1、农资连锁分销体系的发展模式与发展远景v一、中国农资流通发展的战略机遇v二、发展农资连锁分销体系的理论依据v三、农资连锁分销体系的发展模式 v四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型v五、农资连锁分销体系的发展远景与目标一、中国农资流通发展的战略机遇（一）中国农资流通的价值构成主要来源于两端：地区特点典型案例当地存在实力强的农资系统或其他化肥分销企业，目前已经覆盖大部分终端，当地的化肥分销企业实力弱而且分散，下级渠道混乱，可以通过建立网点直接进入当地市场区域经销商/海南区域经销商/山东省地级或全国性农资夫妻店/农户市县级农资乡镇级农资夫妻店/农户市县级农资乡镇级农资夫妻店/农户自建分销中心乡镇
2、级农资夫妻店/农户自建直销店深度分销终端零售贸易分销中石油/黑龙江国内化肥生产企业或化肥进口商山东鲁西/河南心连心市场潜力大，但存在有实力的农资系统或其他化肥分销企业，或是季节特征明显，建立网点成本过高，需加强管理市场潜力大，当地的化肥分销企业实力弱而且分散，下级渠道混乱，可以通过建立网点直接进入当地市场毛利率:12-15毛利率:8-10毛利率:1-2毛利率:2-3毛利率:10-12毛利率:9-12毛利率:8-10毛利率:10-12化肥产业链的主要增值来源化肥产业链的主要增值来源主要来自上游产业及终端零售主要来自上游产业及终端零售（二）化肥上游产业存在较高的进入壁垒在目前国内的社会背景下，上游
3、资源的获取与开发有着浓厚的政府背景，同时也面临巨大的政策风险（如山西省的煤炭资源整合政策）；资源性产品向化肥产品转化的产业化过程对资金、技术、人才、管理有着非常高的要求，需要有着长期以来形成的基础产业积累以及文化管理理念的沉淀；上游资源的获取、开发及其产业化有着众多的上游资源的获取、开发及其产业化有着众多的政策、资金、技术、管理等方面的进入壁垒，进入的难度较大政策、资金、技术、管理等方面的进入壁垒，进入的难度较大与此同时，上游资源开发所具有的高风险、高收益的特点，决定了在该领域的接入必须有着较雄厚的经济实力以及相关背景；v（三）中国化肥流通体系经历了纯粹的计划经济体制到完全市场化机制的历史变迁
4、，为新进入者创造了良好的战略发展机遇新中国成立以来，化肥流通体系根据不同的特点分为四个重要的阶段：即计划经济模式阶段、计划经济模式向市场经济模式转变阶段、加入WTO后的流通新格局以及2009年之后的完全市场化新阶段1、计划经济模式阶段（1949-1985）：新中国成立最初，肥料经营由供销合作社和中国土产公司两家负责，肥料贷款由农业部掌握；此后，国家相继规定化肥的收购、调拨、分配和销售等流通业务由供销社系统一家负责统一经营、重点供应的“统购统销”政策；在此基础上，确定国产化肥由全国供销合作总社收购，进口化肥通过中国化工进出口公司向国外统一订货代购的“统一采购、统一进口”政策。到60年代初，供销社
5、系统建立起了从中央到省、地、县的各级化肥供应和调拨机构，形成了中国最初的化肥流通体系。v（三）中国化肥流通体系经历了纯粹的计划经济体制到完全市场化机制的历史变迁，为新进入者创造了良好的战略发展机遇（续）2、计划经济模式向市场经济模式转变阶段（19852001）：19852001年，随着中国经济体制向市场经济模式转变，化肥流通方式也开始逐步脱离计划经济的轨道，向市场经济模式迈进，期间先后经历了：（1）化肥价格的“双轨制”（计划内价格与计划外价格）（2）农资专营（中农及各级供销合作社专营）；（3）农资销售主体“一主二辅”制（中农及各级供销社农资经营单位为主，农业三站（植保、土肥、农技推广站）及生产
6、企业为辅）；（4）化肥价格部分市场化（出厂中准价及上下浮动制度）；（5）化肥流通逐步放开（以国务院1998年39号文为标志：国家对化肥流通的管理由直接计划管理为主改为间接管理为主，发挥市场配置化肥资源的基础性作用；取消国产化肥指令性生产计划和统配收购计划，由化肥生产和经营企业自主进行购销活动；赋予中国化工进出口总公司化肥内贸经营权）的转变。v（三）中国化肥流通体系经历了纯粹的计划经济体制到完全市场化机制的历史变迁，为新进入者创造了良好的战略发展机遇（续）3、加入WTO后我国化肥流通格局的新变化（20012009）：加入WTO后，我国化肥生产及经营格局将发生新的变化。根据我国加入WTO议定书中的
7、有关承诺，我国化肥进口化肥在关税、非关税措施、国营贸易、分销服务等领域发生了重大变化，对我国化肥进出口贸易格局产生了重大影响。主要表现如下：（1）改变了中国传统的化肥进出口管理体制：加入WTO后，中国化肥的进口管理由过去的绝对配额管理变为关税配额管理以及自动进口许可登记管理。化肥进口管理模式由过去的“两个机构、两个证明、两级管理”变为“一个机构、一张证明、一级管理”，管理模式发生重大变化。（2）引入非国营贸易化肥进口代理渠道：进口化肥实行国营贸易和非国营贸易安排，同时实行分品种管理。将所有化肥产品规定为国营贸易产品（进口），并指定了中国化工进出口总公司和中国农业生产资料（集团）公司为国营贸易企
8、业；除议定书中承诺的部分非国营贸易化肥进口外，其余所有化肥产品进口均必须通过国营贸易企业进口。（3）促进化肥批发、零售等服务领域的进一步开发：根据入世承诺，加入WTO后5年内，中国将放开化肥的批发和零售业务，这对中国化肥的销售、服务乃至生产企业的经营，都将带来较大的影响，促进市场进一步开放。4、2009年8月24日，国务院关于进一步深化化肥流通体制改革的决定（国发200931号），掀开了化肥流通体制改革的新篇章，标志着中国的化肥流通进入完全市场化阶段国六条的出台：2009年1月份，国务院常务会议通过了关于促进化肥产业稳定发展的六条措施（国六条），使化肥市场化机制改革终于取得实质性进展；2009
9、年1月25日，国家发展改革委、财政部联合发布通知：将国产化肥出厂价格、除钾肥外的进口化肥港口交货价格由政府指导价改为市场调节价。化肥批发、零售价格继续实行市场调节价。取消对已放开的化肥出厂价格实行提价申报、调价备案、最高限价以及对化肥流通环节价格实行差率控制等各项临时价格干预措施。继续对一般贸易进口钾肥价格实行适度监管；2009年8月24日，国务院31号文决定：取消对化肥经营企业所有制性质的限制，允许具备条件的各种所有制及组织类型的企业、农民专业合作社和个体工商户等市场主体进入化肥流通领域，参与经营，公平竞争；国家鼓励大型化肥生产、流通企业以及具备一定实力和规模的社会资本通过兼并重组等方式，国
10、家鼓励大型化肥生产、流通企业以及具备一定实力和规模的社会资本通过兼并重组等方式，整合资源，发展连锁和集约化经营。整合资源，发展连锁和集约化经营。（三）中国化肥流通体系经历了纯粹的计划经济体制到完全市场化机制的历史变迁，为新进入者创造了良好的战略发展机遇（续）v（四）中国巨大的农资市场规模及终端零售环节瓶颈的突破，为新的农资流通体系的创立带来了机遇以化肥、农药、种子为主要农业投入品的中国农资市场的市场规模在40005000亿元，且长期以来中国农民对农资产品的刚性需求以及每年中央及地方各级政府对农业的投入逐渐加大，为中国流通企业的发展带来了巨大的市场商机；据不完全统计，全国登记注册各类化肥生产企业
11、5000家以上，农药企业2000多家，种子企业近2700家，各级各类的农资流通企业数以万计（粗略估计在2万家以上），中国农资市场实际已形成了一个完全充分竞争、无序竞争的格局。以家庭为单位的联产承包责任制的这种小而分散（非集约化及规模化）的农业经营模式导致了农资“小而分散”的需求格局。而“夫妻老婆店”式的乡镇级零售商利用自身低成本（人工、资金、仓储、配送等）以及地处农村的天时、地利、人和的优势，满足了“小而分散”中国农民对便利化的需求，成为各大农资流通企业不可逾越的一道环节。土地的流转及农业产业化、集约化经营的发展趋势，为整个农资流通体系的变革带来了机遇。土地的流转必将打破原有的小农经济格局，为
12、农业产业化、集约化经营创造了条件，而农业产业化、集约化的经营必将提高化肥需求的集中度，这种集中度的提高将打破目前乡镇级零售商的壁垒，为规模化的连锁经营在零售终端的实施成为可能，为整个农资流通体系的变革带来了机遇。v（五）中国化肥产能的过剩及化肥产业集中度的逐步提高，为中国农资流通体系的变革创造了机遇上游化肥生产的产业集中度低，化肥生产小而分散的局面是各类农资流通渠道成为可能；同时，化肥生产与流通企业长期以来的对立与博弈，造成了国内化肥市场大起大落及剧烈波动。流通方面，各级农资经销商对乡镇级零售商的争夺，加剧了农资市场的混乱局面。中国化肥产能过剩所导致的化肥产业的集中度提高，为中国农资流通体系的
13、变革创造中国化肥产能过剩所导致的化肥产业的集中度提高，为中国农资流通体系的变革创造了机遇：了机遇：化肥产业集中度的提高也必将导致化肥流通集中度的提高，并促使生产企业与流通企业战略联盟的实施，为创立现代化的农资连锁流通体系创造了机遇；中国的化肥供求关系将在较长的时期内保持供大于求的形势，生产环节的严峻竞争凸显了网络的价值和意义：一是长期以来网络资源不足的问题得以环节，赢得发展机遇：二是化肥产业的竞争加剧及产业集中度的提高，对营销网络的争夺将是化肥上游生产企业的争夺重点，建立一个开放的、公共的化肥农资流通营销平台将赢得广阔的合作发展空间v（六）农化服务体系的建立、物流体系的完善及金融服务体系的创新
14、，将大大促进中国现代流通体系的发展农业科技的普及与推广，新一代农民知识和技能的提升，为规范中国农资流通的混乱局面提供了机会：中国城镇化建设的加快、农业劳动力的转移及农业机械化的普及与推广，也加快了农资流通体系的变革的可能；中央对“三农”问题的高度重视及对农业产业投入的加大，为中国现代农资流通体系的建立提供了现实基础；目前，农化服务体系的缺失、物流配送及金融服务体系的不完善制约了现代农资流通目前，农化服务体系的缺失、物流配送及金融服务体系的不完善制约了现代农资流通体系的发展体系的发展：由于农民农化知识的缺乏，国内化肥零售终端市场上普遍存在复合肥搭售的模式（提高差异化的复合肥产品价格，降低尿素等通
15、用产品价格）,扭曲了化肥终端零售的内涵；由政府主导的“农业三站”农化服务体系由于资金投入不足，体制不顺；农资生产及流通企业由于自身实力的不足对农化服务仅仅停留在宣传和口头上；现代的农资流通必须有现代的物流配送体系作为支撑，而铁路的制约、水运的缺乏、汽运的高成本以及仓储建设的高投入成为现代农资流通体系发展的一个重大瓶颈。现金交易是目前农资批发零售环节最为主要的交易方式，这种交易方式为规模化的农资连锁经营带来了巨大的经营风险；v（七）总结：1、在化肥市场产能过剩、竞争剧烈的情况下，对化肥生产企业来说，“资源、技术、管理”三大法宝是其获得竞争优势的核心要素；2、获取终端环节分销和零售的价值其核心是建
16、立一整套适应中国特色的网络分销零售体系；而渠道建设成功的关键除了必要的资金支持，其核心还是先进的营销理念及高素质的人才队伍。在目前的市场情形下，“资金及人才”则是在化肥流通企业成功运营的充分必要条件；3、以优秀的农资业界职业经理人队伍为基础，以全新的经营理念打造面向终端的一流的农资连锁分销体系，目前是重塑国内化肥农资流通格局的最佳时机。v一、中国农资流通发展的战略机遇v二、发展农资连锁分销体系的理论依据v三、农资连锁分销体系的发展模式 v四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型v五、农资连锁分销体系的发展远景与目标（一）连锁经营管理的概念v所谓连锁经营，简单的说就是组织发展连锁店（Chain
17、 Store）。其基本含义是：其基本含义是：在核心企业或总公司（母公司）的统一领导、组织下，由分散的、在核心企业或总公司（母公司）的统一领导、组织下，由分散的、经营同类商品或服务的门店通过集中进货、统一管理的规范化经经营同类商品或服务的门店通过集中进货、统一管理的规范化经营。核心企业被称为连锁总部、总店或本部，各分散的门店被称营。核心企业被称为连锁总部、总店或本部，各分散的门店被称为连锁（分）店。为连锁（分）店。（二）连锁经营的特征1、具备统一的经营商品或服务项目2、采用统一的企业识别系统（CIS）3、实行集中统一的经营战略和策略4、组织统一的、专业化分工与协作相结合的经营管理过程5、按照零件
18、组装的方式发展连锁分店6、连锁经营的三大原则：1.简单化、2.标准化、3.专业化（三）连锁经营与传统经营的本质区别项 目/经营方式连锁经营传统商业经营定义在总公司统一领导下、组织下，由分散的、经营同类商品和服务的门店构成的企业。商业企业集团下属企业独立经营模式，由总部投资/扩建的企业。经营方式分店具有相同的商品结构和服务，总部统一进货、统一经营、统一管理。不要求各成员企业实行统一经营，各个成员企业有不同的经营范围和方式，往往从事差别化的经营。总部（总公司）与分店（下属企业）的关系总部与分店在专业职能上有所分工，总部专门负责采购、营销、人事安排等经营管理活动，各分店则从事销售活动，所以分店与总部
19、的联系紧密。每个成员企业都是独立的法人，可以独立地从事经营活动，较连锁分店有较大的自主权。经营范围一般以流通业和服务业为主。涉及诸多行业，范围更广。法律关系依各种模式而定。下属企业属总部所有。发展方式扩大规模只需有市场、有资金，总部必须有成熟的运作模式和专有技术。取决于企业集团的决策。v1 1、当今世界连锁业发展的特点、当今世界连锁业发展的特点（1）连锁经营在多行业得到发展（2）连锁业态出现多样化（3）特许连锁得到迅猛发展（4）连锁企业快速发展，走向集团化、国际化。v2 2、中国连锁业的发展特点、中国连锁业的发展特点（1）行业集中度不断提高，龙头企业正在逐步形成。（2）世界连锁巨头纷纷进入中国
20、，外资企业优势渐显（3）连锁经营在各行业迅速发展。（4）特许体系持续快速增长，并向更多行业渗透。v3 3、中国连锁经营发展的不足、中国连锁经营发展的不足（1）从总体上看，我国目前的连锁经营还处于发展阶段，与国际水平和我国市场容量相比都有很大差距。（2）组织化程度较低。（3）市场和体制的制约。（4）资金和技术的制约，人才的缺乏。（5）零售业法律、法规滞后；连锁企业的管理机制阻碍企业发展；连锁企业的运营与管理技术偏低；供应商与零售商的关系还需要改进。（四）连锁经营的发展特点（五）连锁经营的效益分析连锁总店的效益1.统一采购，批量进货，能降低进货成本2.统一配送，快捷送货，能增加经营利润3.标准化的
21、经营与管理，有利于提高服务质量，扩大销售4.整体广告，统一宣传，能增加广告产生的效益5.销售能力高，促销手段强6.商情传输迅速，资金融通方便优势1.容易引起商界同仁的敌视。2.标准化的商品政策和行政限制，可能会无法及时调整商品价格和经销策略。3.精细的标准化管理，造成相对庞大的管理费用，从而降低连锁企业的净利润。4.总店与分店的信息沟通、经理的观念沟通比较困难。局限性（六）连锁经营的效益分析连锁分店的效益1.分店进货成本低、手续简化、货源可靠。2.能够借助总店良好的企业形象与商誉。3.有利于减少分店的商业投资风险。4.能分享总店的经营技术开发成果。5.能够保持市场竞争的优势。（一）优势（一）优
22、势1、连锁分店没有经营自主权。2、受加盟连锁的合约限制，经营转向也不自由。（七）连锁经营的效益分析对社会和消费者的效益1.有利于指导生产适销对路商品。2.有利于促进生产企业扩大销售市场。3.有利于缓解社会就业压力。4.能为投资者提供相对安全可靠的投资渠道。（一）对社会产生的效益（一）对社会产生的效益1.能为消费者提供价廉物美的商品。2.能为消费者提供方便、舒适的购物环境。（二）局限性（二）局限性（二）对消费者产生的效益（二）对消费者产生的效益（1）正规连锁经营的概念）正规连锁经营的概念指由总公司（总店）直接经营的连锁店 财产所有权和经营管理权均高度集中于连锁总部。好处 不足之处（1）规模优势（
23、2）经济优势（3）技术优势（1）分店自主权小，管理人员的积极性、创造性和主动性等都受到制约（2）需要拥有一定规模的自有资金，发展速度受到限制；（3）容易产生官僚化经营；（八）连锁经营的经营形态划分1、正规连锁（Regular Chain，简称RC）2、自由连锁（Voluntary Chain，简称VC）3、特许连锁（Franchise Chain，简称FC）4、三种不同类型的连锁经营比较分析1、正规连锁、正规连锁（2 2）正规连锁经营的特点）正规连锁经营的特点（3 3）正规连锁的优缺点）正规连锁的优缺点2、自由连锁（VC）（1）概念）概念指一批所有权独立的商店，自愿归属于一个采购联合组织和一个
24、服务管理中心（总部）领导，在总部的指导下共同经营。自由连锁店的所有权、经营权、财务权是相对独立的。优势 不足之处（1）可以提高加盟店的竞争力。（2）分店有较大的独立性，成员店自主权大（3）可以得到总部利润 返还（2 2）特征）特征（3 3）优缺点）优缺点（八）连锁经营的经营形态划分控制力较弱3、特许连锁（FC）（1）概念）概念（1）其连锁经营的核心是特许权的转让。（2）特许连锁的所有权是分散的，经营权是集中的。（3）总部向加盟店提供必需的所有信息、知识、技术和训练等，同时还要授予店名、商标、服务标志等使用权，开店后还要继续进行经营指导；被授予者享有使用授予者的商标、商号、产品或经营技术等，从事
25、经营活动的权利。（4）按照特许合同规定，连锁加盟店向特许权授权者（总部）采购设备和原料（5）加盟店对总部授予的权利和提供的服务，须以某种形式向总部支付报酬。（1）特许连锁经营对盟主的好处（2）特许连锁经营对加盟店的好处（2 2）特征）特征（3 3）优缺点）优缺点（八）连锁经营的经营形态划分 4、三种不同类型的连锁经营比较分析项 目正规连锁自由连锁特许连锁总部与加盟店的资本所属同一资本不同资本不同资本连锁店是否有独立的企业法人资格不具是是总部资金构成企业总部自身所有全部由加盟店出资由加盟店全部或部分出资连锁店（或加盟店）与总部关系属企业内部管理上下级加盟店对总部具有较大的影响总部对加盟店具有较大
26、影响力总部对加盟店的人事权和直接经营权有无无加盟店自主性小大小加盟店须向总部上交指导费等费用否是是分店间联系同隶属于企业总部有横向联系无横向联系总部与加盟店的合同无有有总部与加盟店的合同约束力视公司规章而定松散强硬（八）连锁经营的经营形态划分（十）连锁经营的业态选择 1.便利店2.折扣店3.超市4.大型超市5.仓储会员店6.百货店7.专业店8.专卖店9.家居建材商店10.购物中心（九）连锁经营的行业分布1.零售业2.餐饮业3.服务业v一、中国农资流通发展的战略机遇v二、发展农资连锁分销体系的理论依据v三、农资连锁分销体系的发展模式 v四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型v五、农资连锁分销
27、体系的发展远景与目标三、农资连锁分销体系的发展模式与发展目标 v（一）为什么要实施连锁经营v 1、目前，国内化肥农资经营还主要沿袭传统经营的业务模式，其优点在于各子公司经营的灵活性及局部区域市场的快速应变能力：各子公司独立决策、独立采购、独立销售并承担与其资源配置相匹配的经营预算指标，对于其总公司整体而言，实质上就是一个个体经营的叠加总和；这种经营模式存在的主要问题在于子公司之间各自为战的经营不仅资源不能共享，协同效应不能得到充分的发挥，反而在局部市场抢供应商、抢客户的现象对公司整体造成了很大的内耗；这种经营模式不能有效地实现公司整体在信息、仓储、物流、财务、IT等方面的标准化建设与管理，以达
28、到节约成本的目的；同时在对整个市场的研判、市场运作、统一采购及统一客户维护等方面不能实现有效的资源共享，对公司整体经营的效率得不到提高，不能代表整个农资流通的发展方向。v 2、新一代准连锁经营农资体系的构建，顺应了时代发展的潮流：这种经营方式有效地整合了渠道内部的各种资源，实现了快速发展；但是，这种经营模式在终端零售环节的标准化建设所带来的市场反映迟钝以及面向终端零售连锁店建设的高成本，也极大地制约了连锁经营的快速发展。v（一）为什么要实施连锁经营（续）v3、创新运营体制、强化运营管理、发挥连锁优势、实施连锁经营 实施连锁经营的股份制改革，引入民营化的灵活机制，破除国有体制，建立实施连锁经营的
29、股份制改革，引入民营化的灵活机制，破除国有体制，建立新的管理机制，激活全员动力，注入连锁经营成功的源动力：新的管理机制，激活全员动力，注入连锁经营成功的源动力：无论是实施哪一种经营模式，一个好的体制和机制是企业生命力的源泉。只有充分发挥人的主管能动性，再结合科学、规范、先进的企业经营及管理模式，才能够促进企业的持续、健康和稳定发展；发挥连锁经营的整体协同优势，实施市场领先，成为市场主导：发挥连锁经营的整体协同优势，实施市场领先，成为市场主导：站在全局的高度全面把握国际、国内化肥市场走势，制定统一的采购及营销政策，根据全国各地区的市场差异，统一化肥产品流向布局及仓储配送，统筹市场的空间及时间差异
30、，获取连锁经营的市场领先优势，成为市场先导。锁住关键核心环节，搞活终端配送服务环节，实现整体宏观市场掌控与终端锁住关键核心环节，搞活终端配送服务环节，实现整体宏观市场掌控与终端市场灵活性的有机结合市场灵活性的有机结合：突破终端连锁店的建设及运营管理瓶颈，是连锁经营网络体系成功的关键所在，在自建连锁店（正规连锁）取得成功经验的情况下发展特许加盟，再结合连锁经营统一的标准化运营，实现连锁经营的协调发展；发挥连锁经营的标准化优势，实现连锁经营的标准化运营管理，打造国内一流的农资连锁分销体系。三、农资连锁分销体系的发展模式与发展目标 v（二）连锁经营分销体系的发展模式1、搭建连锁经营总部管理架构，明确
31、发展战略目标2、搭建连锁区域分支机构管理架构，快速构建连锁网络布局3、强化制度体系建设，制定标准化的连锁经营管理手册4、以分销中心体系建设为切入点，快速搭建连锁经营的分销平台 以国内主要的化肥分销集散基地为目标，加快分销中心体系的建设三、农资连锁分销体系的发展模式与发展目标 v（二）连锁经营分销体系的发展模式 5、以产品事业部为主线，以分销中心网络平台为支撑，快速拓展产品的规模化经营6、以乡镇级批零商及中小工业客户为核心，构建长期稳定的客户体系7、以国内骨干化肥企业及国际核心化肥集团为重点，构建长期稳定的核心供应商战略联盟体系8、以乡镇直营店（便利店）的建设为样板，以加盟店的建设为核心，打造完
32、善的连锁加盟营销体系三、农资连锁分销体系的发展模式与发展目标 v（二）连锁经营分销体系的发展模式9、以化肥、农药、种子等农业投入品为先导，拓展化肥原料及化工品贸易经营，探索农业产出品服务贸易，打造完整的产业营销服务链10、以产品为载体，以服务为核心，打在连锁经营的核心竞争优势中国最具活力、最具竞争能力、最值得农民信赖，中国最具活力、最具竞争能力、最值得农民信赖，具有强大的营销服务能力的连锁经营品牌具有强大的营销服务能力的连锁经营品牌（三）连锁经营分销体系的发展目标三、农资连锁分销体系的发展模式与发展目标 v一、中国农资流通发展的战略机遇v二、发展农资连锁分销体系的理论依据v三、农资连锁分销体系
33、的发展模式 v四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型v五、农资连锁分销体系的发展远景与目标四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型 v（一）连锁经营基本组织架构需考虑的因素 1、严格按照连锁经营“标准化”的原则设立总部管理架构，关注眼前，着眼长远 2、各产品事业部按照“专业化、简单化”的设立总部与分支机构一体化的指挥运营体系 3、强化财务、物流的垂直统一管理，确保网络运营的资金及货物安全 4、强化总部的决策指挥职能，强化分支机构的运营执行能力 5、强调信息的上下贯通，做到信息的反映及时、令行禁止 6、各分支机构是网络运营的实施平台，而不是经营主体，从机构的设置方面确保连锁经营体系的一体化
34、运营v（二）连锁总部管理架构氮肥事业部磷肥事业部复合肥事业部钾肥事业部网络发展部财务部风险管理部行政与人力资源部国际贸易部审计稽核部总经理分公司/营销大区分销中心直营店/加盟店股东大会/董事会煤炭事业部农药事业部种子事业部化工品事业部品牌与农化服务中心物流发展部根据公司法的有关要求以及上市公司的有关规定，设立股东大会、董事会；在董事会层面根据战略发展的需求设立各级专门的委员会；公司管理层设立CEO、COO、CFO以及主管各板块的副总经理战略规划部四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型（三）连锁总部管理架构功能的设定氮肥事业部磷肥事业部复合肥事业部钾肥事业部国际贸易部总经理股东大会/董事会煤
35、炭事业部农药事业部种子事业部化工品事业部设置设置目的目的：大力拓展国内分销网络的销售能力，通过利用部分化肥、化工品及化肥原料的协同，快速推进化肥、化工品及原料市场建设，确保公司在下游战略目标的实现。关键业绩指标：关键业绩指标：销售目标 销售利润 产品市场占有率 销售队伍建设有效性 内部合作有效性管理管理职责职责：做为公司主要业务部门之一，接受公司下达的销售指标，完成公司布置的化肥、化工品及化肥原料的分销任务 统一管理采购活动，保证按照公司计划实现产品采购；将销售任务进一步分解至各分销中心，监督管理分销中心月、季度销售计划的制定和实施 执行总部制定的业务发展策略，维护分销渠道网络；在公司业务发展
36、策略指导下制定区域销售政策，定期检查区域分销中心销售政策执行情况，负责分销中心营销人员的考核与激励 统一管理销售支持活动，协助市场部组织实施产品推广活动；负责市场、客户、竞争对手信息的收集与整理，并提供给公司决策做进一步分析 根据公司的总体发展战略，负责与本产品相关的投资机会研究、投资并购的实施以及投资项目的集中统一管理主要关系汇报关系：主管公司领导；物流发展部：提供物流服务，保障货物安全四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型（四）分支机构管理架构的设定氮肥营销中心磷肥营销中心复合肥营销中心钾肥营销中心网络发展中心财务部行政与人力资源部区域行政总监分销中心直营店/加盟店分公司/营销大区农药
37、营销中心种子营销中心品牌与农化服务中心物流发展中心区域行政总监是所属区域的行政负责人，其核心定位是总部职能支持部门的职能向区域延伸的总汇总牵头人；其主要的职责是负责分公司/营销大区的现场管理，负责总部相关政策的沟通与落实；其直接管理的部门为分销中心及各直营店/加盟店的运营及人员管理四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型 v（五）分支机构管理架构功能的设定氮肥营销中心磷肥营销中心复合肥营销中心钾肥营销中心区域行政总监分公司/营销大区农药营销中心分支机构各产品营销中心业务上接受总部各事业部的垂直领导、任命及考核；区域行政总监可以兼各区域产品营销总监；分支机构各产品营销中心的人员现场管理由区域行
38、政总监负责；各产品营销中心要根据总部的经营战略制定本区域内的营销战略，报总部批准并督促各分销中心/直营店（加盟店）贯彻落实；各产品营销中心要传达总部经营策略，及时反映基层市场情况、市场动态；各产品营销中心对本区域内该产品的销量及其他预算考核指标负责，区域产品营销总监负责制定本区域内个营销经营的绩效考核方案；负责本区域内的供应商开发与维护，以及客户的开发与维护，并实行供应商及客户的分级分类管理。四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型 v1、建立产品经营以总部事业部为核心的垂直统一指挥的采购、销售一体化营销体系v（1）明确分工与功能定位1）事业部是各产品经营的统一指挥决策中心，是公司的利润中心
39、；各分支机构是各产品运营的协作支持平台，是公司的成本中心；2）分支机构的各产品营销中心作为个产品事业部的派出机构，业务上直接接受各事业部的指挥；各分支机构的区域行政总监为各区域的现场管理及协作支持 3）分支机构的管理重点是各区域下设的分销中心以及各直营店和加盟店，包括其经营及人员管理 4）区域行政总监可根据自身的特点兼任各产品事业部下属该区域的产品营销总监 5）建立对各事业部及分支机构的双重协作考核体系四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型（六）农资连锁分销体系的运营模型v2 2、事业部统一决策运营指挥示例：氮肥产品经营氮肥事业部、事业部统一决策运营指挥示例：氮肥产品经营氮肥事业部v （1
40、）运营体系氮肥事业部华东大区下辖鲁、苏、皖、浙、赣、闽设营销总监1名及产品经理2名中南大区下辖鄂、湘、粤、桂、琼设营销总监及产品经理各1名西南大区下辖川、渝、滇、黔设营销总监1名东北大区下辖黑、吉、辽及内蒙东；设营销总监1名华北大区下辖晋、冀、豫及蒙西设营销总监及产品经理各1名西北大区下辖陕、甘、宁、新设营销总监1名山东分公司/山东分公司氮肥营销中心设区域营销总监1名及营销经理若干各临沂分销中心四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型（六）农资连锁分销体系的运营模型v（六）农资连锁分销体系的运营模型 2、事业部统一决策运营指挥示例：氮肥产品经营氮肥事业部 （2）集中采购管理 统一的采购决策与
41、执行：供应商的分级、分类的开发与维护 （3）集中销售管理 统一的销售策略的制定与执行：客户的分级、分类的开发与维护 （4）集中统一的绩效考核 战略目标的制定：经营计划和年度预算的编制：绩效考核及薪酬体系的设定：人员管理四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型 v（七）建立垂直统一的支持保障体系v 1、明确的分工及功能定位v 类似各事业部，主要涉及网络发展、物流、财务、品牌与服务、HR、IT等（1）总部各支持、服务及监控部门是该业务另一的统一决策指挥中心，是公司该项业务的责任主体，为公司高效、安全、稳定的运营提供支持、服务及监控保障；（2）分支机构对应的支持与服务板块接受总部职能部门的垂直指挥
42、，区域行政总监对其现场管理并提供协作支持；（3）分支机构的职能板块结构总部及区域行政总监的双重考核；（4）区域行政总监必须强化对现场管理的权威及加强对各部门之间的协调和沟通，并支持各部门工作的开展；（5）区域行政总监总体负责本区域内的公关工作及应急事务处理，并直接接受网络发展部的领导四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型 v（七）建立垂直统一的支持保障体系v 2、垂直统一的支持保障体系示例物流发展部v （1）运营体系物流发展部华东大区下辖鲁、苏、皖、浙、赣、闽设物流总监及物流经理各1名大区大区山东分公司/山东分公司物流发展中心设区域物流总监1名及执行人员若干各临沂分销中心物流执行人员、库管
43、员等四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型（七）建立垂直统一的支持保障体系 2、垂直统一的支持保障体系示例物流发展部 （2）仓储、运输物流的规划与实施 规划、仓储租赁及并购管理、运输管理 制定统一的仓储物流规划及经营计划；具体负责经营计划的实施、仓储物流的租赁、运输管理 根据战略规划，实施物流集散地仓储的战略并购 （3）货权管理：收货确认及放货管理、库存管理 收货及收货确认管理 放货管理 库存管理 （4）货物安全及物流成本管理：（5）集中统一的绩效管理：战略规划：经营计划及预算：绩效及薪酬管理：人员管理四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型 v（八）建立总部与分支机构分工明确、协同配合
44、的无边界管理体系v 1、明确总部与分支机构的分工及功能定位v （1）功能定位 总部：运营决策指挥中心；分支机构：运营管理的共享平台（2）总部强调纵向专业化管理；分支机构作为网络运营平台更强调标准化的支持管理；（3）总部的决策指挥强调简单、快捷；分支机构强调快速的相应及执行力；总之，总部与分支机构是为一个共同的战略目标而组成的统一有机整体，既有明确分工，又强调协同配合，打造无边界的管理理念。四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型 v一、中国农资流通发展的战略机遇v二、发展农资连锁分销体系的理论依据v三、农资连锁分销体系的发展模式 v四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型v五、农资连锁分销
45、体系的发展远景与目标五、农资连锁分销体系的发展远景与目标v（一）建立农资连锁分销体系的运作平台v 1、建立的目的和意义 为广大农资业界的职业经理人创造一个事业发展的平台，实现自我价值；为战略投资者开创事业发展的新机遇，并实现良好的投资回报；充分利用化肥行业市场低迷的机遇，打造一条全新的具有现代经营理念的连锁分销渠道；以全新的经营理念和发展模式，吸引上游化肥生产企业加盟，并通过连锁经营的实施，建立与终端零售网络的核心联盟，形成上下游核心纽带，实现快速发展通过建立现代化的公司治理结构，打造上市资本平台，实现公司发展的新飞跃v（二）发展目标 1、利用1年左右的时间，完善组织架构及制度体系建设，完成核
46、心关键岗位员工的招聘，建立健全流程制度体系，完成成员单位的营销整合，建立出具规模的化肥连锁分销体系2、在3年左右的时间内，在国内化肥产品分销、确立国内化肥市场有影响力的地位，逐步导入农药、种子的经营；尝试面向终端农民的乡镇级品牌直销店的建设，总结经验、完善管理，为加盟店的建设建立数据模型，打造中国农资流通领域中国最大、全球领先的农资分销渠道品牌形象；构建“一站式”购齐的连锁便利店农资连锁零售模式；3、在5年左右的时间内，建立健全完善的自由品牌以及加盟店的农村终端销售渠道，形成控制终端零售的农资连锁核心竞争能力；在此基础上，逐步导入粮食等农产品的收储、贸易及加工，建立一个完整的农业经济产业圈；4、塑造企业文化，践行社会责任，成为国家、企业、员工、农民信赖的公共服务平台；5、在35年左右的时间内，实现在国内主办或创业板成功上市。五、农资连锁分销体系的发展远景与目标v（三）发展远景 企业宗旨：全心全意为中国农民服务企业愿景：中国一流的农资连锁营销服务品牌文化塑造：和谐共进、共同成长五、农资连锁分销体系的发展远景与目标
