1、引导案例引导案例 杜邦公司的改进杜邦公司的改进 杜邦的五月工厂位于南卡罗来纳州的卡杜邦的五月工厂位于南卡罗来纳州的卡姆登，有大约姆登，有大约125名雇员，年加工约名雇员，年加工约6900万万磅棉纺织纤维。纺织车间包括加工、运输、磅棉纺织纤维。纺织车间包括加工、运输、检查和测试等工序。工厂经理本来就要面对检查和测试等工序。工厂经理本来就要面对众多棘手的问题，再考虑节奏调整和质量问众多棘手的问题，再考虑节奏调整和质量问题，就会使工厂经理的工作变得更加复杂。题，就会使工厂经理的工作变得更加复杂。面对众多安全问题，操作者、业务主管和车面对众多安全问题，操作者、业务主管和车间主管的工作并不轻松。其他问题
2、包括成品间主管的工作并不轻松。其他问题包括成品短缺、订货过多、库存过高、丢失或放错纱短缺、订货过多、库存过高、丢失或放错纱线等。产品质量、产量和收益都不尽人意。线等。产品质量、产量和收益都不尽人意。引导案例引导案例 杜邦公司的改进杜邦公司的改进 雇员、主管和经理都热衷于创新。在新的雇员、主管和经理都热衷于创新。在新的生产系统中，员工通过各个设施的时间和在生产系统中，员工通过各个设施的时间和在各个工作站被延迟的时间来统计产品，以图各个工作站被延迟的时间来统计产品，以图表形式表示工作结果，以便更快地找到和纠表形式表示工作结果，以便更快地找到和纠正所出现的问题。运营管理的原理和方法成正所出现的问题。
3、运营管理的原理和方法成了流程改进的关键所在。了流程改进的关键所在。作为这些创新的结果，杜邦的在制品库存作为这些创新的结果，杜邦的在制品库存得到了显著降低，降低幅度达到得到了显著降低，降低幅度达到96%。运营。运营成本降低了成本降低了200万美元，员工的合理化建议万美元，员工的合理化建议增加了增加了300%，产品质量改进，产品质量改进10%。1.1 生产与运作管理及其实质生产与运作管理及其实质 1.1.1 生产与运作过程及其重要性生产与运作过程及其重要性 1.生产与运作过程生产与运作过程 生产与运作过程是一个生产与运作过程是一个“投入投入变换变换产出产出”的过程，的过程，即投入一定即投入一定的资
4、源，经过一系列或多种形式的的资源，经过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以某种形式变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。如图的产出提供给社会的过程。如图1.1。图图1.1 生产与运作过程生产与运作过程 顾客或用户的参与顾客或用户的参与实施信息反馈实施信息反馈投入投入人力人力物料物料设备设备技术技术信息信息能源能源土地土地产出产出产品产品服务服务变换过程变换过程12345投入投入变换变换产出产出制造业企业（汽制造业企业（汽车、家电等）车、家电等）原材料、设备、工原材料、设备、工人、厂房等人、厂房等物理过程（结构、物理过程（结构、形状的改变）形状的改变）有形产品有形产品百货商店
5、百货商店店铺、营业员、商店铺、营业员、商品、品、顾客顾客销售过程（商品所销售过程（商品所有权的改变）有权的改变）满意的顾客满意的顾客医院医院医生、医疗设备、医生、医疗设备、药品、药品、病人病人生理过程（诊断、生理过程（诊断、治疗、手术治疗、手术)康复的病人康复的病人学校学校教师、教材、教学教师、教材、教学设施、设施、学生学生信息传递过程（知信息传递过程（知识技能传授）识技能传授）专业人才专业人才客（货）运公司客（货）运公司运输设备设施工人、运输设备设施工人、顾客顾客（物资）（物资）位移过程（地理位位移过程（地理位置变换）置变换）到达目的地的到达目的地的顾顾客客（物资）（物资）咨询公司咨询公司人
6、力，信息、知识人力，信息、知识脑力活动过程脑力活动过程建议，方案、办建议，方案、办法法 任何一个产业或组织，其所提供任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是的产出实际上都是“产产品品+服务服务”(或或可触可触+不可触不可触“)的混合体，只是各占的混合体，只是各占的比例不同。的比例不同。产出：产产出：产品品+服务服务(可触可触+不可触不可触)的混合体的混合体 100%100%可触可触 50%0%50%0%可触可触生产生产“产品产品”生产生产“服务服务”95 95 流程生产流程生产 5 560 60 装配型生产装配型生产 40 4050 50 快餐业快餐业 50 5030 30 高级餐馆高级餐
7、馆 70 70 10 10 航空旅行航空旅行 90 905 5 咨询咨询 95 95产品制造型产品制造型服务提供型服务提供型产品有形、可储存产品有形、可储存 例：汽车，家电，服装，玩具例：汽车，家电，服装，玩具产品无形、不可储存产品无形、不可储存例：航空服务，音乐会，医院病床例：航空服务，音乐会，医院病床顾客与运营系统不接触顾客与运营系统不接触 例：啤酒厂，电脑生产线例：啤酒厂，电脑生产线顾客与运营系统密切接触顾客与运营系统密切接触 例：餐馆，地铁，教育培训例：餐馆，地铁，教育培训响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较长 例：飞机，电机例：飞机，电机响应顾客需求周期较短响应顾客需求周期较短 例
8、：急诊，航空服务例：急诊，航空服务可服务于较大区域，设施规模大可服务于较大区域，设施规模大 例：手机工厂，制鞋厂例：手机工厂，制鞋厂服务于有限区域，设施规模较小服务于有限区域，设施规模较小 例：邮局，快餐，超市例：邮局，快餐，超市质量易于度量质量易于度量 例：大部分产品质量可用材质、性能、例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量尺寸等明确的量化指标衡量质量不易度量质量不易度量 例：服务质量的好坏往往取决于顾客例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化的感受，不易量化 2.生产与运作管理的内涵生产与运作管理的内涵 生产与运作管理可以定义为对提生产与运作管理可以定义为对提供
9、产品或服务的运营系统进行规划、供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。设计、组织与控制。企业组织的三个基本职能是生产企业组织的三个基本职能是生产运作、财务和营销，此外，还有一些运作、财务和营销，此外，还有一些辅助职能，如人力资源、工业工程、辅助职能，如人力资源、工业工程、后勤保障等。生产运作职能旨在实现后勤保障等。生产运作职能旨在实现“投入投入变换变换产出产出”过程的增值，过程的增值，这就决定了其核心地位。这就决定了其核心地位。2.生产运作管理的内涵生产运作管理的内涵 图图1-2 生产运作职能与其他职能之间的关系生产运作职能与其他职能之间的关系 3.生产与运作管理的目标和实质生产与运
10、作管理的目标和实质 生产与运作管理所追逐的目标生产与运作管理所追逐的目标：“高效、灵活、准时、清洁地生产合高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品（或）提供满意的服务。格产品（或）提供满意的服务。”生产与运作营管理的实质生产与运作营管理的实质：对有增：对有增值转换过程的有效管理，技术可行、值转换过程的有效管理，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品和服务的特定需求。足顾客对产品和服务的特定需求。管理实践管理实践1-1 惠普解雇了卡莉惠普解雇了卡莉菲奥莉娜菲奥莉娜 2005年年2月月18日出版的商业周刊发表文章日出版的商业周刊发表文章指出，曾经叱咤风云
11、的指出，曾经叱咤风云的IT女强人，如今却女强人，如今却在公司股东层的压力下黯然离开了惠普。在公司股东层的压力下黯然离开了惠普。卡莉卡莉菲奥莉娜的失败，惠普的受挫究竟源菲奥莉娜的失败，惠普的受挫究竟源于何种原因？于何种原因？惠普前任惠普前任CEO鲍勃说：鲍勃说：“虽然卡莉有着虽然卡莉有着出众的表达及沟通能力，然而她在管理运出众的表达及沟通能力，然而她在管理运营及产品市场推广方面的经验还不是十分营及产品市场推广方面的经验还不是十分丰富，因此股东对其的自由度完全下放稍丰富，因此股东对其的自由度完全下放稍欠妥当。欠妥当。”管理实践管理实践1-1 惠普解雇了卡莉惠普解雇了卡莉菲奥莉娜菲奥莉娜 卡莉卡莉菲
12、奥莉娜担任菲奥莉娜担任CEO后开始了对惠普后开始了对惠普的大改造行动，她试图将公司多达的大改造行动，她试图将公司多达80个独个独立的业务部门统一管理，从而建立一个相立的业务部门统一管理，从而建立一个相对集中的巨型业务部门。对集中的巨型业务部门。她的另一个大手笔就是兼并了康柏公司，她的另一个大手笔就是兼并了康柏公司，使当时的惠普变成了世界第二大电脑公司。使当时的惠普变成了世界第二大电脑公司。然而，惠普公司的业绩平平，股价长期维然而，惠普公司的业绩平平，股价长期维持在一个较低的价位，导致股东的不满持在一个较低的价位，导致股东的不满.管理实践管理实践1-1 惠普解雇了卡莉惠普解雇了卡莉菲奥莉娜菲奥莉
13、娜 惠普与康柏合并之后，董事成员希望由迈克惠普与康柏合并之后，董事成员希望由迈克尔尔卡佩拉斯担任总裁的职务，在迈克尔卡佩拉斯担任总裁的职务，在迈克尔卡佩拉卡佩拉斯离职后，惠普股东又建议卡莉斯离职后，惠普股东又建议卡莉菲奥莉娜推荐一菲奥莉娜推荐一位公司位公司COO（chief operating officer首席运营官）首席运营官）来辅佐其进行管理工作，然而这个建议最终没有来辅佐其进行管理工作，然而这个建议最终没有被卡莉被卡莉菲奥莉娜所接纳。菲奥莉娜所接纳。2003年又有一个很好的年又有一个很好的机会，韦伯机会，韦伯麦克尼也曾经向卡莉麦克尼也曾经向卡莉菲奥莉娜申请菲奥莉娜申请过公司过公司COO
14、的职位，最终却遭到了卡莉的职位，最终却遭到了卡莉菲奥莉娜菲奥莉娜的拒绝。的拒绝。管理实践管理实践1-1 惠普解雇了卡莉惠普解雇了卡莉菲奥莉娜菲奥莉娜 惠普董事会认为，考虑到不平衡的财务惠普董事会认为，考虑到不平衡的财务结果，卡莉结果，卡莉菲奥莉娜可能会放弃反对的意菲奥莉娜可能会放弃反对的意见，接受董事会任命的一位新的见，接受董事会任命的一位新的COO。然。然而，董事会的这个决定再一次遭到了卡而，董事会的这个决定再一次遭到了卡莉莉菲奥莉娜的强烈反对，使这场争论陷入菲奥莉娜的强烈反对，使这场争论陷入了危机，导致董事会要求卡莉了危机，导致董事会要求卡莉菲奥莉娜辞菲奥莉娜辞职。职。1.2 生产与运作管
15、理的基本问题生产与运作管理的基本问题 (1)产出要素管理，包括：质量、产出要素管理，包括：质量、交货时间、成本、服务。交货时间、成本、服务。(2)资源要素管理，包括：设施设资源要素管理，包括：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息备管理、物料管理、人员管理、信息管理。管理。(3)环境要素管理，可以从企业生环境要素管理，可以从企业生产运作过程中的产运作过程中的“投入投入”和和“产出产出”两个方面来考虑。两个方面来考虑。为什么要学习生产运作管理？为什么要学习生产运作管理？1.哦，我知道你们都想哦，我知道你们都想make money，但是，今，但是，今天我们讨论如何天我们讨论如何make thing
16、s，产品和服务，产品和服务2.make things？我不？我不想学这个，我只想学想学这个，我只想学习怎么习怎么make money！4.那那,我们是否状告商学我们是否状告商学院？说不定还能就此院？说不定还能就此make some money？3.我也是！要不我也是！要不来商学院干嘛？来商学院干嘛？运作管理运作管理 源源不断的收入来源于源源不断的收入来源于每每项业务的持续运行与增长项业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要顾客满意度是由几项关键要素决定的素决定的产品和服务的产品和服务的质量、价格、交付期
17、、柔性质量、价格、交付期、柔性 利润利润=收入收入-成本成本 这些关键这些关键要素是由企要素是由企业运营管理业运营管理决定的决定的 成本控制在于资源的合理成本控制在于资源的合理获取（获取（采购采购）、有效利用（）、有效利用（产品加工、服务提供产品加工、服务提供）以及）以及及时交付（及时交付（配送配送）这些关键这些关键流程的绩效流程的绩效也是由企业也是由企业运营管理决运营管理决定的定的花钱购入花钱购入的东西的东西能够售出能够售出的东西的东西价值增值价值增值过程过程企业运作活动过程的本质企业运作活动过程的本质 运作管理的基本问题运作管理的基本问题Max？产出产出投入投入如何才能使得如何才能使得 M
18、ax？产出产出投入投入合理配置合理配置企业资源企业资源高效管理高效管理业务流程业务流程产品和服务产品和服务最大限度满最大限度满足顾客要求足顾客要求如何才能做到这三点？如何才能做到这三点？合理配置合理配置企业资源企业资源产品和服务产品和服务最大限度满最大限度满足顾客要求足顾客要求高效管理高效管理业务流程业务流程 保证资源有效利用保证资源有效利用 权衡不同的竞争策略权衡不同的竞争策略 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效上同时提高绩效问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系？n如何衡量企业现有运营绩效？如何衡
19、量企业现有运营绩效？n“If you cant measure it,you cant manage it”n如何在不同竞争目标之间找到平衡点？如何在不同竞争目标之间找到平衡点？n如何经济、有效地获取和使用不种形态的资源？如何经济、有效地获取和使用不种形态的资源？n如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？n如何建立一种持续改进的机制？如何建立一种持续改进的机制？n所需要的思路、方法、工具？所需要的思路、方法、工具？n生产运作战略生产运作战略n经济、有效地获取资源，赢得市场经济、有效地获取资源，赢得市场n生产运作系统的设计生产运作系统的设计n经
20、济、有效地组合和使用资源经济、有效地组合和使用资源n生产运作系统的运行生产运作系统的运行n控制所提供产品和服务的质量、时间、成本控制所提供产品和服务的质量、时间、成本n持续改进持续改进n随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程进流程我们的学习内容我们的学习内容 思路、方法、工具思路、方法、工具 1.3 生产运作管理的发展过程生产运作管理的发展过程 生产运作管理起源于生产运作管理起源于20世纪初泰勒世纪初泰勒（Taylor）的科学管理法。）的科学管理法。福特安装了第一条汽车流水线，揭开了现福特安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序
21、幕。代化大生产的序幕。在在20世纪世纪20-30年代，最早的作业计划方年代，最早的作业计划方法、库存管理模型以及统计质量控制方法相继法、库存管理模型以及统计质量控制方法相继出现。出现。第二次世界大战以后，运筹学、库存论、第二次世界大战以后，运筹学、库存论、数学规划方法、网络分析技术、价值工程、排数学规划方法、网络分析技术、价值工程、排队论等一系列定量分析方法被引入了制造业企队论等一系列定量分析方法被引入了制造业企业的生产管理。业的生产管理。1.3 生产运作管理的发展过程生产运作管理的发展过程 从从20世纪世纪70年代，生产系统的选择、年代，生产系统的选择、设计、调整和升级成为生产管理中的新内设
22、计、调整和升级成为生产管理中的新内容，容，MRP（物料需求计划）成为一种全新（物料需求计划）成为一种全新的生产与库存控制系统。的生产与库存控制系统。20世纪世纪80年代，年代，MRP（制造资源计（制造资源计划）、划）、OPT（最优生产技术）、（最优生产技术）、JIT（准时（准时生产）等方法相继出现，生产）等方法相继出现，ERP，Agile Manufacturing，BPR，Mass Customization,SCM等运营管理中的新理论、等运营管理中的新理论、新概念相继形成。新概念相继形成。1.3 生产运作管理的发展过程生产运作管理的发展过程 进入进入21世纪以来，生产运作管理的世纪以来，生
23、产运作管理的新问题主要是：如何利用新技术重新构新问题主要是：如何利用新技术重新构建业务流程（建业务流程（BPR）；如何利用新技术）；如何利用新技术改进整个供应链上的物流、信息流和资改进整个供应链上的物流、信息流和资金流的流动（金流的流动（SCM）；如何利用新技）；如何利用新技术快速获得外部资源，以加快市场响应术快速获得外部资源，以加快市场响应速度（虚拟企业、虚拟集成）；如何利速度（虚拟企业、虚拟集成）；如何利用新技术改进企业与供应商、与顾客的用新技术改进企业与供应商、与顾客的关系（关系（E-Business）。）。1.4 生产运作管理面临的问题及发展趋势生产运作管理面临的问题及发展趋势1.4.
24、1 生产运作管理面临的形势生产运作管理面临的形势 1.市场需求多样化市场需求多样化 日用商品品种变化如图日用商品品种变化如图500010000150002000030000400005000019751980199020002010时间时间/年年产品数产品数/个个0产品的市场周期对比产品的市场周期对比05101520时间时间/年年行业行业2530化妆品化妆品玩具玩具机床机床食品食品药品药品50年前年前现在现在 1.4.1 生产运作管理面临的形势生产运作管理面临的形势2.新技术不断出现新技术不断出现3.竞争越来越激烈竞争越来越激烈 4.经济日益全球化经济日益全球化 5.环保问题日益显现环保问题日
25、益显现 表表1-1 采用全球战略的世界级企业采用全球战略的世界级企业 公司名称公司名称所在国家所在国家本国以外的销售额本国以外的销售额/%本国以外的资产本国以外的资产/%雅芳雅芳美国美国6148花期银行花期银行美国美国6651高露洁高露洁美国美国6547吉列吉列美国美国6866本田本田日本日本6336IBM美国美国5955雀巢雀巢瑞士瑞士9895飞利浦飞利浦荷兰荷兰9485宝洁宝洁美国美国5241联合利华联合利华英国英国/荷兰荷兰7570小案例小案例 夹江县人大常委会强化环境保护监督工作纪实夹江县人大常委会强化环境保护监督工作纪实 夹江在历史和地缘上原本是一个农业县，有一直都值夹江在历史和地缘
26、上原本是一个农业县，有一直都值得炫耀的夹江县国画纸名扬中外。得炫耀的夹江县国画纸名扬中外。1994年改革的浪潮席卷年改革的浪潮席卷着夹江，急于想挣脱农耕生活羁绊的力量势不可挡，该县着夹江，急于想挣脱农耕生活羁绊的力量势不可挡，该县出现了前所未有的发展工业经济的冲动。一个个瓷砖厂拔出现了前所未有的发展工业经济的冲动。一个个瓷砖厂拔地而起，陶瓷企业如雨后春笋般地在夹江这片土地上落地地而起，陶瓷企业如雨后春笋般地在夹江这片土地上落地生根和发展，为此，陶瓷生产如鱼得水，从几家发展到几生根和发展，为此，陶瓷生产如鱼得水，从几家发展到几十家，夹江同广州、山东的陶瓷企业三足鼎立，瓜分市场。十家，夹江同广州、
27、山东的陶瓷企业三足鼎立，瓜分市场。截止截止2004年年底，陶瓷产值占全县工农业总产值和财政收年年底，陶瓷产值占全县工农业总产值和财政收入的入的60%以上，工业强县的目标已基本实现。中国西部瓷以上，工业强县的目标已基本实现。中国西部瓷都的美誉名扬海内外。都的美誉名扬海内外。但这种发展潜伏着巨大的环境保护危机，常是浓烟滚滚，但这种发展潜伏着巨大的环境保护危机，常是浓烟滚滚，遮天蔽日，陶瓷企业与周边群众的矛盾也越来越尖锐，有遮天蔽日，陶瓷企业与周边群众的矛盾也越来越尖锐，有的农民提着因受污染而枯死的农作物四处上访的农民提着因受污染而枯死的农作物四处上访 1.4.2 现代生产运作管理的发展趋势现代生产
28、运作管理的发展趋势1.运营管理的涵盖范围越来越大运营管理的涵盖范围越来越大 2.大规模定制、多品种小批量生产成为主流大规模定制、多品种小批量生产成为主流 3.信息技术成为主要手段信息技术成为主要手段4.“全球运营全球运营”模式成为热点模式成为热点 5.跨企业的集成管理引起重视跨企业的集成管理引起重视 6.“绿色生产绿色生产”成为新的重要课题成为新的重要课题7.服务型制造服务型制造制造业未来发展的新方向制造业未来发展的新方向污水处理系统污水处理系统造纸系统造纸系统种植系统种植系统养殖系统养殖系统生态旅游系统生态旅游系统畜产品加工系统畜产品加工系统芨芨草杆芨芨草杆芨芨草叶芨芨草叶玉米玉米农家肥农家
29、肥牛奶、牛肉、牛奶、牛肉、羊肉、毛等羊肉、毛等生活废水生活废水生态景观生态景观核心功能区核心功能区扩展功能区扩展功能区支持功能区支持功能区工业废水工业废水造纸废水造纸废水 处理后的水处理后的水图图1-5 石河子生态工业（造纸）园区产业分布示意图石河子生态工业（造纸）园区产业分布示意图 管理实践管理实践1-2 郭士纳的一体化解决方案郭士纳的一体化解决方案 在在1993年是郭士纳接手年是郭士纳接手IBM的第一年，的第一年，IBM公司的年收入下降到公司的年收入下降到645亿美元，亏损亿美元，亏损81亿美元。当他亿美元。当他2002年离任时，年离任时，IBM的业的业绩达到历史顶峰，销售额绩达到历史顶峰
30、，销售额860亿美元，利润亿美元，利润77亿美元。在他任期内企业的收入与利润亿美元。在他任期内企业的收入与利润同时获得剧增的关键因素在于郭士纳将同时获得剧增的关键因素在于郭士纳将IBM大批量的产品与服务整合为有机整体大批量的产品与服务整合为有机整体的能力。的能力。管理实践管理实践1-2 郭士纳的一体化解决方案郭士纳的一体化解决方案 他的战略包括将公司注意力重新集中的他的战略包括将公司注意力重新集中的顾客身上而不是产品和技术上。这些服务顾客身上而不是产品和技术上。这些服务包括协助顾客选择、安装、运行和维修他包括协助顾客选择、安装、运行和维修他们的电脑系统。还包括向顾客提供开发新们的电脑系统。还包
31、括向顾客提供开发新的、独特的解决方案的咨询服务，尤其是的、独特的解决方案的咨询服务，尤其是在电子商务领域。在电子商务领域。在在19932001年间，服务成为年间，服务成为IBM公司公司一个主要增长点，并在一个主要增长点，并在IBM公司总收入中公司总收入中所占比重从所占比重从27%增加到增加到41%。管理实践管理实践1-2 郭士纳的一体化解决方案郭士纳的一体化解决方案 为了确保为了确保IBM以服务为中心的战略能够以服务为中心的战略能够持续下去，塞纽尔持续下去，塞纽尔帕米萨诺于帕米萨诺于2002年接替年接替了郭士纳担任了首席执行官。了郭士纳担任了首席执行官。讨论案例讨论案例1原材料涨价时，女装制造
32、商面临顾客要求降价的压力原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力 TTL公司是一家女装与礼服制造商，总公司是一家女装与礼服制造商，总部位于土耳其伊斯坦布尔，由塞则部位于土耳其伊斯坦布尔，由塞则麦维坦麦维坦考雷勒（考雷勒（Sezer Mavituncalilar）与）与1978年靠年靠三台缝纫机起家创建，目前两个生产地共拥三台缝纫机起家创建，目前两个生产地共拥有有450名生产工人，并且有一个名生产工人，并且有一个30人的促销人的促销队伍。队伍。作为合同生产商，作为合同生产商，TTL公司主要为西欧公司主要为西欧和英国的零售连锁店和英国的零售连锁店诸如诸如Marks&Spencer公司、公司、
33、H&M公司、公司、Country One公司等公司等进行贴牌生产。进行贴牌生产。讨论案例讨论案例1原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力 20世界世界90年代，年代，TTL公司尝试引进两条公司尝试引进两条新的生产线，生产自有品牌新的生产线，生产自有品牌Vento和和Kromozone，希望增加利润率。它还尝试进，希望增加利润率。它还尝试进军美国市场，但发现利润率很低而无利可图。军美国市场，但发现利润率很低而无利可图。现在，现在，TTL公司的经营战略是在两周内公司的经营战略是在两周内向顾客交付所定服装样品，向顾客交付所定服装样品，40天内交货
34、，其天内交货，其目标是长期向客户提供最新款的女装。目标是长期向客户提供最新款的女装。讨论案例讨论案例1原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力 公司的生产原料（即面料）来源大部分公司的生产原料（即面料）来源大部分来自意大利和西班牙，因为许多设计需要指来自意大利和西班牙，因为许多设计需要指定的高级面料定的高级面料合成纤维。但是基础布料合成纤维。但是基础布料（如棉布和亚麻）来自土耳其、埃及和俄罗（如棉布和亚麻）来自土耳其、埃及和俄罗斯，其他辅助材料（如纽扣、拉链和丝绒）斯，其他辅助材料（如纽扣、拉链和丝绒）则主要购自土耳其的供应商。则主要购自土耳
35、其的供应商。TTL公司目前正处在夹缝之中，其顾客公司目前正处在夹缝之中，其顾客要求产品降价，而与此同时公司又面临原材要求产品降价，而与此同时公司又面临原材料价格上涨的问题。料价格上涨的问题。讨论案例讨论案例1原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力 讨论题讨论题 1、何种服务才能使、何种服务才能使TTL公司具有超过竞公司具有超过竞争对手的优势？争对手的优势？2、这些服务将怎样增加公司顾客价值和、这些服务将怎样增加公司顾客价值和最终消费者的价值？最终消费者的价值？哈尔滨的宋先生因房间摆设的需要，想要哈尔滨的宋先生因房间摆设的需要，想要一台左开门
36、的冰箱。他于是登陆了海尔网站中一台左开门的冰箱。他于是登陆了海尔网站中的用户定制服务，提出了冰箱开门方式的特殊的用户定制服务，提出了冰箱开门方式的特殊要求。要求。7天后，宋先生拿到了海尔集团专门为天后，宋先生拿到了海尔集团专门为他定制的左开门冰箱。他定制的左开门冰箱。山东银座商城是第一家接到海尔定制冰箱山东银座商城是第一家接到海尔定制冰箱产品的商场，产品的商场，1000多台冰箱从订货到交货只用多台冰箱从订货到交货只用了两天时间。南京新街口百货大楼第一批到货了两天时间。南京新街口百货大楼第一批到货的的500多台定制冰箱，没几天便被抢购一空。多台定制冰箱，没几天便被抢购一空。设计生产出我国第一台定
37、制冰箱的海尔集设计生产出我国第一台定制冰箱的海尔集团，团，2000年创造了个市场奇迹年创造了个市场奇迹短短一个月短短一个月时间，竟拿到时间，竟拿到100万台定制冰箱订单。万台定制冰箱订单。所谓定制冰箱，就是厂家根据消费者的要所谓定制冰箱，就是厂家根据消费者的要求来定做的一种特制的冰箱。厂家把求来定做的一种特制的冰箱。厂家把“我生产我生产你购买你购买”转变成了转变成了“你设计我生产你设计我生产”。海尔集团首席执行官张瑞敏说：海尔集团首席执行官张瑞敏说：“新经济新经济时代，企业面对的是千千万万的个体，或者说时代，企业面对的是千千万万的个体，或者说是一对一的消费者。他们会提出无数个性化的是一对一的消
38、费者。他们会提出无数个性化的需求。能够满足这种需求，你便会在新经济中需求。能够满足这种需求，你便会在新经济中掌握主动，否则，就会被淘汰。掌握主动，否则，就会被淘汰。”发达国家从发达国家从20世纪世纪80年代末开始逐步淘汰预年代末开始逐步淘汰预测驱动的大批量家电生产方式，进行小批量生产，测驱动的大批量家电生产方式，进行小批量生产，一条生产线可以生产几十种不同型号的产品一条生产线可以生产几十种不同型号的产品。定制冰箱可以说是海尔从预测驱动转向订单驱定制冰箱可以说是海尔从预测驱动转向订单驱动的开始。定制冰箱对企业的要求非常之高。设动的开始。定制冰箱对企业的要求非常之高。设计系统、模具制造系统、生产系统、配送系统、计系统、模具制造系统、生产系统、配送系统、支付系统和服务系统等，都比普通冰箱的要求高支付系统和服务系统等，都比普通冰箱的要求高得多。海尔已能做到只要用户提出定制需求，一得多。海尔已能做到只要用户提出定制需求，一周之内就可以将产品投入生产。而如今海尔冰箱周之内就可以将产品投入生产。而如今海尔冰箱生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。场的要求专门定制的。讨论题：讨论题：1、定制冰箱为什么如此受欢迎？、定制冰箱为什么如此受欢迎？2、预测驱动生产和订单驱动生产、预测驱动生产和订单驱动生产有什么不同？有什么不同？
