1、談判要領之理論、技巧與實踐談判新時代1 談判面面觀談判技巧技巧1.1 認清談判中的五個基本要素技巧1.2 能夠模仿談判老手的協商行為技巧1.3 學習找出協商形式，以及這些形式如何影響談判中 的協商行為和策略技巧1.4 學習如何設定合作目標，以成功化解衝突技巧1.5 發現並避免會阻礙成功談判的認知偏見2談判之五要素談判各方及其利益相互依附性共同目標彈性決策能力3談判之五要素談判各方及其利益化解衝突高手Robin L.Pinkley和Gregory B.Northcraft解釋說，衝突各方有他們看待衝突情境的特定面向，那個面向或框架導致他們著眼於衝突的某些特性而其餘的一概忽略，這些衝突框架為關係工
2、作、情感理智以及合作勝出關係工作框架（relationship/task frame）情感理智框架（emotional/intellectual frame）合作勝出框架（cooperate/win frame）4談判之五要素：談判各方及其利益關係工作框架（relationship/task frame）指的是各方著重於他們持續之關係，亦或紛爭本身內容的程度，一個關係導向的人會看重人與人之間所關心的事，一個工作導向的人著重在紛爭的物質層面（如金錢或財產）情感理智框架（emotional/intellectual frame）反映出各方對於紛爭之情感成分的關注程度，一個情感導向的人會在意紛爭中所
3、表現出來情緒，理智導向的人在意的則是各方所展現出來的行為最後一個導向合作勝出框架（cooperate/win frame）反映出各方對於紛爭之責任的態度，一個合作導向的人看到的是雙方都分擔了某些責任，他著眼的是增加雙方的利益以達成協議，具有必勝導向的人責怪另一方要為紛爭負責，並想盡辦法勝出、擴大個人獲益，不惜犧牲對手的權益5談判之五要素：談判各方及其利益n談判者談判可以發生於代表自身利益的兩個個人之間，例如一個人和她的律師共同協商由誰代表出席的決議談判也可以發生於共同參與決策過程的一群人之間或者談判也可以發生於非代表其自身利益的雙方之間6談判之五要素：談判各方及其利益n談判高手的特質 在以下情
4、境中，談判者協商行為是被視為成功的：當他們被雙方評定為有效率當他們過去記錄中有談判各方達成共識的重大成功案例他們與談判各方無法達成共識的失敗率極低時在正式談判前，高明的談判者還會做到以下幾點：衡量可能範圍內的種種結局或選擇平均想出兩倍之多林林總總的點子付出三倍的心力在各方可能達成共識的領域提及長期考量的頻率多出一倍研發出一串可能的解決方案，而非目標單一化7談判之五要素：談判各方及其利益n發展談判技巧談判鮮少是單純輸贏或雙贏主張談判發生於情勢模稜兩可、矇昧不明之時大多數談判包藏已存在或潛在會阻撓共識達成的衝突根源談判是混亂的，鮮少井然有序地歷經談判前、架構共識、細部協商及達成共識等明顯階段牽涉多
5、方和複雜議題的談判對談判者而言是項挑戰多數談判會與其它談判掛勾談判進程乃是停停走走的多數棘手的談判會由各方的代理人出面，而不是各方親自上陣複雜的談判通常需要團隊出擊談判技巧是可以學習的8表1.1 談判高手與一般談判者的差異對照談判高手一般談判者衡量更廣泛的結局或選擇衡量的結局或選擇的範圍狹獈付出三倍心力在共同立場領域只想到三分之一多的共同立場領域預測的長期領域多出兩倍只預先考慮二分之一多的長期領域為可能的協議點發展出上限和下限按著誓死不變的協議點發展出目標在討論議題的次序上保有彈性討論議題的程序一旦訂定便無彈性可言提議時使用中性辭句提議時使用論斷的辭句反提議之前先花時間斟酌提案直接提出反提議只
6、給一或兩個關鍵原因說明他們的立場為什麼較優，質重於量提出無數個理由說明為什麼他們的立場較優事後作談判評估，精益求精事後並不作談判評估9談判之五要素：談判各方及其利益n協商的作風 人會有各種協商作風，在談判交手中會受個人特質影響，獨斷衡量出自我滿足的欲望，而合群則評估滿足對方的欲望，這兩種面向造就五種談判作風：躲避通融合作競爭妥協10談判之五要素：談判各方及其利益著名教育家Dean G.Pruitt、Jeffrey Z.Rubin和Sung Hee Kim的雙重考量模式（dual concern model）。圖1.1說明了為什麼在協商或衝突當中，一個人的行為會建立在兩種考量上：期望滿足自己又期
7、望滿足對方11圖1.1 協商作風的雙重考量模式12談判之五要素：談判各方及其利益馬振中使用了五項變因模式（Five Factor Model,FFM），又稱為五大個性面向（詳見表1.2），他得出的結論是越是神經過敏的人，也就是在你可能的認知中會覺得衝突很可怕的人，這些人不會表現出對任何一種協商作風的偏好；同樣地，研究也發現心胸開闊和個性老實在衝突情境中與任何特定行為偏好無關13表1.2 五大個性面向面向關聯特質相對特質神經敏感型焦慮、沮喪、擔心、不安全感情緒健康、穩定、不受持續負面的感覺影響外向型社 交 型、有 主 見、健談、活躍內向、文靜、低調、不慌不忙心胸開闊型具想像力、好奇、原創性、心胸
8、開放守舊、心胸狹獈、直率、保守容易相處型有禮貌、彈性高、信任別人、合群、容忍度高多 疑、不 友 善、不 合群、好批評、嚴謹老實型細心、負責、有條理、有始有終不可靠、缺乏野心、易分心14談判之五要素：談判各方及其利益談判中的行為可能會改變，任何人都可能視情況在談判情境中採取不同手段，一個談判可能一開始是某種行為作風，進行中卻變成別的作風，影響表現出來之行為模式的情境變項包括：談判主題（雙方的資源、權力、依賴性）之前採取特定作風而獲得成功雙方的關係（家人、主管、同儕或下屬）表1.3匯整了此處所討論的協商作風15表1.3 協商作風的特質衝突時的作風優點傾向 正面特質 負面特質 缺點傾向 策略的應用躲
9、避推拖面對面談判展現圓滑和外交手腕造成停滯不前 偏好硬碰硬的協商用在談判意願低時通融從解決問題當中獲得滿足是良好的團隊建造者可能作出不智的讓步對對方的需求感到不耐用在減輕敵意時競爭視談判為一場必贏遊戲或比賽具有絕佳爭取利益的本能著眼於容易界定輸贏的議題上以公平待人為己念，規避不必要的衝突用在實質利益重於關係時合作樂於投入共同解決問題本能性地想找出雙方的真正利益並加以滿足可能把簡單問題複雜化對於伴隨合作思維而來的互諒互讓表現不耐用在關係和實質結果都很重要時妥協急著想按公平標準為談判收場風險小、時間短時最佳可能加速過程並作出不必要的讓步不願按原則妥協用在風險小、時間短，或處於協商劣勢時16談判之五
10、要素：談判各方及其利益n情緒在談判中所扮演的角色Daniel Goleman在與情緒智能共事一書中提倡一個觀念，16 就是人若要有效談判，就需要釐清並使用他們的情緒智能。情緒智能（emotional intelligence）這一個詞囊括了以下五項特質和能力，因為它與一個談判情境有關：（1）自我意識（2）自我約束（3）自我激勵（4）同理心（5）管理關係17談判之五要素相互依附性如果雙方之間沒有相互依附性（interdependency），就沒有談判的理由和達成共識的動機了，假使一方完全依賴另一方，依賴的一方沒有什麼貢獻，另一方大可以支配關係條件假使雙方完全獨立，就沒有談判的必要，因為任何一方都
11、可以不靠另一方而生存。相互依附指的是雙方因為某種原因而彼此依賴，至少這個原因是與談判的目標有關18問對問題，找出共同利益相互依附性指的是雙方出於某種原因必須達成共識，如果一個談判者能看出雙方的共同利益，或許他就能針對那些利益提出解決方案。有一個發現共同利益的管道是藉由問對問題，以下是部分例子：開放式問題搜尋資訊：你今天想談妥什麼？我們怎麼樣才能推動議題往前？引導式問題定出方向：你不覺得我們上一個提案給了我們兩邊某些好處嗎？你不覺得今天很重要的是起碼解決這個議題嗎？釐清式問題使討論聚焦：你有沒有發現原則很麻煩主要是因為去年的經驗？你要我同意新的分紅制度要到新的會計年度才開始？揣測性問題有助於找出
12、對方觀點：對你來說我們今天結束討論重不重要，還是我們再花一天斟酌提案？你對我們最新的提案感覺如何？決定性問題尋求共識的達成：如果我可以保證縮短公聽過程，你願不願意駁回訴求？如果所有的業務員都能按照例常時間表回報辦公室，我們可以開始採用彈性上班時間嗎？方塊1.1 致勝絕招19談判之五要素共同目標交易目標（transactional goals）在談判當中才出現或變得清晰，而非在談判前或談判後，順應性是成功解決交易目標的要領，雙方必須能夠在談判當中改變他們預期的結果回顧目標（retrospective goal）出現在談判終結之後，人們在談判結束後繼續加以解釋，不管是為他們的決定合理化，或是當作未
13、來解決類似議題的學習過程合作目標（collaborative goal）也就是說他們努力界定並滿足共同目標，考量雙方利益的談判會成就一個公平和持久的共識，不僅解決了紛爭的內容，也提昇了雙方關係20談判之五要素：共同目標內容目標（content goal）是議題的實質內容，如改進發展計劃、顧客上門或使鄰居滿意關係目標（relationship goal）界定出雙方建立關係的意願例如，對彼此的重要性、是否願意共享決策權、彼此之間是否有支配慾預期目標（prospective goal）也就是他們在談判一開始就界定清楚的目標，隨著談判的進行，目標可能會改變或出現21談判之五要素彈性保持彈性意味著保護並
14、實現自己的利益，同時也尋找至少滿足對方利益的創意做法參與談判者必須有彈性才能因應談判中的權力遊戲，談判者經常要使出一些手段，諸如淡化一項提案、脅迫或博取同情，背後的企圖是在協商情境中造成權力移轉一個談判者必須要能用策略性方法因應諸如此類的手段，例如，因應對方權力對策的謀略，包括中場休息、提問、更正錯誤陳述，或忽略對方的企圖繼續談判22權力移轉 近來在一場勞工談判中，已經糾纏五個月的雙方因現行合約到期已解決所有的議題，唯獨工酬沒有結論。談判桌上一個主要衝突區塊在於組織眾所周知的階級管理架構，特別是關於加班費議題的處理方式。雖然有一位新任的作業經理，但多數生產線主管仍然在位。雇主知道了員工的怨言後
15、，在加班議題協商上作出幾項非關經濟的讓步，員工的協商團隊似乎對於至今為止的進展感到滿意，種種跡象顯示，期限以前工資問題將會達成協議，雇主準備好要站在相對優勢的立場上協商最後一項議題，而員工則在新合約生效前不會得到調薪。然而，雙方談判會議的前一天，本以為會是最後一回了，一位生產線主管告訴工會會員合約到期時，由於新合約的協議不會立即生效，各線主管有權決定任何形式的加班。談判會議真正開始時，雇主因而面臨了對方協商團隊憤怒指控他沒有談判信用，員工相信雇主在拖延談判，好讓合約到期，這樣他就能單方面強制下令加班規定。雇主向員工保證他不是在拖延談判，並且即使期限之前未達成共識他也無意強加新的工作規定。雇主爭
16、取到有利於公司的工資協議機會化於無形，他必須同意逐日使現行合約持續直到新合約的共識達成。談判中的權力移轉導因於不在談判桌上之人的不當言談。方塊1.2 勿入陷阱23談判之五要素決策能力當談判核心為衝突時，會表現在三個領域：關係衝突、資源衝突和過程衝突。關係衝突來自於人際間的不協調、雙方之間的磨擦或緊張、缺乏熟悉感，或缺乏信任。資源衝突是在衝突目標物上沒有共識或意見紛歧，或目標相左或雙方之間對於資源分配沒有交集。當雙方運用不同策略化解衝突時就可能產生過程衝突24與朋友談判 你打算買一輛二手車給你兒子上大學開，你發現你的一個朋友要把車賣掉，你知道車子狀況還不錯，因為她會賣車是因為她從媽媽那邊接手了一
17、台更好的車。跟朋友買車，這真是再好不過的辦法了，而你卻猶豫不決，一想到你就渾身不自在，到底為什麼？人透過每天的例行公事發展並使用圖解模式規畫生活方式，這種圖解模式之一是知道如何與朋友應對，包括合宜與不合宜行為舉止；同樣地，我們就談判行為發展出圖解模式，包括不要釋放太多關於自己好惡的訊息、開出比你的底價稍低的價碼，以及為自己爭取最有利的交易，這些圖解模式一遇上與朋友談判可能就無用武之地。友誼需要信任和關心對方福利，努力保持不破壞友誼的圖解模式可能造成雙方達成令人不盡滿意的交易，你朋友可能以低於市值的價格把車賣給你，或者你可能開價過高以避免衝突，不管是哪一種，如果一方佔了另一方便宜的感覺出現，談判
18、本身可能會對關係造成負面影響。要避開這種陷阱遠離它的一個方法是在商言商，不涉及個人交易；另一個方法是把一個中間人找來代替你，或者假使你協商的目標根本不值得破壞友誼，你可以決定不跟朋友談判。方塊1.3 勿入陷阱25談判之五要素：決策能力認知和啟發法認知（cognition）指的是吸收資訊以作出理性抉擇的過程在吸收資訊時，個人經常會對這種不確定性作出回應以幫助認知過程，而靠著幾種通用的啟發法（heuristics）或經驗法則簡化抉擇。偏見當談判者是根據某個特定結局容易揣測與否，去評估該結局的可能，說穿了就是想到什麼就是什麼，此時就出現了現成偏見（availability bias）26談判之五要素
19、：決策能力l代表性偏見（representativeness bias）或刻板印象，發生在一個人援引表象的特性而非核心特質來判定兩個東西為類似的，而其實它們是各有特色的l自私偏見（self-serving bias）發生在人們以為不確定的選項比客觀真實的選項可能對他們比較有利l自我抬舉偏見（self-enhancement bias），發生在衝突的一方以最佳觀點看自己l影響偏見（impact bias），發生在當一個人準確預估了他對某個特定結局的正面或負面觀感，卻高估了這些觀感的強度和持久度27談判之五要素：決策能力動機社會動機（social motivation）指的是談判者對於雙方之間特定
20、的結局分配有所偏好不管是利己的（無視對方只想為自己謀取最大好處），或是利社會性的（想辦法為雙方謀取最大利益）知識動機（epistemic motivation）指的是談判者用以處理談判相關資訊的努力，知識動機會讓人嘗試找出真相，並在求知的過程中避免錯誤印象動機（impression motivation）意思是造成良好印象並與人好好相處，這可能源自於談判者的自信和自尊需求28多方談判聯盟在多方談判中，通常兩個或多於兩個的團體會結盟以求對結局有更大的影響，但由於這些團體的結合只為了發揮更大的影響力，極有可能只對狹隘的目標達成共識，因此他們會發現很難維持共同立場交換條件在多方談判中，每一方都有能力
21、與其它團體的一方或多方談判，並且可以參與在對最終共識可能有極大影響的條件交換之中。例如，為了獲得對最重要目標的支持，一個團體可能願意放棄一項其它團體看重的議題，甘於在背後支持其中一個主要參與者，讓他有能力勝出29多方談判多數取勝投票表決達成的多數取勝，其不足之處是無法看出個別立場的強項或利益找出一致性試著找出一致性，一致的共識不代表各方對所有的議題都已經達成完全的協議，但都同意全體共識是可接受的，即使其中某些部分仍差強人意溝通積極傾聽的技巧可以有所幫助，但想運用這種手法的一方得小心別被認為要接手談判30迷思與事實以下的說法你認為何者為真、何者為誤？好的談判者是天生的經驗是最好的導師好的談判者會冒風險好的談判者靠的是直覺好的談判者會作出讓步好的談判者絕不撒謊好的談判者尋求共同利益每個人都是談判者31迷思與事實人人都可以藉由學習以下三件事而逐漸成為一個勝任的談判者：（1）適合談判的時機（2）要和誰談判（3）如何準備並運用常見的談判策略和 手段32
