1、Prepared by：Vincent HeDate:5 Aug,2011SW VSM Analysis&Improvement1n 价值流概要&分析技术 n SW价值流改善活动Training&EducationSW Current VSM vs.Further VSMPull System for ISC SupplyPull System for BS200 SpoolPull System for SW Dien 计划与展望价值流概要价值流概要从业员工能力提升（技能和改善能力）、忠诚度的提高从业员工能力提升（技能和改善能力）、忠诚度的提高保证企业利润第一保证企业利润第一顾客至上并为其生
2、产、服务的原则顾客至上并为其生产、服务的原则目视化管理、不断的暴露问题、目视化管理、不断的暴露问题、价值流分析价值流分析自自働働化化准准时时化化发现异常发现异常停止功能停止功能设备自动设备自动停止功能停止功能人与设备人与设备分离分离异常呼叫异常呼叫系统系统品质状况品质状况目视化目视化再发防止再发防止对策对策工工程程内内造造就就品品质质小批量生产小批量生产-换产缩短-多能工-多工程-柔性化连续流连续流-一个流-少人化标准作业标准作业设定设定平准化平准化生产生产后后补补充充引引取取生生产产看板生产看板生产不断的发现问题和改善课题不断的发现问题和改善课题顾客获得满意顾客获得满意公司获得利益公司获得利
3、益员工获得满足员工获得满足现地现物现地现物全员参与全员参与5S5S活动活动遵守基本遵守基本持续的改善持续的改善（专业、作业、设备、固有技术等向上）（专业、作业、设备、固有技术等向上）高品质高品质短交期短交期高生产性高生产性n 制造业是通过对产品进行加工，从而使其在加工、制造 过程中增值而获取利润n 价值流是指从原材料到成品过程中赋予产品价值的全部 活动n 流程产生了客户需求的价值，而非职能和部门n 价值流从最终用户的角度出发考虑全过程的整体最优n 价值流是无环节、不间断、无间歇徒劳无功的活动没有任何价值徒劳无功的活动没有任何价值过量生产的浪过量生产的浪费费 空手等待的浪空手等待的浪费费 加工本
4、身的浪加工本身的浪费费 搬运物流的浪搬运物流的浪费费 过多库存的浪过多库存的浪费费 无效动作的浪无效动作的浪费费 制造不良的浪制造不良的浪费费 生产过程生产过程中的七大中的七大浪费浪费 如何改善生产流程以提升效率？如何改善生产流程以提升效率？n所谓价值流，是当前产品从最基本的原材料一直到产品交付顾客的全部过程。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分。n价值流分析是帮助识别材料和信息在价值流中流动情况的工具n是帮助你分析生产流程中有无价值和浪费的最好方法 （特别是浪费的根源）增值活动应该像河水一样流淌增值活动应该像河水一样流淌-n 精益关注的是流程的速度，速度越快，表明能力越强；n 增值比
5、产品增值时间/产品的制造周期，它用来衡量 流程的效率n 多数企业增值比为0.5%5（丰田公司20%-30%)实践证明：实践证明：增值比每提高一倍，成本下增值比每提高一倍，成本下 降降3 35 5！n 帮助你分析整个产品价值流的工具n 直观的看到现状n 显现问题、发现浪费n 为实施精益改善提供依据n 杜绝浪费根源 n 1:STEP 选择产品系列n 2:STEP 描述、绘制现状价值流图n 3:STEP 描述、绘制未来价值流图n 4:STEP 制定价值流改善计划、实现未来价值流（改善）u Team Champion:Amos Zhangu Team Leader:Deng Fajunu Team M
6、ember:Vincent、Tony、Xu Yuming、Jiang Feng、Chen Yuyin No.No.项目成员项目成员职责职责1张落尘确定项目，提供资源2邓发军组织会议，报告制成，项目跟进3何 勇参加项目策划并提供项目指导4范同贺安排项目范围内的所有涉及生产的项目执行5曹 敏安排项目范围内的所有涉及QA的项目执行6徐宇明安排项目范围内的所有涉及技术的项目执行7蒋 锋安排项目范围内的所有涉及生产的项目执行8陈育英安排项目范围内的所有涉及计划的项目执行9李文龙标准工时测定No.ProgramOwnerStartDeadline1项目Kick Off All23 Aug23 Aug2价值
7、流知识培训Amos Zhang23 Aug25 Aug3数据收集DFJ&All25 Aug25Aug4绘制现在价值流DFJ&All25 Aug25 Aug5绘制未来价值流DFJ&All 26 Aug29 Aug6制定行动计划DFJ&All29Aug29Aug7Action Plan的实施与跟进DFJ&All2 Sep31 Dec8标准化FrequentlyNANADone In process TBD我们工厂我们工厂SWSW目前生产目前生产0.12mm0.12mm，0.13mm0.13mm，0.14mm0.14mm三种产品结构，其中三种产品结构，其中0.120.12和和0.130.13的生产量
8、占的生产量占95%95%以上，以上，因此选择因此选择0.120.12和和0.130.13规格产品作为本次价值流分析的规格产品作为本次价值流分析的产品族产品族。No.培训日期培训日期培训内容培训内容123 Aug精益生产介绍2八大浪费理论知识介绍3八大浪费现场审核4价值流图绘制/图标讲解524 Aug看板介绍6线率、节拍时间、订单周期、生产周期讲解7上述当前价值流所需数据收集&计算8绘制当前价值流925 Aug未来价值流介绍10绘制未来价值流Chair:Amos;Time:14:00-17:00I S C 收收 货货入入 库库技技 术术 QA 判断判断领领 料料 配配 送送焊焊 接接 使使 用用
9、NDE生产拉拔生产拉拔工人下盘监测工人下盘监测注注 册册 S A P按按 要要 求求 取取 样样 标标 识识 /包包 装装装装 箱箱 运运 输输打打 包包 入入 库库成成 品品 放放 行行到到 货货No.八大浪费八大浪费1ISC原材料库存高2NDE设备闲置3NDE拉拔等待久（人等设备或设备等人）4价值流图绘制/图标讲解5ISC料、BS200、模链转运距离大6翻包 品质过剩7成品放行等待时间长8 ISC材料库、成品库内库存不良品多9No.关键指标关键指标数据表现数据表现1 线率 11吨/天2 出货频次 2天/次3发货批量20吨4库存量110吨5等待打包数量2吨6等待入库数量6吨7在线拉拔数量73
10、.4吨No.关键指标关键指标数据表现数据表现8现场成品10吨9现场BC质量7.2吨10等待时机2.5小时11ISC 库存222吨12不良ISC100吨13ISC送货周期3次/周14ISC运输批量30吨/次DispensingFactory ICycle time 180 minsC/over time 195 minsOEE Not measured#shifts 1Avail time 7.5 hrsRFT 90%Weekly schedule生产过程生产过程客户和供应商客户和供应商数据数据箱箱 库存库存 路运路运 海运海运 厂区运输厂区运输生产单元生产单元 操作者操作者推动推动拉动拉动看板
11、箱看板箱货店货店产出产出回收回收信号信号手动信息手动信息生产看板生产看板拉动环拉动环平准化箱平准化箱先入先出先入先出缓存区缓存区预计回收预计回收改善点改善点检查调度检查调度物料取用物料取用ERPERP管理者管理者技术QA检验客户经理(BMC)BBSC SAP Control-planningCustomerLine rate：9.9T/天（0.13）Line rate：1.1T/天（0.12）出货频率:2天/次OTD:100%月需求计划，周计划ISC原料供应商BBAPOTD：70%送货周期：3次/周送货量：30T 领料配送 焊接 焊接时间：6min 合格率 100%NDE拉拔 生产线拉拔数量：
12、73.4TB质量：0.2T总停车数量：21人工作量：18台换型时间：65分钟等待时间：2.5h 上下盘时间：15minA质量：10TBC质量：7.2T 取样测试1.5天/次运货周期：2天Schedule含三天生产计划生产计划下达倒班领班 增值时间=14*1.3*3600 制造周期=430.5/11*23*3600 制造周期（包含原材料、成品库）增值时间 制造周期 增值比=1.95%电子邮件SAPSAPSAPSAP注册3min/次下盘检测 ISC料库库存量:222T不良率:50%工字轮存放工字轮M+6 Forecast+供应链联络运输车辆，每月2-3次误时同发货频次口头通知生产任务订单信息 22
13、 514.5*3600客户经理销售CustomerLine rate：1.9T/天（0.13）Line rate：1.1T/天（0.12）出货频率:2天/次OTD:100%ISC原料供应商BBAPOTD：70%送货周期：2天/次送货量：30T技术QA判定ISC退料率：领料配送等待时间：NDE拉拔 在线ISC量：77T停车数量：8台人工作量：24台换型时间：50分钟等待时间：48mins（每台2分钟）焊接时间：6mins A质量：6TBC质量：1.1T 1.5天/次运货周期：2天计划物流部日发货计划日计划:每天预测计划:一周发货预测下达倒班领班增值比=4.3%电子 邮件SAPSAPSAP注册入库
14、等待入库量:6T注册入库时间工字轮注册3-5min/次 ISC料库库存量:90T不良量:8T 工字轮存放工字轮看板M+6 Forecast+供应链SAPSAP放行发货周期：1HSAPISC信息看板发货看板电话SAP下单月度需求计划24u 增增 值值 比比：增值时间与生产周期时间之比u 增值时间增值时间：=每只成品盘的生产时间 X 每天成品盘的生产数量盘 X 3600秒 =14 X 1.3 X 3600 =？u 制造周期：制造周期：=（在库在线重量/线率）X 一天工作时间 X 3600秒 =430.5 /11 X 23 X 3600 =？u 线线 率：率：=每月客户需求量/每月天数 =330 /
15、30 =11吨/天u SW增值比增值比 =增值时间增值时间/制造周期制造周期=?/?=1.95%=?/?=1.95%SW当前增值比当前增值比1.951.95%SW未来增值比未来增值比4.30%4.30%实践证明：实践证明：增值比每提高一倍，成本下增值比每提高一倍，成本下 降降3 35 5！No.Priority PointCorrective ActionsAction DescriptionResp.Deadline1A提高NDE拉拔效率确定NDE拉拔标准工时 NA何 勇Oct.30操作人员分工明确 精细化分工:专人上下盘、专人调车、专人 从事异常处理张落尘范同贺Dec.30明确划分对应不同
16、产品结构的生产区域和设备 以最少切换为目的，将所有NDE机台分为不 同模块，对应生产不同规格的产品或产品类 别陈育英Sep.152ANDE车台成品订单分配调整 每两排车安排一张订单蒋 峰Sep.02BC质量每周处理2次 将处理NDE区域内B、C质量产品的周期由当 前每周一次扩展到每周两次田本华Sep.053A 在库成品翻包优化翻包流程 NA曹 敏Sep.15及时处理翻包不良品(包括挑剩的产品)NA曹 敏Sep.15逐步取消翻包 NA曹 敏Oct.304A物流与信息流实现ISC材料到NDE的拉动式供应 确定ISC料在NDE区域的存储量并作区域标 识。小于该存储量时，叉车会自行及时补充陈育英何 勇
17、Oct.15实现BS200从库存区到NDE的拉动式供应 评审并优化当前BS200工字轮供应NDE的物 流方式陈育英Oct.15实现模子的拉动式供应 确定不同模子的最大库存量与安全库存量，并通过看板实现目视化和拉动式供应邓发军Oct.15实现NDE拉拔到成品入库之间的拉动式生产 NA陈育英Dec.15Done In process TBDNo.Priority PointCorrective ActionsAction DescriptionResp.Deadline5BISC材料 评审并更新ISC来料判定标准评审并提升ISC来料判定标准，确保来料质量、减少不良品处理徐宇明Sep.30提升焊接作
18、业的工艺能力该GB项目正在进行中，通过优化焊接工艺，以降低SW产品的断丝率与废品率苏永锋Sep.30余料退料(MCC+粗结构)NA范同贺徐宇明Oct.306B成品库存 及时处理在库品在库成品的存储周期一般为7天，但目前成品库内存有超过三个月的积压品，需加速处理 陈育英Nov.307B车间搬运浪费评审/变更SW区域Layout在后续SW区域的设计和改造中，需致力于缩短原材料、包材、成品与半成品的搬运距离张落尘范同贺LongTi me8CSW订单接收减少订单处理的中间环节从SW最终客户到BMC客户经理、再经BBSC到SAP，能否优化该生产计划系统和信息流？陈育英张落尘T B D9C放行简化放行流程
19、减少放行环节和减少等待时间T B DDone In process TBDChange Management for SW Production28 SW Production Team Configuration-Previously 1 Man hour/per ton overview Standard Time Measurement for NDE Operation23Index Support Team for Material Supply4 New Team Configuration Overview5 Responsibility of Every Team Member
20、 6 Strength&Improvement Opportunity for Change7 O-Chart of SW Operation After the Change8 Implement Plan&Activity9 Communication and Prevention for Potential Problem 10 Practice of 36 NDE Operation by one Operator11SW Production Team Configuration-Previously领班领班(1位位)培训老师(1位)操作工(9位)打包工(1位)叉车工(1位)Prev
21、iouslyu 培训老师负责当班新人培训，必 要时作为代理领班u 操作工位，负责18台NDE设备 的所有操作u 打包工负责本班组所有成品打包 与入库u 叉车工负责将本班组较大型原材 料、包材及成品的运输优 点缺 点u 职责与分工明确u 员工操作技能全面u 考核单一u 制程管控能力薄弱u 生产效率低下，人等机器，闲时较多u 物料管理、报废管理薄弱Man hour/Per ton too Low Man-hour/per ton Target OverviewQ172.9Q279.1Q369Q479.332011 Man hour/Per ton Performance for BHSC Lowe
22、st then other Bekaert SW PlantStandard Time Measurement for NDE Operation序序工序工序(含走动含走动)标准时间（含标准时间（含20%20%宽放）宽放）排序排序1换ISC原料3分44秒 (3.73分钟)82ISC焊接6分36秒 (6.58分钟)63红盘开车3分22秒 (3.37分钟)84换全套模32分53秒(32.89分钟)25 9-2换模9分19秒 (9.32分钟)56调 车45分钟16上 盘1分36秒 (1.60分钟)97A质量下盘1分45秒 (1.75分钟)98B/C质量下盘2分45秒 (2.75分钟)89A质量注册3
23、分35秒 (3.58分钟)810B/C质量注册3分7秒 (3.11分钟)811机械取样(70M)10分32秒(10.54分钟)412铜损取样(5M)4分15秒 (4.25分钟)713A质量成品打包15 分钟 3 总 计 时 间157分钟依据八大浪费原则，左述所有不增值的活动包括：依据八大浪费原则，左述所有不增值的活动包括：u 走动走动 （作业人员在操作过程中，需要自行较（作业人员在操作过程中，需要自行较 远距离拿取空工字轮、美纹纸、隔板、配模远距离拿取空工字轮、美纹纸、隔板、配模 链等）链等）u 调车调车 （标准时间为（标准时间为4545分钟，但波动很大，分钟，但波动很大，因因人、因车、因模、
24、因其交互作用而各异）人、因车、因模、因其交互作用而各异）u 换模换模 （换全模的套标准时间为（换全模的套标准时间为3333分钟；分钟；9-29-2模模式为式为9 9分钟）分钟）事实上，在对事实上，在对8 8位有代表性的位有代表性的员工进行标准时间测算的过员工进行标准时间测算的过程中，全部人员每天平均等程中，全部人员每天平均等待机器的时间超过待机器的时间超过3.5 H(12小小时工作制，不包括中、晚餐时工作制，不包括中、晚餐)Support Team for Material Supply（1）计划物流计划物流:陈育英陈育英太今月叶志望叶立生邓 元陈炯俊严永辉鲁小辉李 钱范稳航文淑华杨良敏李 辉
25、张相权李永胜u基于标准时间为依据，从生产班组中抽调10位效率偏低的员工（左图黄色标注）组成物料供应小组，隶属SW计划物流部u利用设置于每2排NDE车台一端的物料补充看板，专职从事在线为生产人员提供各种所需物料（如包材、空工字轮、美纹纸、甚至直接将模链直接供应于机台上）价值流分析研讨原料供应看板工字轮供应看板模链供应看板Support Team for Material Supply（2）计划物流计划物流:陈育英陈育英太今月叶志望叶立生邓 元陈炯俊严永辉鲁小辉李 钱范稳航文淑华杨良敏李 辉张相权李永胜物料组随生产倒班，每班配一只叉车利用BT车进直接将ISC料移到每台NDE机组的最近位置物料组利用
26、小推车将美纹纸与模链送至每一所需机台通过培训与流程管理维持一支高水平的物料供应队伍最终目的，即通过明确分工，使生产员工能够专心致力于操作更多的NDE机台Support Team for Material Supply（3）计划物流计划物流:陈育英陈育英太今月叶志望叶立生邓 元陈炯俊严永辉鲁小辉李 钱范稳航文淑华杨良敏李 辉张相权李永胜物料补充看板物料补充看板物料补充看板物料员巡视物料员巡视物料员巡视如何传递复杂的物流需求信息？利用拉动式看板！利用拉动式看板！35领班领班(1位位)培训老师(1位)操作工(9位)打包工(1位)叉车工(1位)u 培训老师负责当班新人培 训，必要时作为代理领班u 操作
27、工位，负责18台 NDE设备的所有操作u 打包工负责本班组所有成 品打包与入库u 叉车工负责本班组较大 原 材料、包材及成品的运输Adjustment of SW Production Team Configuration领班领班(1位位)全能工(1位)操作工(5位)打包工(1位)调车工(3位)Previously:13 Members/TeamPreviously Nowu 见下页描述u 见后序描述u 见后序描述u 见后序描述Now:Less than 11 Members/TeamNew Team Configuration Description领班领班(1位位)全能工(1位)操作工(5
28、位)打包工(1位)调车工(3位)作为机动人员，主要协助本班任何人员承担超负荷的工作；其次为制程审核；同时作为领班替补每人负责36台NDE除调车以外的所有操作负责本班组所有成品满箱放行、打包入库、倒丝机操作与当班最高180台设备所需的吸灰作业负责本班组最多180台设备所需的调车作业 以每班以每班180180台车计台车计Material Supply37Responsibility and Career for Foremanu 职 责:1、保证正常生产（安全，质量，产量）;-监督现场员工的PPE穿戴和现场的不安全行为;-平衡生产线速率，协调各组节拍，以最快的速度，最少的 成本，最合理的质量完成本
29、班生产与制样试产任务2、各组日常工作安排与问题解决;3、生产物料管理,避免不表要的物资浪费;4、本班生产现场5S+1监督落实与维护创新;5、本班劳动纪律与工艺纪律监督落实;6、组员的绩效评估审核;7、上级安排的其它事项u 发展方向:领班领班主主管管经经理理领班领班:(1:(1位位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位In Regard to Masteru相信在较长一段时间内，SW大量招聘新员（20位以上）的可能性微乎其微u有鉴于此，四位倒班培训老师将不再承担新员工的在岗培训工作，所有部门级、班组级培训交由贾兴一人负责，且全部在白班进行。u四位倒班培训老师在班组的工作确定如下，-生
30、产制程中的工艺确认、动作确认与物料确认，确保本班组的生产活动处 于受控状态并作详细记录（后续将提供详细的检查清单并作必要系统培训）-作为生产领班、调车工与全能工的候补，避免因上述人员缺席而对正常生 产活动产生影响。-新员工一旦投入班组，需重点关注该新员工的安全及品质符合性。-原则上，倒班培训老师不从事具体的生产操作，但各领班仍可视实际需要 作具体安排。u倒班领班在整个SW生产部组织结构内为双线汇报模式：除制程审核（工艺确认、动作确认、物料确认）向项目领班田本华报告外，其它工作向领班汇报。领班领班:(1:(1位位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位39u 职 责:1、应具备安全意识
31、，按照PPE规定穿着劳保用品，关注设备的安 全运行状态；2、确保生产按照订单保质保量进行生产 -车台放行 -倒班巡查及监督(生产制程中的工艺确认、动作确认与物料确 认，确保本班组的生产活动处于受控状态并作详细记录)-作为生产领班、调车工的候补，避免因上述人员缺席而对正 常生产活动产生影响;-必要时,对本班的其它岗位的工作进行协助;4、上级安排的其它工作u 发展方向:全能工全能工领领班班技技术术员员Responsibility and Career for Master领班领班:(1:(1位位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位40Responsibility and Career
32、 for Packaging Operatoru 职 责:1、应具备安全意识，按照PPE规定穿着劳保用品，关注设备的 安全运行状态;2、确保按照订单保质保量进行生产；-当班产生的所有成品满箱放行并打包入库;-当班的重绕机操作;-按时对本班生产车台吸灰操作；3、做好5S的维护工作 -维护区域为本人负责的打包及重绕机区域;-重点做好车台、地面的废丝、工具及辅助用品定制定位 -工作现场的5s 4、上级安排的其它工作u 发展方向:打包员打包员调调车车员员全全能能工工领班领班:(1:(1位位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位41u 职 责:1、应具备安全意识，按照PPE规定穿着劳保用品，
33、关注设备的 安全运行状态；2、确保生产按照订单保质保量进行生产；-调车台数72台/每人;-完成调车;3、确保生产设备，工装正常与安全以保障生产任务的按时按质 完成 -设备维护前三步（I，初步的清洁与检查；II，消除污染源与 减少清洁不到的地方；III，建立临时标准），设备维护五步 （包括后两步：IV,全面检查；V,建立标准）监督管理 -对新型号工装，设备状态审查与准备，追踪；4、上级安排的其它工作u 发展方向:调车员调车员全全能能工工领班领班技术技术员员Responsibility and Career for NDE Adjuster领班领班:(1:(1位位)全能工：一位打包工：一位调车工：
34、三位操作工：五位42Responsibility and Career for NDE Operatoru 职 责:1、应具备安全意识，按照PPE规定穿着劳保用品，关注设备的 安全运行状态;2、确保生产按照订单保质保量进行生产；-开车台数位36台/每人;-完成上料、焊接、打尖穿模、上下盘、测量注册、满盘收箱 等操作;-现场异常品按照流程进行处理 -更换矫直器、更换R轮、过线轮以及其它；3、做好5S的维护工作 -维护区域为本人负责的36台车区域;-重点做好车台、地面的废丝、工具及辅助用品定制定位 -工作现场的5s 4、上级安排的其它工作u 发展方向:操作员操作员调调车车员员全全能能工工领班领班:
35、(1:(1位位)全能工：一位打包工：一位调车工：三位操作工：五位43Strength:专人调车，以释放和平衡单位员工的产能。简化和明晰生产班组的职能，使其全部致力于创造客户所需价值的生产活动。增加和强化物流系统的人力资源配置和物料、工具、模具供应以及报废管控能力。解决长久以来，一直存在于SW技术部的有关实际操作能力（如试验批制作）薄弱的问题。缩短及减少信息流（尤其是物流信息与技术要求协作、配合等信息）的传递和冗乱现象。Opportunity for improvement:更加强有力的团队合作以领班为代表的领导力的提升Strength and Opportunity for Improveme
36、nt44甲班领班甲班领班:邱振威邱振威钟玉灵万春辉丘永隆曾勇华李新强刘秋龙张远游刘文彬陈奕宏乙班领班：乙班领班：张小裕张小裕陈 文张惜武邓炬颖梁可帆朱 霖黄瑞平陈俊威郑建权钟旭亮丙班领班丙班领班:向红波向红波陈杰文苏春越张文辉刘传勇张顶顺付风玲张三强曾燕雄林思广丁班领班：丁班领班：李李 聪聪张汉忠李永胜钟友康刘小祥张 生邓素平严国运黄凯伦褚邦伟工艺领班工艺领班:黄辉伦黄辉伦舒 洋曹自来彭 星严运明林国科陆利波黄龙泽邓远初陈 伟23456789101项目领班项目领班:田本华田本华容志丽周 浪周黎年陈哲(TQM)1234OChart for Whole SW Operation after the
37、 Change 5计划物流计划物流:陈育英陈育英太今月陈炯俊叶立生邓 元叶志望严永辉鲁小辉李 钱范稳航文淑华杨良敏李 辉张相权张风弟太今月苏永锋赵志伟滕祥军李 像丁 寅刘 凯 洗模团洗模团杨 雨刘秋虎欧明天培训老师：贾培训老师：贾 兴兴王胜由（QA）杨化平（QA）12345232162345678911011121314 SW Total Headcounter，P Level：68 Persons,Reduce 26%compared with 2011 year,91 P Level)345Implement Plan&Activity has been or will be doneFr
38、om Dec,201111、SMED、拉动式生产等改善项目的策划与实施12、基于各人执行前述方案结果的PDR 年终评审 21-26，Nov7、视每位员工操作36台NDE设备的试行状况作各个工种的工作量平衡分析8、基于上述分析结果作方案调整9、工艺间人员分工、试行、调整、确定并文件化10、整合上述所有调整方案并文件化，以上报公司管理层，并据此与HR沟通（部份员工的）调薪事宜以及班组评估与季度奖金的衔接事宜14-18,Nov1、将确定的物流人员由生产部交付计划物流并确定和文件化其岗位职责2、将确定的12位原SW生产部员工转调至TC生产部3、按每位操作工36台NDE的方案安排本周的生产并作评估4、安
39、排剩余的工作人员进行较高强度的换模、焊接演练5、确定办公室人员集体换模方案6、结合早会宣传与生产部内部座谈，以缓和可能存在于员工心中的不安情绪。Ps,:Blue Highlight Means has been done Preventative Actions for Potential Problem No.Employee Concern ExplanationPreventative ActionsOwnerDeadline1原材料(ISC)的供应为节省体力和时间,需要尽量避免操作工大幅度地转移ISC料盘1、每二排机使用一个拉动式看板显示物料补充信息(400RMBX8=3200RMB）
40、2、由物料员按照看板指引将ISC料叉至需换料的机台3、向TC借一台BT电动推车以替代滚动田本华24，Nov2辅助材料的供应包括BS200工字轮包材模子拉环等一切辅助材料1、每二排机使用一个拉动式看板显示物料补充信息2、确定一系列辅料供应方案1、田本华2、陈育英1、24 Dec2、30 Dec3如何确保下盘后的满箱及时叉走和木托又及时送来？同上请P&L作明确规定并纳入制程审核陈育英30-Dec4信号及信息传递方式 BBSC有信号灯控制系统(Housekeeping),BHSC用什么方法向操作员快速传递和指示36台NDE设备中的具体哪一台需要及时换料、上盘、下盘?操作人员保持现场巡视，及时发现异常
41、，随时处理各领班Immediately5是否需为当班的人员配备对讲机？打包工调车工操作工究竟用什么有效的方法向物料人员、以及彼此之间及时传递需要获取帮助的信息?对讲机无疑是最佳选择配备对讲机：确保领班一只、叉车司机一只、四个注册台每个一只，共计六只；Vincent HeImmediately 后续将在实践中后续将在实践中验证验证No.Employee Concern ExplanationPreventative Owner Deadline7频繁断丝现在的断丝率是否足以确保每位操作员都能顺利地操作36台设备？如果断丝率偏高是否有应变措施？又如何判定断丝率偏高这一标准？8启动换模/周期性预防换
42、模（白天）如果集中换模将在很长一段时间内成为常态，包括办公室在内的所有同事一齐换模是否真正可行？如何操作？与会议有冲突时是否放弃开会？又如何提高这些同事的换模效率？9启动换模/周期性预防换模（傍晚/夜晚）如果白天换模尚有人员支持，那么晚班换模谁又能提供协助？即使规定包括周期性换模在内的换模全部在白班进行，那么晚班需要更换产品规格时又如何安排换模？10 团队合作能力（既有分工、又有合作）班组内部有分工，但更多需要合作，如何确保彼此之间的合作亲密无间？能否有详细的操作指引？11 如何避免交接班暴露的问题得到彻底解决从而避免恶性循环和影响到班组间的团队合作？A班将下盘留给B班，B班有意见不予理会，又
43、留回给A班，这种现象在BBSC非常普遍，我们又如何预防？12 如何确保领班以协调、控制能力为基础的领导力？如果说上述问题的解决有赖于各位领班的管理能力，那么试问我们的领班真的具有这种领导力吗？如何创建又如何提升？13 协助技术部测试张力和试验批工艺组能够真正不依赖生产人员独立完成试验批和张力测试任务吗？14 订单生产中的50M&80M取样过长的取样将大大影响效率与节奏15 取样车使用不便或存在故障影响效率同上，据悉，现在的取样车已经存在故障并直接影响到取样效率，为什么会存在这种现象？不存在预防性维护与点检吗？后续将在实践后续将在实践中验证中验证Preventative Actions for
44、Potential Problem No.Employee Concern ExplanationPreventative Actions Owner Deadline16 工具是否应每人配发一套？很现实的问题，工欲善其事，必先利其器。但现在工具也随班组交接，如何保证大家都能够妥善保护而且真正能为下一班组着想？毕竟后续班组之间也会存在竞争。17 下班前的收尾工作何时开始？交接班时有盘需下又如何处理？较早收尾会影响效率，较晚收尾又会产生下盘不及而不得不交下班处理的情况，长此以往，班组之间必会相互抱怨，如何解决？18 如何避免集中换模、集中下盘、集中放行与集中注册？集中上盘必会导置后续一系列的集中
45、下盘、集中放行、集中注册等多米诺骨牌效应，从而让所有人疲于奔命，如何解决？是否可运用周期作业法？19 是否需确保每人都有权限注册？又如何确保注册电脑不会锁定？接上，如果集中注册的现象产生，注册电脑减为四台后，将会使情况更加糟糕。如何避免？21 每人操作36台NDE是否会导致机器等人反而更加降低效率？如果说每人独立操作18台机器是人力资源的浪费，那么数量增至48台是否会导致机器等人，从而造成更大的浪费？23 是否有一套员工发展计划来让大家看到希望？也许大家并不惧怕改变和接受挑战，但公司是否有一套真正的员工发展计划能让广大生产一线的同事看到希望并愿意为这一希望而共同努力？后续将在实践后续将在实践中
46、验证中验证Preventative Actions for Potential Problem 36 NDEsPractice of 36 NDE Operation by one Operator_1Practice of 36 NDE Operation by one Operator_2-11月15日起首先开始1人操作36台NDE设备的尝试-因订单不足,当日开机总数仅48台,因此,仅安排三人(A、B、C)操作，情况如下，50人人员员机台数机台数量量职责职责试验表现与结果试验表现与结果问题汇总问题汇总当班（12小时）休 息 时 间当班下盘数量/遗留满盘数量当班调车/穿模数量A36台除调车/
47、成品放行及打包外的所有操作除中餐20分钟外，无任何休息时间包括B/C质量在内共下盘26只，此外，遗留有3个满盘至下一班穿模为0调车为0集中下盘、无物料供应、且机台分散，工作到第八小时已处于很疲劳的状态B36台36台机群的所需调车至少有9小时处于非工作状态NA穿模为0调车为3不能清楚了解自己的职责，在操作工处于异常繁忙的情况下，仅记住了分工，而不知道协作和提供帮助C12台12台设备的所有操作至少4小时处于非工作状态NANA比原操作任务（18台）尚缺少6台，因此，空闲时间更多-此外，具有有限参考价值的试验来自11月17日白班操作-同样因订单不足,当日开机总数仅38台,而且，此次人员安排有误，情况如
48、下，51人人员员机台数机台数量量职责职责试验表现与结果试验表现与结果问题汇总问题汇总当班（12小时）休 息 时 间当班下盘数量/遗留满盘数量当班调车/穿模数量C26台除调车/成品放行及打包外的所有操作8小时内，除中餐20分钟外，无任何休息时间8小时包括B/C质量在内共下盘19只，此外，遗留有3个满盘至下一班穿模为9（包括全套与部份）调车为0；下班前，尚留有两套模未换下出现了集中下盘、集中预防换模与换全套模链的情况。连续8小时后，已很难支撑，不得不换人。而且，因留给下一班3个满盘与3套模未换，引起了下一班的不满。在需要本班其他闲置同事的帮助时，未得到回应D26台36台机群的所需调车至少有9小时处
49、于非工作状态NA穿模为0调车为7同上所述，工作中除调车外，能主动帮助操作工，因此，也无任何休息时间。同时，因未得到上述闲散同事的帮助，情绪出现较大波动E12台所有操作至少4小时处于非工作状态NANA比原操作任务（18台）尚缺少6台，因此，空闲时间更多Practice of 36 NDE Operation by one Operator_3综上所述与后期评估，阶段性结论如下，u大部份职员工了解当前光伏产业的晦暗情形，因此不惧怕改变，同时也不反对置身于变革之中u虽经沟通，但在不足四天的时间内，我们无法及时调整和增强包括领班在内的一线人员对新方案的理解和执行力度，以致于班组工作安排出现较为混乱的情
50、形u由于新方案强调分工，但更强调班组内的合作与组外的合作（如物料供应人员），约一半的同事似乎只适应和强调分工，但在需要合作时则显得手足无措，甚至不予理睬u时间太短，数据不足，无法按计划进行后期的工作平衡分析与调整，而且，似乎在较长的一段时间内，也不再有这一机会u在此前超过半年的时间内，订单一直处于时断时续的状态，且开机数量也严重不足，因此，所有操作人员的工作效率和体力与在江阴培训时期相比，均有明显下降。以C同事为例，该员工在江阴培训期间，8小时内的NDE操作数量已达28台（包括调车、穿模在内的所有操作），但半年以后，其效率与体力已降低30%左右u物料组的组织、资源与程序确定不足2天，其实际操作
