1、2023年2月15日星期三第第9章组织结构设计章组织结构设计 1.明确组织的含义 2.了解组织结构的构成与形式 3.掌握组织职能的原则 4.掌握组织设计的内容 5.理解各种组织结构模式及其特点 6.掌握影响管理幅度的因素 7.了解委员会制 对本章的开篇案例老王的烦恼进行研讨拟研讨的对本章的开篇案例老王的烦恼进行研讨拟研讨的问题：问题：1.1.你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？2.2.你认为什么样的组织才是精简高效的组织你认为什么样的组织才是精简高效的组织？3.3.你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎你认为腾达公司目前存在着哪些问
2、题？这些问题是怎么产生的么产生的？4.4.在组织设计方面你认为老王应该怎样做在组织设计方面你认为老王应该怎样做?老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处了公司下属的一家分销处腾达公司。在头几年，主要采腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王
3、的工作量，并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和精力。但公司的运行仍是按照以前也花费了他大量的时间和精力。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立项目被推迟。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立 起精简高效的组织机构。对于组织的一些概念他也听说过，起精简高效的组织机构。对于组织的一些概念他也听说过，可是，应该怎样设置部门
4、？管理幅度与层次是怎么回事？有可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得老王一头雾水。哪些可供选择的组织形式？弄得老王一头雾水。9.1 9.1 组织职能概述组织职能概述 组织的定义组织的定义 很多学者认为，组织可以区分为静态的组织实很多学者认为，组织可以区分为静态的组织实体和动态的组织工作。体和动态的组织工作。组织是为有效分配与运用有限资源、发挥某些组织是为有效分配与运用有限资源、发挥某些特定功能，在分工合作基础上构成的人的权责体系。特定功能，在分工合作基础上构成的人的权责体系。这一表述显然是就组织的静态概念而言的，而从动这一表述显然是就组织的静态概念而言
5、的，而从动态的角度看，就是组织职能，即建立与推动组织运态的角度看，就是组织职能，即建立与推动组织运行的工作过程。行的工作过程。教师提问：教师提问：剧场里的观众是否构成了组织，剧场里的观众是否构成了组织，为什么？剧场里的全体工作人员是否构为什么？剧场里的全体工作人员是否构成了组织？请阐述理由。成了组织？请阐述理由。组织的含义组织的含义 组织有特定目标组织有特定目标 组织有分工与协作组织有分工与协作 组织是一个利益共同体组织是一个利益共同体 组织有一系列职能活动组织有一系列职能活动 某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休
6、。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了23个月之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。你认为出现这种情况的原因是什么？按组织形成分类按组织形成分类 正式组织正式组织 非正式组织非正式组织 有学者认为，任何组织，不论规有学者认为，任何组织，不论规模大小，都存在着非正式组织。你认为模大小，都存在着非正式组织。你认为这种说法对吗？你所在的班集体里是否这种说法对吗？你
7、所在的班集体里是否存在着非正式组织？存在着非正式组织？按组织的性质划分按组织的性质划分 盈利组织盈利组织 非盈利组织非盈利组织(1)政治组织(2)文化组织(3)群众组织(4)宗教组织 组织职能的含义组织职能的含义 组织职能是指为了实现组织的目标而确组织职能是指为了实现组织的目标而确立组织内各要素及相互关系，进而推动组织立组织内各要素及相互关系，进而推动组织协调运转的一系列活动。这也就是组织的动协调运转的一系列活动。这也就是组织的动态概念。态概念。组织职能的程序组织职能的程序 1.1.根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则
8、。设计的基本思路与原则。2.2.根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把组织总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。能，并把组织总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。3.3.选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。4.4.设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。以上四个环节为组织设计过程。以上四个环节为组织设计过程。1.1.为组织运
9、行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。训。2.2.对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。3.3.反馈与修正。要在组织运行过程中，加强跟踪控制，适反馈与修正。要在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。时进行修正，使其不断完善。这后三个环节为组织运行过程。如图这后三个环节为组织运行过程。如图9191所示。所示。设计的方设计的方针和原则针和原则职能分析职能分析与设计与设计设计与建设计与建立立组织结构组织结构建立组织建立组织联系与规联系与规范范反反 馈馈组织设计过程组织设计过程组织运
10、行过程组织运行过程人员配备人员配备与培训与培训反馈与反馈与修正修正考核与考核与奖酬奖酬图图91 组织职能的基本程序组织职能的基本程序9.2 9.2 组织结构分析与设计组织结构分析与设计 组织结构含义组织结构含义 组织结构应从狭义和广义两方面分析。狭义组织结构应从狭义和广义两方面分析。狭义的组织结构是对组织内部进行分工，分配任务，的组织结构是对组织内部进行分工，分配任务，形成横向和纵向的部门联系以及纵向的职位结构，形成横向和纵向的部门联系以及纵向的职位结构，通常用图表示出组织结构模式。广义的组织结构通常用图表示出组织结构模式。广义的组织结构还应包括组织的运行机制。还应包括组织的运行机制。组织结构
11、就是组织中正式确定的使工作任务组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计和变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。工作。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。跨度、集权与分权、正规化。克林顿的机构改革克林顿的机构改革 1993 1993年年9 9月月7 7日，克林顿总统在白宫宣布了一项日，克林顿总统在白宫宣
12、布了一项“裁员、节约、高效裁员、节约、高效”的政府机构改革计划。该项的政府机构改革计划。该项计划有以下几个要点：一是在计划有以下几个要点：一是在5 5年内精简联邦现有年内精简联邦现有210210万政府雇员的万政府雇员的12%12%；二是关闭某些部门设在地方；二是关闭某些部门设在地方的机构，合并职能重叠的政府机构；三是的机构，合并职能重叠的政府机构；三是3 3年内所有年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少制度，将其减少50%50%等。等。请你针对以上资料，说明组织设计应该考虑哪请你针对以上资料，说明组织设计应该考虑哪些因素？
13、些因素？组织战略与组织结构组织战略与组织结构 组织战略的变化先行于并且导致了组织结构的组织战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略；追求探索战略的组织必须以创新来来执行这一战略；追求探索战略的组织必须以创新来求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性；防御者战略是因为它很灵活，能保持最大的适应性；防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地适应
14、。更好地适应。组织结构的影响因素组织结构的影响因素 组织目标组织目标 组织战略组织战略 技术技术 组织的规模组织的规模 经营环境经营环境 人员结构与素质人员结构与素质帕金森定律帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第把位子让给能干的人；第
15、二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，
16、他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。组织设计的原则组织设计的原则 目标至上原则目标至上原则 统一指挥原则统一指挥原则 权责对等原则权责对等原则 集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 适度管理幅度原则适度管理幅度原则 弹性原则弹性原则 巴恩斯医院巴恩斯医院 10 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安
17、排。从黛安娜的斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。公室来。5 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：我在她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处
18、理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。巴恩斯医院巴恩斯医院 昨天早上昨天早上7 7：4545，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午1010点钟需点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在
19、向董事会作汇报时用。我要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。3030分钟以分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。借用一下。我
20、告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？吗？师生讨论师生讨论 你认为这些原则在现代是否有过你认为这些原则在现代是否有过时的？请就其中你理解最深的一条加以时的？请就其中你理解最深的一条加以举例说明。举例说明。组织结构体系组织结构体系 决策子系统决策子系统
21、指挥子系统指挥子系统 参谋子系统参谋子系统 执行子系统、监督子系统和反馈子执行子系统、监督子系统和反馈子系统系统 管理幅度的含义管理幅度的含义 管理幅度，又称控制幅度或监督幅度，是一位管理幅度，又称控制幅度或监督幅度，是一位主管直接管理监督其下属的人数。直接管理监督的人主管直接管理监督其下属的人数。直接管理监督的人数越多，表明其管理幅度愈大；反之则愈小。由于管数越多，表明其管理幅度愈大；反之则愈小。由于管理者受自身能力、知识经验的限制，能有效管理监督理者受自身能力、知识经验的限制，能有效管理监督属下的能力是有限的，这就要求在进行组织设计时为属下的能力是有限的，这就要求在进行组织设计时为各级领导
22、者设计一个合理的管理幅度。各级领导者设计一个合理的管理幅度。摩西摩西(Mosses)(Mosses)和管理幅度的故事和管理幅度的故事 管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自圣经管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领带领2020余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及行程不及2020公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危急。摩西的岳父注意到摩
23、西和十几名长老费了这么多的时间去管急。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，于是劝告他：理这么多人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人派他们当派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就姓，大事都要呈到
24、你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。到摩西
25、那里，但各种小事则由他们自己审判。管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素 工作能力工作能力 工作性质工作性质 职务性质职务性质 沟通的有效性沟通的有效性 管理层次管理层次 所谓的管理层次，又称组织层次，是指组织内从最所谓的管理层次，又称组织层次，是指组织内从最高一级管理到最低一级管理所经历的层次数目。高一级管理到最低一级管理所经历的层次数目。管理层次与管理幅度之间的关系成反比。管理幅度管理层次与管理幅度之间的关系成反比。管理幅度大，管理层次就可以减少；管理幅度小，管理层次就会增大，管理层次就可以减少；管理幅度小，管理层次就会增多。多。在组织设计中，可以产生两种典型的组织结构：一在组织设计中，可以
26、产生两种典型的组织结构：一种是高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多；一种是种是高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多；一种是扁式结构，管理幅度较大，管理层次较小。高层结构与扁扁式结构，管理幅度较大，管理层次较小。高层结构与扁式结构各有优缺点。式结构各有优缺点。高层结构的优缺点高层结构的优缺点 (1)(1)优点：管理人员的管理幅度小，能够对优点：管理人员的管理幅度小，能够对下属进行有效的控制和统一指挥；职责与分工明下属进行有效的控制和统一指挥；职责与分工明确；制度严明。确；制度严明。(2)(2)缺点：管理人员多，彼此之间的协调困缺点：管理人员多，彼此之间的协调困难；管理费用开支大，消耗的时间与
27、精力多；上难；管理费用开支大，消耗的时间与精力多；上下级意见沟通和交流受阻，信息传递过程中容易下级意见沟通和交流受阻，信息传递过程中容易发生失真和误解，上层对下层的管理控制变得困发生失真和误解，上层对下层的管理控制变得困难；组织的民主化程度较低；工作效率低下。难；组织的民主化程度较低；工作效率低下。扁平式结构的优缺点扁平式结构的优缺点 (1)(1)优点：信息传递快、失真少，缩短上下优点：信息传递快、失真少，缩短上下级距离，密切上下级的关系，管理费用低。级距离，密切上下级的关系，管理费用低。(2)(2)缺点：由于管理幅度较大，对于管理者缺点：由于管理幅度较大，对于管理者来说工作量很大，难以密切监
28、督下属；对管理者来说工作量很大，难以密切监督下属；对管理者的要求很高，同级别的横向沟通难度增大。的要求很高，同级别的横向沟通难度增大。组织结构类型必须根据企业的具体条件选用。组织结构类型必须根据企业的具体条件选用。但是，在现代企业管理中，组织结构扁平化是一但是，在现代企业管理中，组织结构扁平化是一种普遍趋势，这反映了对人的尊重与重视。种普遍趋势，这反映了对人的尊重与重视。安东尼结构安东尼结构 “安东尼结构安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术计划层和运行分成三个层
29、次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。其各层的划分与主要功能相当于上层、管理层。其各层的划分与主要功能相当于上层、中层和下层三个层次及其主要功能，见表中层和下层三个层次及其主要功能，见表9-19-1。表9-1 经营管理层次 管 理 层问题如何考虑战略规划层战术计划层运行管理层主要关心的问题是否（或何时）上马怎样上马怎样干好时间幅度35年0.52年周、月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主内部为辅内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不确定与冒险程度高中低 部门部门 部门是指组织中管理者按照专业化分工的要求，为完成部门是指组织中管理者按照专业化分工的要求，为完成规定的任务而有权管辖的一个
30、特殊的领域。部门是企业的细规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。部门是企业的细胞，部门的设计关系着组织的运作绩效。胞，部门的设计关系着组织的运作绩效。部分划分部分划分 部分划分是建立组织的基础，当组织的任务分解成了具部分划分是建立组织的基础，当组织的任务分解成了具体的可执行的工作后，按照不同的工作类别，将组织的人员体的可执行的工作后，按照不同的工作类别，将组织的人员进行分工的过程。部门划分可以明确职权与职责，达到分工进行分工的过程。部门划分可以明确职权与职责，达到分工合理、职权分明的目的。合理、职权分明的目的。部门划分的方法（学生讲台）部门划分的方法（学生讲台）按人数划分按人数划分 按时间划分
31、按时间划分 按职能划分按职能划分 按产品划分按产品划分 按地区划分按地区划分 按顾客划分按顾客划分 9.3 9.3 组织结构模式组织结构模式 组织图组织图 组织图是表明组织内各部门、岗位、人员的分布状态、组织图是表明组织内各部门、岗位、人员的分布状态、工作关系、权力与责任界限等内容的一种示意图表。组织图工作关系、权力与责任界限等内容的一种示意图表。组织图有纵向组织图、横向组织图和环状组织图三种表现形式。它有纵向组织图、横向组织图和环状组织图三种表现形式。它作为组织行政管理结构的表现，既可以用机构图表示也可以作为组织行政管理结构的表现，既可以用机构图表示也可以用岗位图表示。用岗位图表示。机构图所
32、描绘的是一个组织内部所存在的不同级别的部机构图所描绘的是一个组织内部所存在的不同级别的部门（小组），标出的是这个部门的名称及与其相联系的是部门（小组），标出的是这个部门的名称及与其相联系的是部门职能。门职能。岗位图描绘的是按照指挥网络连接起来的工作岗位，标岗位图描绘的是按照指挥网络连接起来的工作岗位，标出的这个岗位的职务名称及组织成员所担任的职务，与其相出的这个岗位的职务名称及组织成员所担任的职务，与其相联系的责任和权力。联系的责任和权力。组织图中的工作关系组织图中的工作关系 直线关系。直线关系表示下级向上级报告及上级发布直线关系。直线关系表示下级向上级报告及上级发布命令、指导下级工作的关系，
33、包括直接直线关系和间接命令、指导下级工作的关系，包括直接直线关系和间接直线关系两种形式。直线关系两种形式。横向关系。横向关系是指同一层次中的部门或人员之横向关系。横向关系是指同一层次中的部门或人员之间的分工协作关系。间的分工协作关系。参谋关系。参谋关系是指本身没有直接指挥权，通过参谋关系。参谋关系是指本身没有直接指挥权，通过顾问、咨询、建议等方式协助主管人员从事工作的关系。顾问、咨询、建议等方式协助主管人员从事工作的关系。职能关系。职能关系是指原来不具有指挥权的某些专职能关系。职能关系是指原来不具有指挥权的某些专业部门或人员经由直线主管授权后获得相应的职权而产业部门或人员经由直线主管授权后获得
34、相应的职权而产生的工作关系。生的工作关系。问题探究问题探究：有的学者认为有多少个有的学者认为有多少个组织，就有多少种组织结构形式。组织，就有多少种组织结构形式。你认为这种观点正确么？说明你你认为这种观点正确么？说明你的理由。的理由。直线制直线制 直线制是最简单最原始的组织形式。最初在军事系统直线制是最简单最原始的组织形式。最初在军事系统中得到广泛应用。这种组织结构形式不设职能机构，从最中得到广泛应用。这种组织结构形式不设职能机构，从最高管理层到最低管理层，实行垂直领导。这种组织结构的高管理层到最低管理层，实行垂直领导。这种组织结构的优点是管理结构简单，工作效率高、管理费用低，指挥命优点是管理结
35、构简单，工作效率高、管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易；其缺点是行政领导的精力有限，律和秩序的维护较为容易；其缺点是行政领导的精力有限，当企业规模扩大时，会力不从心。一般地说，这种组织结当企业规模扩大时，会力不从心。一般地说，这种组织结构形式只适合那些规模小、任务单一、人员较少的组织，构形式只适合那些规模小、任务单一、人员较少的组织，或是现场的作业管理。如图或是现场的作业管理。如图9292所示。所示。经理经理车间主车间主任任车间主车间主任任车间主车间主任任班组长班组长班组长班组长班组长班组
36、长图图92 92 直线制组织结构形式直线制组织结构形式 职能制职能制 职能制组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代替职能制组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还相应直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构，各级负责人除了要服从上级直接领导地设立一些职能机构，各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能机构或人员的领导。职能制的指挥以外，还要受上级各职能机构或人员的领导。职能制的优点是分工较细，具有专业分工优势，能发挥专业管理的的优点是分工较细，具有专业分工优势，能发挥专业管理的作用；缺点是这种组
37、织形式容易出现多头领导，削弱了统一作用；缺点是这种组织形式容易出现多头领导，削弱了统一指挥权，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从。指挥权，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从。过度专业化，不利于培养全面的管理人才。在实际工作中，过度专业化，不利于培养全面的管理人才。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。如图事实上不存在纯粹的职能制组织结构。如图9393所示。所示。厂长厂长职能机职能机构构职能机职能机构构职能机职能机构构工工 段段 或或 班班 组组职能机职能机构构图图93 93 职能制组织结构形式职能制组织结构形式 直线职能制直线职能制 直线职能制是在直线制的基础上，设置
38、相应的职能部直线职能制是在直线制的基础上，设置相应的职能部门；只有各级行政负责人才具有指挥和命令的权力；职能门；只有各级行政负责人才具有指挥和命令的权力；职能部门无权直接指挥，只有业务指导作用，经过授权才有一部门无权直接指挥，只有业务指导作用，经过授权才有一定的职能职权。直线职能型组织结构的优点是既能确保组定的职能职权。直线职能型组织结构的优点是既能确保组织集中领导、统一指挥，又有利于强化专业化管理。这种织集中领导、统一指挥，又有利于强化专业化管理。这种结构的缺点是各职能部门各自成体系，横向沟通差，工作结构的缺点是各职能部门各自成体系，横向沟通差，工作容易重复，增加费用。当组织出现困境时，各部
39、门特别是容易重复，增加费用。当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，进而产生摩擦冲突。直线同级部门容易互相推委、指责，进而产生摩擦冲突。直线职能制组织适合那些面临较稳定环境的中小企业，它是目职能制组织适合那些面临较稳定环境的中小企业，它是目前我国绝大多数企事业最广泛采用的组织结构形式。其结前我国绝大多数企事业最广泛采用的组织结构形式。其结构图形式如图构图形式如图9494所示。所示。经理经理人事科人事科销售科销售科生产科生产科财务科财务科材料室材料室车间车间主任主任车间主车间主任任车间主任车间主任质量室质量室班组长班组长班组长班组长班组长班组长图图94 直线职能制组织结构形式直
40、线职能制组织结构形式教师提问：教师提问：你认为高等院校是什么样的组织你认为高等院校是什么样的组织结构形式，为什么？结构形式，为什么？事事业部制业部制 事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层独立经营的式。是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部事业部”，实，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。事业部制的优点：事业部制的优点：(1)(1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性
41、，并能立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。更好地适应市场。(2)(2)有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；虑宏观战略；(3)(3)有利于锻炼和培养综合管理人员。有利于锻炼和培养综合管理人员。9.3.3 9.3.3 现代组织结构模式现代组织结构模式事业部制的缺点：事业部制的缺点：(1)(1)事业部制存在着分权所带来的一些不足，事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能机构重复设置，管理人员增多等。机构重复设置，管理人员增多等。(2)
42、(2)事业部制要求管理者必须具备很高的管事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。事业理素质，否则会造成事业部管理的困难。事业部制主要适用于规模大、有不同市场面的多产部制主要适用于规模大、有不同市场面的多产品品(服务服务)的现代大企业。的现代大企业。总公司经理总公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理 工厂工厂 工厂工厂 分公司分公司图图95 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式教师提问教师提问:事业部制与直线职能制在框架形式事业部制与直线职能制在框架形式上非常相似，你认为
43、两者的本质差别是上非常相似，你认为两者的本质差别是什么？什么？矩阵制矩阵制 矩阵制是指按职能划分的垂直管理系统与按项目划分的矩阵制是指按职能划分的垂直管理系统与按项目划分的横向管理系统相互交叉叠加在一起形成一个矩阵结构。一般横向管理系统相互交叉叠加在一起形成一个矩阵结构。一般来说，它是属于临时性、非长期性的组织。矩阵式组织结构来说，它是属于临时性、非长期性的组织。矩阵式组织结构的优点是加强了横向职能部门的联系，有利于发挥专业人员的优点是加强了横向职能部门的联系，有利于发挥专业人员的综合优势，克服了各职能部门各自为政的现象；具有较大的综合优势，克服了各职能部门各自为政的现象；具有较大的机动性，可
44、以根据组织的需要组建与撤退，资源利用率高。的机动性，可以根据组织的需要组建与撤退，资源利用率高。其缺点是双重领导，下属会感到无所适从，出现问题难分清其缺点是双重领导，下属会感到无所适从，出现问题难分清责任；由于项目小组是临时性的，所以小组成员总有一种临责任；由于项目小组是临时性的，所以小组成员总有一种临时观点。矩阵制的组织形式通常适用于临时性工作项目。时观点。矩阵制的组织形式通常适用于临时性工作项目。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组总经理职能部门职能部门A项目小组B项目小组C项目小组职能部门 图图96 矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式 无边界组织无边界
45、组织 为了保障在复杂的环境中最有效地运行组织，为了保障在复杂的环境中最有效地运行组织，就应该保持组织的灵活性与非结构性。无边界组织就应该保持组织的灵活性与非结构性。无边界组织是指取消了组织横向的、纵向的、外部的边界的组是指取消了组织横向的、纵向的、外部的边界的组织结构模式，力图取缔指挥链，保持合适的管理幅织结构模式，力图取缔指挥链，保持合适的管理幅度。具体形式有：动态网络型结构、虚拟组织结构。度。具体形式有：动态网络型结构、虚拟组织结构。动态网络型结构动态网络型结构 动态网络型结构是一种新型的组织形式。它是指动态网络型结构是一种新型的组织形式。它是指企业以项目为核心，将内部各项工作通过承包合同
46、的方企业以项目为核心，将内部各项工作通过承包合同的方式交给不同的专业企业去承担，从而有效发挥核心业务式交给不同的专业企业去承担，从而有效发挥核心业务专长的协作型组织机构。动态网络型结构的优点是使企专长的协作型组织机构。动态网络型结构的优点是使企业减少行政开支，具有较强的应变能力。其缺点是控制业减少行政开支，具有较强的应变能力。其缺点是控制性差，如果某合作单位因故退出且不可替代，组织将面性差，如果某合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。它比较适合于玩具和服装制造企业。动临解体的危险。它比较适合于玩具和服装制造企业。动态网络组织结构如图态网络组织结构如图9797所示。所示。咨询公司广告
47、代理代理销售网络组织图97 动态网络型组织结构形式 生产制造 虚拟组织虚拟组织 虚拟组织是一种以信息技术为支撑的人机一体化组织，虚拟组织是一种以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征是组织成员以现代通讯技术、信息存储技术、机器智其特征是组织成员以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，通过高度自律和高度的价值取向共同实现团能产品为依托，通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队共同目标。队共同目标。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构，而是由几个有共同像传统组织那样具有多层次的组织结构，而是由几
48、个有共同目标和合作协议的企业组成。集合各成员的核心能力和资源，目标和合作协议的企业组成。集合各成员的核心能力和资源，分享市场机会和顾客，变过去企业之间你死我活的输赢分享市场机会和顾客，变过去企业之间你死我活的输赢(Win-(Win-Los)Los)关系为共赢关系为共赢(Win-Win)(Win-Win)的关系。成员之间可以是合作伙伴，的关系。成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。也可以是竞争对手。师生讨论师生讨论 某公司老总很累，事必躬亲。信息传递某公司老总很累，事必躬亲。信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总。公司也知道企业需
49、要改革，可又不告诉老总。公司也知道企业需要改革，可是改制方案是由少数的个人提供的，老总不知是改制方案是由少数的个人提供的，老总不知选择哪一个方案。员工抱怨个人能力得不到发选择哪一个方案。员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值；老总抱怨员工素质不挥，不能实现自我价值；老总抱怨员工素质不高。你认为产生这种局面的原因是什么，如何高。你认为产生这种局面的原因是什么，如何加以调整？加以调整？委员会制委员会制 委员会制的含义委员会制的含义 委员会制，作为一种集体管理的重要形式被广泛的采用，委员会制，作为一种集体管理的重要形式被广泛的采用，在管理中发挥着越来越重要的作用。如董事会、管理委员会、在管理中
50、发挥着越来越重要的作用。如董事会、管理委员会、监察委员会等。委员会制是相对个人负责制而言的。它是一监察委员会等。委员会制是相对个人负责制而言的。它是一种由委员会成员集体决策的体制。种由委员会成员集体决策的体制。各种组织中的委员会，其形式和类型是多种多样的。它各种组织中的委员会，其形式和类型是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织机构中的可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织机构中的正式组成部分，有特定的责任和职权，又可以是非正式的，正式组成部分，有特定的责任和职权，又可以是非正式的，虽未授权，但能发挥与正式委员会职能相同的作用；委员会虽未授权，但能发挥与正式委员会职能
