n为国企留驻人才提供方略n企业根据市场自主决策人才管理n为企业提供人才状况信息与参考性人才资质评价标准鼓励、规范人才合理流动鼓励、规范人才合理流动营造人才大市场营造人才大市场
8、n为人才优化配置提供代理服务n全国统一的人才大市场n为人才提供良好的社会保障n规范科学的人才职业指导技术应用n提高服务人员心理学素养n理顺人才流动的法规构建组织与员工利益共同体构建组织与员工利益共同体n共同远景n共同价值n共同参与n共同发展n共同分享人才本身的定位人才本身的定位n所有人都是人才“大人才观”n职业经营管理者：原则性领导n员工：规则性职业人企业人力资源管理诊断要点企业人力资源管理诊断要点（一）宏观层面 人力资源管理的政策环境（二）中观层面 公司治理结构、经营者激励约束机制、人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断（三）微观层面 人力资源规划、岗位分析、业绩考核、能力开发和教育培训、薪
9、酬管理、劳资关系、人际关系、职业管理等。中国企业人力资源管理现状n大多数企业的人力资源管理还处于传统行政大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。性人事管理阶段。n大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。策。n人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。有许多人力资源管理的功能远未完善。n人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。公司的人力资源。n国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分
10、缺乏如何将这些先进的人力资源管理却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。制度、措施的技术手段、途径。n员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。励员工努力工作。（1）找不到企业）找不到企业所需要的人才；所需要的人才；（2）用不好人才；）用不好人才；（3）激不活人才；）激不活人才；（4）留不住人才。）留不住人才。中国企业人力资源管理中国企业人力资源管理现实选择现实选择方向：方向：程式化与人性化的融合关键：关键：程式化制度体系建设措施：措施：国际化
11、与本土化结合关注：关注：技术与管理并重当前国内企业当前国内企业普遍做法：普遍做法：1、拿来主义、拿来主义2、摸着石头过河、摸着石头过河3、聘请外脑、聘请外脑4、内外共同研究、内外共同研究？应对挑战的工作思路了解、掌握现代人力资源管理思想、理念诊断企业人力资源及其管理现状个性化创建企业人力资源管理制度体系第二部分个性化创建现代企业人力资源管理制度体系 认识人认识人=管理人管理人现代HRM与传统人事管理的区别 1）传统：以事为中心 现代：以人为中心 2）传统：人是成本 现代：人是资源 3）传统：单一部门的职责 现代：每个部门的职责 4）传统：静态性、独立事务 现代：动态性、整体战略现代人力资源管理
12、与传统人事现代人力资源管理与传统人事管理的区别表管理的区别表 项目 人力资源管理 人事管理 观念 目的 模式 视野 性质 深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门的关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角色 部门属性 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门 视员工为成本负担 保障组织短期目标的实现 以事为中心 狭窄、短期性 战术、业务性 被动、注重管好 单一、分散 简单 执行层 控制 对立、抵触
13、管理、控制 命令式的、独裁式的 例行、记载 非生产、非效益部门 直线经理与人力资源管理专职直线经理与人力资源管理专职人员的分工表人员的分工表 职能 直线经理的活动与责任 人力资源管理专职人员的责任 确保 提供职务分析的有关信息；人力资源计划与组织战略的协调与均衡；直接参与面试，决定人员的录用与分配 职务分析书的编写；人力资源规划的制定；做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的发布、人员体检、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等等）开发 组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导、帮助员工设计个人发展计划 制定员工培训计划；为员工培训提供
14、服务（如场地、器材、资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）培训 报偿 直接负责员工绩效评估、工资、奖惩制度及其他激励措施的实施 绩效评估方法与制度的确定；工资、福利制度的制定；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需求与服务 整合 组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与处理；信息的收集与反馈 沟通制度的制定；沟通渠道的畅通保障；部门间的协调；信息的处理；企业文化的传播；员工组织同化工作的开展；员工档案的管理 调控 劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策 员工调控政策的制定；直线经理调控决策的审核与贯彻；对直线经理
15、实行调控；为离退员工提供咨询与服务 人力资源管理职能弱化了吗？n自1991年始，人力资源管理预算下降了40%；nHR从业人员缩减了近25%；nHRM职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。价值追求才是唯一：价值追求才是唯一：HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个组织的运做用更多的时间与直线部门合作来改进整个组织的运做效率。效率。组织的目标n组织的目标是改进：S（服务）（服务）Q（质量）（质量）P（生产率）（生产率）现代企业HRM目标 关键 目标HRD&M激活人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者
16、投资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴人力资源管理的人力资源管理的“赛场赛场”知道怎么玩，就是世界上最伟大的比赛。知道怎么玩，就是世界上最伟大的比赛。人力资源管理的人力资源管理的“赛场赛场”QWL=工作生活的质量工作生活的质量 EAPs=员工辅导计划员工辅导计划职能部门职能部门生产率生产率质量质量服务服务QWL运作运作 生产 设计 维护 采购销售销售/营销营销 销售 服务 市场调查 广告/公共关系管理管理 信息系统 财务 计划产量新产品维修采购订单销售额解决的投诉对市场的反应设计的广告职务成本发票即时计划返产率重新设计故障错误订单利润率产品召回率数据可用率复制错误再运行帐单错误率预期计
17、划即时出货接受事故即时到货客户支持解决问题留住客户解决反馈更快的服务清楚的文件简明的计划压力士气离职安全满意人力资源管理人力资源管理雇佣成本记录错误率建议阶段EAPs人力资源管理职能定位Dave Ulrich 的人力资源冠军工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务 和资源共享”关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主 以人为本 角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人人力资源管理职能定位Dave Ulrich
18、的人力资源冠军工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务 和资源共享”关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主 以人为本 角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动建立组织架框设计评估体系带头改进工作中不合理的地方分清工作轻重缓急和优先次序变革催化剂：培养变革能力确定培养变革能力的七大关键成功因素为每一关键成功因素备案，监控其发展确定每一成功因素的改进方案把七个
19、关键因素看成是一个互动的过程员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系，争取员工的最大贡献。（十个C的方法）给员工充分授权Control给员工介绍远景和方向Commitment工作有足够挑战Challenging团队合作Collaboration员工分享成功果实Compensation开放式交流Communication受到应有的尊重Concern for due Process提供工具Computer&technology有能力胜任工作Competence行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高改进工作流程重新思考人力资源为企业改造的价值现代现代HRHR部门的定位与管理理念部门的定位
20、与管理理念定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本现代HRM的内涵：系统管理人现代HRM的内涵：系统管理人n基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析n宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等n微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则的新准则 n沟通、共识；沟通、共识；n信任、承诺；信任、承诺；n尊重、自主；尊重、自主；n服务、支持；服务、支持；n创新、学习；创新、学习；n
21、合作、支援；合作、支援；n授权、赋能。授权、赋能。关于人力资源管理的几个观念关于人力资源管理的几个观念n大人才观大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心专业人才和核心专业人才n三位一体三位一体政府引导、组织组织、个体开发政府引导、组织组织、个体开发n鼓励流动鼓励流动人力资本与位置、工作的匹配优化人力资本与位置、工作的匹配优化n资本较量资本较量首先是人力资本的较量首先是人力资本的较量n制度规范制度规范人与组织的共同发展人与组织的共同发展n承认差异承认差异人力资本管理的出发点人力资本管理的出发点 n重在激励重在激励人力资本管理的切入点人力资本管理的切
22、入点国内企业对人的看法关于人力资源管理制度构建中关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考几对观念的思考n一、战略目标的贯彻与背离n二、大一统与个性化定制n三、人力资源工作者的独立与服从n四、差异与雷同n五、组织目标与个人目标n六、国际化与本土化n七、程序化与人性化n八、技术与管理n九、指挥与辅导n十、经验与理论绩优企业人力资本管理系统解释绩优企业人力资本管理系统解释n平衡价值的确定平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值n执着地坚持一个核心策略执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略制定并
23、长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略n文化文化系统的联系系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高n大量多方面的信息交流大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任绩优企业人力资源管理系统解释绩优企业人力资源管理系统解释n与利益相关者合伙与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源n合作合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地公司内部互相支持、分享资源和能力，
24、在竞争中立于不败之地n创新与冒险创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新管理风险、快速学习并进行面向市场的创新n竞争的激情竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司绩效优异企业人力资源管理要点绩效优异企业人力资源管理要点1、甄选合格的人甄选合格的人n使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序n实施一个适当的工作、岗位分析实施一个适当的工作、岗位分析n对每一个新员工建立高期望值对每一个新员工建立高期望值n监测招聘程序的效率监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划、正确的培训和发
25、展计划n使技能的发展满足经营的需要使技能的发展满足经营的需要n每一个员工都必须建立个人发展计划每一个员工都必须建立个人发展计划n如果可能，新员工应建立内心目标如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通、有效的沟通n确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上n价值体系必须明白无误地宣布并予以实施价值体系必须明白无误地宣布并予以实施n对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划n对企业和个人的表现和绩效了如指掌对企业和个人的表现和绩效了如指掌绩效优异企业人力资源管理要点绩效优异企业人力资源管理要
26、点4、每一个人都认识到自己的角色责任、每一个人都认识到自己的角色责任n致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估n每年至少要做出一次素质评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机、各个层面员工的动机n他们必须感觉到自己的价值他们必须感觉到自己的价值n他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动n奖励体系必须公平合理奖励体系必须公平合理n员工的所有权必须得到鼓励员工的所有权必须得到鼓励n避免使用陈腐的避免使用陈腐的“他们和我们他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差的做法来凸显经
27、理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神、在企业内倡导创新精神n持续的远景展望持续的远景展望n鼓励尝试鼓励尝试经常是一个更好的方法经常是一个更好的方法目前中国企业人力资源管理制度目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向核心价值导向n战略绩效导向战略绩效导向n员工发展导向员工发展导向n企业价值观导向企业价值观导向n制度公平导向制度公平导向n竞争动力导向竞争动力导向HRMHRM机制保证机制保证1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3建立利益共同体的协作机制（合力）4推行“工作学习”的创新机制（活力）5
28、营造全员责任环境影响机制（责任力）6依靠规范制度的约束机制（群体动力）7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8完善社会化的保障机制（安全与保障力）HRM体系构建的目标n规范企业人力资源管理规范企业人力资源管理n搭建基础管理平台搭建基础管理平台n营造良好企业氛围、凝聚人心营造良好企业氛围、凝聚人心n开发员工潜能开发员工潜能n激活人力资源激活人力资源n提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力当前中国各类组织人力资源管理制度创建定位n三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理n三大机制能进能出能上能下激励约束n三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的：目的：建立高
29、效、激活人力资源、适合组织特点的人力资源管理制度体系建立高效、激活人力资源、适合组织特点的人力资源管理制度体系中国企业中国企业HRD&M核心体系理解核心体系理解n人力规划人力规划 HRD&M方向方向n岗位分析岗位分析 HRD&M平台平台n绩效考核绩效考核 HRD&M关键中介关键中介n薪酬体系薪酬体系 HRD&M动力动力n人才培育人才培育 HRD&M保证保证 形成一个闭环系统形成一个闭环系统 人力资源管理制度体系理解人力资源管理制度体系理解(3P3P模式联动模式联动)SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹
30、配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构组织文化组织文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程第三部分第三部分高效人力资源管理质量保证体系要点高效人力资源管理质量保证体系建设思路（4P）核心核心核心制核心制 思路思路度体系度体系 要点要点内涵内涵原理原理（P）核心技术核心技术（PT）核心流程核心流程（PP）哲学理念哲学理念（P）战略规划战略规划岗位分析岗位分析人才选聘人才选聘绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人才培育人才培育职业管理职业管理队伍建设队伍建设要点一要点一发展方
31、向发展方向 HRM战略规划战略规划HRM规划体系核心规划体系核心 1、科学设置灵活的组织结构、岗位与编制、科学设置灵活的组织结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。和编制。2、准确及时的人员配置准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相
32、关岗位体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。配置人才。林泽炎/2002/7HRM规划体系核心规划体系核心3.员工能力开发与职业规划员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。职业管理。4.实施管理职务与关键技术岗位继任计实施管理职务与关键技术岗位继任计划划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人
33、立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。才保证。HRM规划体系核心规划体系核心5、分类实施工作绩效管理、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。门，应用行事历及目标管理考评员工个体。6、完善、规范分享成功的
34、激励方案、完善、规范分享成功的激励方案准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。员工与企业共同发展、成长。HRM规划体系核心规划体系核心 7、明确人力资源部及其相关部门的角色定位明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人人力资源
35、管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。要点二要点二HRM制度体系平台构建 岗位分析工作分析或职位分析n对每一位职员的工作职位对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过进行信息收集、记录的过程。程。岗位分析在人力资源管理中的作用何时需要实施岗位分析何时
36、需要实施岗位分析n缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚；责和要求不清楚；n虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；去实施；n经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；n刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；n当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；n当需要对员工的绩效进行考核时，发现
37、没有根据岗位确定考核的当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；标准；n当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当前岗位分析的问题及思路 主要问题主要问题：员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题极大地极大地激活人激活人职务双轨制的导入思路目的岗位分析的岗位分析的两大前提两大前提n战略定位战略定位n组织机构与职能确定组织机构与职能确定n案例：案例：某检测检验综合服务公司的做法某检测检验综合服务公司的做法为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路n组织机构设计、调整 原则：n部门职责确定 n岗位设置 前提
38、：n岗位描述摸版确定n岗位评价 体现：n与人力资源管理整体职能对接岗位分析结果及关系 岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价工作再设计工作再设计岗岗位位分分析析适合企业特点适合企业特点人力管理职能需要人力管理职能需要整合因素评价法整合因素评价法要点三适合组织需要的人才选聘适合组织需要的人才选聘关于人才选聘的哲学思考关于人才选聘的哲学思考n是否确定过谁能够在您的企业中成功？n招聘过程是不是自相矛盾？n是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？n对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？n是否持续地关心新的申请者来源？n是否考虑了申请者的多面性？n是
39、否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？n企业在劳动市场上的声誉如何？n是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？成功选聘人才的十大战略要点成功选聘人才的十大战略要点n一、关注标准一、关注标准人才选聘的成功效价人才选聘的成功效价n二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期n三、尊重人才的历史阶段性价值三、尊重人才的历史阶段性价值n四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化价值追求价值追求n五、人才个性特点与团队结构的兼容五、人才个性特点与团队结构的兼容n六、人才选聘技术的企业适宜
40、性六、人才选聘技术的企业适宜性n七、确保组织目标和员工价值的共同实现七、确保组织目标和员工价值的共同实现n八、战略性、竞争性与全员性人才选聘八、战略性、竞争性与全员性人才选聘n九、人才选聘与培育的有机结合九、人才选聘与培育的有机结合n十、防范人才选聘风险十、防范人才选聘风险招聘规划流程 步步骤骤 1：识识别别工工作作空空缺缺 步步骤骤 2：确确定定如如何何弥弥补补空空缺缺 不不新新雇雇人人 加班 工作重新设计 防止跳槽 招招聘聘 应应急急 核核心心 内部外部 临时/租用/承包 步步骤骤 3：辨辨认认目目标标整整体体 步步骤骤 4：通通知知目目标标整整体体 步步骤骤 5：会会见见候候选选人人 进
41、行有文化的人才选聘朗讯公司：朗讯公司：n在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS。nG代表全球增长观念，nR代表注重结果，nO代表关注客户和竞争对手，nW代表开放和多元化的工作场所，nS代表速度。人才招聘与组织文化人才招聘与组织文化联合基因科技（集团）公司关注应聘者的联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质五点素质:有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神 某公司在人才招聘中的某公司在人才招聘中的“三不实践三不实践”要点四绩效管理本质理解绩效管理本质理解绩效及其考评的理解绩效及其考评的理解绩效 P=F（SOME）潜 能行为过程 绩效绩效行为结果
42、绩效考核做什么绩效考核做什么 4W的本质的本质n为什么？为什么？目标目标n做什么？做什么？KPIn做得怎么样？做得怎么样？标准标准n如何应用？如何应用？结果结果绩效考核的发展n控 制 发 展n评 估 管 理n注重过去 注重将来n依赖监督 依赖自我管理绩效管理是个沟通过程绩效管理是个沟通过程绩效管理中需要解决的两大核心问题n管理问题定位1、公共机构战略与文化2、公共机构治理结构3、公共机构管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养n技术问题工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期实施绩效管理的意义对公共机构的意义对公共机构的意义帮
43、助建立高绩效公共机构文化帮助建立高绩效公共机构文化指导所有员工朝着实现公共机构目指导所有员工朝着实现公共机构目标的方向努力标的方向努力推动以市场和经营为导向行为推动以市场和经营为导向行为的建立的建立帮助员工提高技能和能力，为公共机构帮助员工提高技能和能力，为公共机构的持续发展奠定基础的持续发展奠定基础对你的意义对你的意义更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提各尽其职，各施其能，发展提高的机会高的机会更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对我们大家的意义沟通公共机构经营方向的强有力的工具沟通公共机构
44、经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任发展和提高是我们共同的责任绩效管理保证成功的因素n高级管理层参与树立绩效管理模范n制定具有挑战性的目标n将绩效期望与公共机构经营目标挂钩n沟通公共机构财务结果n同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色n运用指导与反馈提高绩效n确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤n全年适时修改绩效衡量手段n为管理人员和员工提供绩效管理后续培训绩效认同绩效认同PerformancePerformance AgreementAgreement绩效表现
45、绩效表现PerformancePerformance DeliveryDelivery绩效评估绩效评估PerformancePerformance Appraisal Appraisal员工发展员工发展DevelopmentDevelopment奖酬奖酬RewardReward绩效管理体系绩效管理体系 Performance Management System使命使命/远景远景/价值价值战略战略BSC差距分析差距分析业务计划业务计划个人计划个人计划报酬报酬 程序活动评量程序活动评量组织绩效的新渠道组织绩效的新渠道反馈反馈 平衡计分卡式绩效管理平衡计分卡式绩效管理 Balanced Scorec
46、ard Driven Performance Management平衡记分卡与各绩效指标的联系平衡记分卡与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高 并创造价值？财务角度财务角度目标目标 测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标 测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标 测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标 测评指标测评指标某机构应用平衡记分卡的指标举例某机构应用平衡记分卡的指标举例 财务角度财务角度 目标目标 测评指标测评指标 生存生存 现金流现金流 成功成功 各分部的季度销售增长各分部的季度销售增长 率和经营收入率和经营收
47、入 繁荣繁荣 市场份额增加额和权益市场份额增加额和权益 报酬率报酬率某机构应用平衡记分卡的指标举例某机构应用平衡记分卡的指标举例顾客角度顾客角度 目标目标 测评指标测评指标 新产品新产品 新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比 供货反应灵敏供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）优先供货商优先供货商 重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量 某机构应用平衡记分卡的指标举例某机构应用平衡记分卡的指标举例内部业务角度内部业务角度 目标目标 测评指标测评指标 技术能力技术能力 相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产
48、规律 制造水平的卓越制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率循环周期单位成本报酬率 设计能力设计能力 硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率 新产品引入新产品引入 相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度 某机构应用平衡记分卡的指标举例某机构应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度创新与学习角度 目标目标 测评指标测评指标 技术领先性技术领先性 开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间 产品重心产品重心 占销售额占销售额80%的产品所占百分比的产品所占百分比 产品上市时间产品上市时间 相对于竞争的新产品引入相对于
49、竞争的新产品引入 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）体系的设计程序）体系的设计程序（1）工作岗位分析）工作岗位分析（2）理论验证）理论验证（3）确定指标体系）确定指标体系（4）修订）修订KPI设计方法 绩效指标图示法KPI设计方法 问卷调查法要 素 要 素 重 要 程 度 内 容 必需考核 应该考核 可以考核 不需考核 出勤率 出勤天数除以应出勤天数 销售额 销售产品的价值额 销售费用（本人薪金+推销经费）/销售额100%遵守秩序 严守工作纪律、勤奋工作 不良债权比例 不良债权发生额/销售额100%销售增长率 本期销售额/上年同期销售额100%对客户、顾客礼貌 对客户、顾客以诚相待，提
50、高了公司信用 从全局出发 能照顾全公司利益 安全 十分注意工作场所安全 负责 对部下错误，经常表现出负责的态度 关键业绩指标提炼示例岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。关键业绩指标提炼示例岗位：薪资主管工作内容及职责：1、监督下列事项：（1）资料汇集；（2）资料统计；（3）细目计算；（4）准备摘要
