1、 1 企业运营管理总论企业运营管理总论 第一章第一章 企业运营管理概述企业运营管理概述 本章提要 一、本章主要内容 本章主要阐述了运营管理在企业管理中具有重要地位， 人们在实践中对企业 运营管理认识有一个不断延伸和发展过程。 对企业运营管理框架设计的探索是企 运营管理实践的基本内容。 （一）企业运营管理的地位和作用 运营管理是企业三大基本管理系统之一，在企业管理中具有重要的地位。企 业通过对生产要素的投入，经过一个或多个转换过程（如，储存、运输、切割） 可获得产品或服务，实现价值的增值。 （二）人们对运营管理的理解在不断延伸和发展 随着科学技术和社会分工的发展以及人们对客观事物认识的深化， 运
2、营管理 无论在理论、范围、实践等方面得以不断地延伸、拓宽和发展。 （三）企业运营系统的设计的基本框架 运营活动是在一定的生产（或服务）系统中进行的，生产（或服务）系统的 设计对企业运营管理起着至关重要的作用，企业运营的许多参数都是由生产（或 服务） 系统设计决定的， 如生产能力、 单位产品成本、 生产布置的空间和产品 （或 服务）质量等。 二、本学习的难点 （一）对传统生产观点的哲学思考 我们认为搞清楚“生产管理为什么会被运营管理所取代？”、 “生 产管理与运营管理有什么本质的区别？”、“怎样理解企业运营管理 领域的深刻变革？”是学习和研究企业运营管理的前提。 （二）知识经济时代对企业运营管理
3、的变革要求 知识经济时代对企业运营管理提出了许多新的问题需要人们去研究、去探 索、 开拓和创新。那么知识经济将会对企业运营管理带来哪些影响呢？这是本章 2 需要研究的难点之一。 三、本章学习的参考书 译著： 经济学的认识论问题 【奥】路德维希冯米塞斯 经济科学出版社出版 译著： 经济学方法论的新趋势 【英】马克布劳格等著 罗杰E巴克豪斯编 经济科学出版社出版 3 第一节 企业系统与运营管理 一、企业运营管理的定义 运营管理是指对企业提供产品（或服务）的系统进行设计、运作与维护过程 的管理。它包括对企业的生产（或服务）活动进行组织、计划与控制。 必须防止与其他概念的混淆： 第一，防止将运营管理与
4、运筹学、工业工程概念的混淆。 运营管理与运筹学、 工业工程是有着本质区别的。 运营管理隶属于企业管理， 是企业管理的一个分支；而运筹学和工业工程是各领域在实施管理过程中，采用 的定量分析方法（如关键路线法） ； 第二，避免将运营管理等同于生产管理。 在传统的企业管理中，人们通常将运营管理等同于生产管理。强调的是工厂 使用的生产技术和方法。 近年来，人们对运营管理的范围的认识，大大拓宽了。生产的概念广泛地应 用到制造业以外的许多活动中去。 例如，医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育、运输以及政府等服务领域。一切 以提高效率为目标的要素组合活动，都涉及到运营管理。 表 1 1 生产企业运营
5、管理举例 企业类别 基本运营管理问题 运作前 运作中 汽车制造企业 工厂选址、 厂房设计、 设 备布置、流水线的设计等。 物料需求计划、库存储 备、 人员安排、 质量保证体系 的建立等。 化妆品生产企业 生产设备的设计、 生产线 的设计等。 原材料采购、 制定多品种 的生产作业计划、 确定生产批 量和质量控制系统等。 选址、 确定生产能力、 生原材料采购、 各处生产产 4 多地点食品生产企业 产方式的选择、 确定库存容量 和运输方式。 品种的确定、 安全库存、 运输 方式的选择等。 钢铁企业 选址、生产能力的设计、 物流的设计等。 材料的库存、 设备的计划 预防维修、人员的安排等。 计算机生产
6、企业 设计设备使其提高产品 质量和产品应变能力。 计划各种产品生产线、 安 排顾客的定制要求、 质量控制 等。 建筑工程企业 设备的采购、 招聘熟练工 人。 安排活动次序、 采购原材 料、安排工人工作日程等。 表 1-2 服务企业运营管理举例 企业类别 基本运营管理问题 运作前 运作中 航空公司 运营能力的确定、 航线的 选择、设备的投资的决策等。 对空运需求的预测，空 勤、 地勤、 服务人员的计划和 安排，食品、救生物资、报刊 读物、 毛毯等库存的确定， 人 员的激励和培训等。 医院 设施规划、人员的配备。 患者就诊时间的安排， 手 术的日程的安排， 急诊室人员 的配备， 医疗质量的监控，
7、维 持血液和消耗品库存等。 酒店 选址、服务能力的确定、 人员配备等。 营业时间的安排， 各类食 品、 饮料的采购， 服务人员的 安排， 食品卫生和服务质量的 控制，员工的培训等。 银行 信息流系统的设计、 网点 的选址和规划。 维护和审计信息的质量， 计划工作日程， 人员的招聘和 培训等。 二、企业运营管理的地位和作用 （一）企业主要管理系统 5 图 1-1 企业主要管理系统图 企业组织有三个基本管理系统：财务、营销和生产运营。这三个管理系统和 其他辅助管理系统分别完成不同的任务，但又存在相互联系的活动。这些活动对 企业组织运营来说都是必不可少的。 这三个系统承担着各自独立的职能，但是 它们
8、之间又是互相依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的目标。 （二）企业三个基本管理系统的内在联系 图 1-2 企业主要管理系统关系图 1. 运营管理 财务管理系统 运营管理系统 营销管理系统 企业内部组织 营营 销销 运运 营营 财财 务务 6 图 1-3 运营过程示意图 2. 营销管理 企业要在需求的不断变化中满足用户的需要，就必须及时掌握市场的动态。 因此， 营销系统必须及时向生产运营系统提供可靠的信息，并积极地为产品寻找 市场。 生产运营系统要适应营销管理的要求，为其提供适销对路的产品，对营销 管理起保证作用。 3. 财务管理 运营管理的实质是在生产要素投入到产品或劳务产出的转换过程
9、中发生价 值增值。对非盈利组织而言，产出的价值即是它对社会的价值。 财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式对企业进行综合管理。企业 的生产运营活动是伴随着资金运动进行的。财务系统要为生产运营所需的物资、 技术、设施提供足够的资金，并从费用支出和资金利用的角度来控制生产运营。 运营管理水平的提高，在各方面减少消耗、节约资金，又为财务管理系统更 好地利用资金，降低产品成本，增加企业利润，实现价值增值提供了重要条件。 流入流入 土地 劳动 资本 信息 转换过程 控制 流出流出 产品 或 劳务 增值增值 反馈反馈 反馈反馈 反馈反馈 7 三、生产（或服务）系统与运营管理 任何运营活动都是在一定的生产
10、（或服务）系统中进行的，生产（或服务） 系统决定着企业的生产能力、单位产品的成本、生产布置的空间、产品或服务的 质量。 （一）生产（或服务）系统的分类 1按提供产品（或服务）的标准化程度划分 根据提供产品（或服务）的标准化程度划分，可以把生产（或服务）系统分 为两类：标准化生产（或服务）系统和定制生产（或服务）系统。 标准化生产（或服务）系统是提供标准化产出的系统。所谓标准化产出，即 产出的产品（或服务）具有高度的一致性。 例如药品、计算机、盒装牛奶、汽车轮胎、牙膏的生产系统都是标准化的生 产系统。电视广播、商业性航空运输、公交运输、专科常见病的治疗系统等则是 标准化的服务系统。 定制型生产系
11、统提供的产品（或服务）是为某具体情况或按某个顾客的要求 而设计生产的，具有个性化。 例如， 个性化的时装、 火箭、 万吨轮都是定制生产系统的产品； 出租车运输、 外科手术是定制服务系统的产品。 2按组织生产（或提供服务）的重复程度划分 （1） 单一生产（或提供服务）的系统 例如，人造卫星的发射或建造一栋商住楼，一辆待修的汽车，商业包机的飞 行服务，为特定客户的提供的资金运作。 8 （2） 成批生产（或提供服务）的系统 例如，食品的生产，汽车制造；公交车运输，影城放映电影，大学提供专业 教育、医院常规病例治疗。 （3） 连续生产（或提供服务）的系统 例如，石油的提炼、钢铁冶炼、火力发电；24 小
12、时银行服务，星级酒店服 务。 （二）产品生产系统与服务生产系统的比较 相似方面 产品生产系统和服务生产系统又存在不同之处， 由于产品生产系统是产品导 向型的，服务生产系统是服务导向型的，于是它们在与顾客的联系程度、生产与 消费的关系、投入要素的标准化程度、业绩的测评标准等方面有着显著的区别。 2区别方面 （1）企业与顾客联系程度的区别 具有产品生产系统的企业，其生产活动过程与顾客对产品的消费过程存在 时间和空间的分离。企业有专门的地点进行产品生产，然后顾客在其他地点实施 产品消费。企业与顾客时间与空间的分离，使企业的产品生产过程具有相对独立 性，生产过程的控制一般直接受顾客的牵制比较少。 提供
13、服务产品的生产系统与顾客是紧密联系的， 企业提供服务的过程也是顾 客消费服务的过程。例如，对大楼外墙的清洗必须由提供清洗服务的人员在大楼 外墙处进行； 一项外科手术需要提供治疗服务的外科医生和接受诊治的病人同时 在场；实施某项飞行服务时，空勤人员与乘客都在同一架飞机上。 服务企业与顾客的联系紧密，使其提供服务的主动权受到较大限制。顾客往 往是服务生产系统的一部分。企业提供服务与顾客的消费需求直接接触，从而加 大了企业对服务过程控制的难度。 9 （2）生产和消费关系的区别 具有产品生产系统的企业，制造产品可以在消费者不在场的情况下进行， 这样就给制造企业在选择工艺流程、操作方法、资源分配、进度安
14、排和作业控制 等方面提供了相当大的主动权。同时，产品导向型企业通过建立库存，以缓冲即 时需求变化，在一定程度上使供需矛盾隐性化。 具有服务生产系统的企业，提供服务的过程也是顾客消费服务的过程。顾客 在体验服务的过程中，对企业提供的服务数量、质量、时间具有高度的敏感性， 容易使供需矛盾显性化。 （3）投入要素标准化程度的区别 具有产品生产系统的企业，由于采用标准化的工艺过程，这就需要投入的原 材料、劳动量、资金消耗量等生产要素具有高度的标准化。 服务企业运营过程的投入，却具有很大的不确定性。如每个候诊的病人、每 辆待修的汽车，每项需要提供咨询的业务都代表着某一特定问题，需经过仔细的 调查、确诊后
15、，方可考虑应该投入的要素。 （4）运营业绩评判的区别 由于产品导向型企业与服务导向型企业存在以上的区别， 因此对它们业绩的 评判应采取不同的标准和方法。 产出效率 具有产品生产系统的企业，由于投入要素与产出产品的标准化程度高，因此 可以采用机械化、自动化程度高的生产手段组织生产，取得较高的生产效率。 具有服务生产系统的企业， 投入要素与产出的服务多变， 转换过程难以控制， 生产效率一般都比较低。 因此，在衡量不同性质生产体系的产出效率时，不能采用相同的评判方法与 标准。产品生产企业与服务生产企业之间不存在类比性。 例如，产品生产企业可以用日产量、班产量来衡量生产单位的产出效率，但 是医院不能以
16、每天就诊病人的数量作为其产出效率的评判指标。 10 产出质量 对具有产品生产系统的企业来说，产品的生产与消费存时间和空间分离，因 此企业可以采用检测系统和控制系统即时消除影响产品质量的隐患， 将废品消灭 在不良品中，以确保产品的质量。 具有服务生产系统的企业，服务的提供和消费是同时进行的，这就对质量保 证带来了困难。服务企业不能像制造企业那样，出现的差错可以在顾客收到产品 前消除。加上投入的多变性，将会使产出的质量更具不确定性，这对企业有效地 控制质量带来一定的难度。 因此服务企业更应该强调建立以人为本的质量保证体系， 通过服务人员的顾 客至上的理念，良好的职业道德和敬业精神，并通过提供精湛的
17、服务技术，来体 现服务质量。 第二节 企业运营管理的发展 一、企业运营管理发展 （一）企业运营管理发展的历程 表 1-1 企业运营管理发展历程表 1 年代 管理概念 主要研究方法与工具 主要代表人 20 世纪 10 年代 科学管理 装配流水线 经济批量规模 动作研究、劳动定额、 管理职能 活动规划表 订货管理的 EOQ 弗雷德里克W泰罗（美） 弗兰克和吉尔布雷斯 （美） 亨利甘特（美） 亨利福特（美） FW哈里斯（美） 20 世纪 30 年代 质量管理 霍桑实验 抽样检验和统计表 工作活动的抽样分析 休哈特道奇和米格尔 （美） 梅奥（美）和提普特（英） 20 世纪 40 年代 运筹学的运用 线
18、性规划的单纯型法 运筹学研究小组和丹齐克 （美） 20世纪5060年代 工业工程 仿真、排队理论、决策 理论、PERT 和 CPM 项目 美国、西欧许多研究人员 20 世纪 70 年代 计算机的广泛引车间计划、库存控制、IBM 公司的约瑟夫 奥里奇 1.读者可以从 Victor Sower.Jaideep Motwani 和 Michael Savoie 的 Classic Readings in Operations Management （Fort Worth：The Dryden Press.1995）中获得更多的信息。 11 入 服务数量与质量 预测、项目管理、MRP 服务部门的大量生
19、产 和奥利佛怀特等 MRP 革 新者 麦当劳快餐店 20 世纪 80 年代 制造策略图 JIT、 TQC 和工厂 自动化 5P 分析 看板管理、计算机集成 制造(CIM)、 柔性制造系 统（FMS） 、未来工厂 （FOF）等。 瓶颈分析和约束的优化 理论 哈佛管理学院教师 丰田的大野耐一、 美国工程师组织。 格劳亚特（以色列） 20 世 90 年代 全面质量管理与 认证 企业流程再造 电子商务 供应链管理 波里奇奖、 ISO9000、 价 值工程、并行工程与持 续改进 基本变化图 因特网、万维网 SAP/R3、 客户/服务器软 件 国际标准化组织、W爱德 华戴明和约瑟夫M朱 兰 迈克尔哈默和咨
20、询公司 美国政府、网景通信公司 和微软公司 SAP（德国）和 ORACLE(美 国) （二）企业运营管理的最新发展 回顾企业运营管理发展史，人们不难看出二十世纪下半叶以来，是企业运 营管理发展最快的时期，当一个概念还没有被人们完全理解和接受，又出现了新 的发展动态和趋势，这正是我们所处时代的最大特点。 这些动态和发展趋势主要表现在以下方面： 注重对市场全球化、运营战略、生产系统质量、提高生产系统柔性、企业流 程的再造、企业供应链管理的研究、环境保护问题的研究 二、生产管理的困惑 20 世纪 80 年代开始， “生产管理”的称谓正在逐渐被“运营管理”所取代。 我们认为这一变化，不仅是名称上的变化
21、，它意味着企业在运营管理领域中正面 临着一场深刻的变革，它宣告了传统的生产管理时代结束，企业的运营管理进入 了一个全新的时代。 12 (一) 传统“生产管理”哲学理念的困惑 传统生产管理理念的形成与科学管理、行为学派、管理科学等理论流派所 代表的哲学思想存在着千丝万缕的联系。 任何的管理理论和方法都是一定哲学思 想的反应。在传统生产管理的形成和发展过程中，实证主义和规范主义哲学对其 的影响是十分深刻的。 实证主义哲学认为，只有通过观察（感觉）获得的知识才是可信的。二十世 纪初， 回顾企业管理的发展简史，不难看出实证主义哲学在当时的管理学界是具 有主导地位。在科学技术高速度发展的今天，企业的外部
22、环境是不断地变化的。 现代企业运营是一个无条件的、开放的、动态的系统活动过程，影响企业运营过 程的因素是综合性的，有有形的因素、也有无形的因素。因此，人们不能完全信 奉纯实证主义哲学，因为许多无形事物虽然不能实证，但仍然是客观存在的。 规范主义哲学认为对 “条件、状况、事物和行为好与不好的知识”的掌握， 有助于人们获得规则性知识。 规范主义认为对好与不好这一内在价值的描述性知 识是可能存在的，这种知识可以用来制定 “判断正确与错误、应该做或不应该 做”的规则。在传统的生产管理中，通过一系列实证研究，得出不少的规范准则 和判断标准。例如生产运营的组织模式、计划编制的步骤、作业标准、操作程序 与方
23、法等。 现代企业运营活动中出现的大量的问题和矛盾， 需要每个有眼光的企业家去 “直面现象” ，在“直面现象”的实践中，进一步对现存的“规则” 、 “标准” 加以反思，并在与传统理论的冲撞中，演进地揭示出新经济时代的企业运营管理 的真理性。 （二）传统生产管理实践的困惑 企业生产管理主要包括对企业生产活动进行组织、规划与控制。我们可以 生产过程组织、生产规划、生产控制三个方面对传统生产管理进行反思。 在传统的企业生产管理中， 通常将生产过程局限在企业内部， 即作业现场。 如果把生产管理局限于现场管理， 那么形成的生产组织系统必然具有与市场和顾 客割裂的特点。封闭的组织系统形成了企业与外部信息传递
24、的屏障。这与企业作 为市场经济中的一个细胞组织， 它的生命与活力来自于市场的客观规律是彻底违 13 背的。在传统的生产组织体系中，通常采用直线制结构形式，或它的变形直 线职能制组织结构中，生产的指令是从上而下传达的， 。 知识经济时代的工作具有创新性、协同性、动态性、服务性的特征，这就需 要企业运营管理的组织形式向扁平式、柔性、拉动式方向演变。 在推动式的计划管理体系下，每一个计划链接点的工作都是被动的、消极 的，始终处于一种对时间和空间的等待状态。 “等待”的结果必然会造成人员、 设备的闲置、 在制品的积压、 资金周转的缓慢。 如果， 上一个层次计划指令失误， 必然会产生错误的放大效应。 对
25、现代企业来说， 无论是生产型企业还是服务型企业都是以市场为出发点和 回归点。企业必须以市场的需求来规划生产和提供商品（或服务） 。这一特点决 定了现代企业必须建立以顾客为驱动源的拉动式计划。 在传统的生产管理中，这种控制往往是局部的、滞后、零星的、机械的。现 代企业理论认为企业是一个有明确目标、两个以上不同的构成要素，与外部环境 有密切联系的人造系统。按照系统通论的理念，应该通过一个组织体系将影响企 业运营的各个因素全面地控制起来，从而实现系统控制。系统控制是实施企业战 略的工具。 三、知识经济时代企业的运营管理 （一）知识经济时代带给人们的思考 现代企业从以资本生产为中心发展到以知识生产为中
26、心， 意味着其将在生产 方式、组织形式、管理理念等方面都会产生着深刻的变革。 （二）知识经济时代企业运营管理的影响 知识经济时代生产要素环境、技术环境、市场环境等的变化都会从各个方 面，不同程度对企业运营管理产生影响 14 第三节 企业运营系统的构架 一、企业运营系统的决策 企业运营系统决策分为战略决策、战术决策、作业决策三个层次。 市场的需求 企业战略 财务策略 运营策略 营销策略 运营管理 图 1-4 企业运营系统 15 企业运营战略涉及的内容是极其广泛的，它关系到企业运营的长期发展。例 如， 企业如何根据市场的需求和自身的条件来确定的目标市场？企业采用怎样的 生产技术、 加工方法和组织形
27、式来生产产品或提供服务？企业怎样进行生产设施 的布置以缩短生产周期和提高柔性？企业需要多大的生产能力既能满足市场需 求， 又能实现规模经济效益？企业如何选择合适的生产能力扩大时机？企业如何 建立一个能稳定、持久的质量保证体系等。 企业的运营战术决策是根据运营战略决策的要求对如何合理地利用企业的 生产要素作出决策。例如根据企业的生产任务的需要，如何确定对各个岗位以及 各个时段对人员的需求？如何进行工作轮班的组织以满足生产任务的需要？如 何对企业的物资流动进行合理安排以提高对物资的有效利用？如何合理确定各 个环节的库存量，既有利于企业适应市场的多变，又有利于减少资源的闲置？ 运营作业决策是对企业的
28、作业计划和控制所做出的决策。如企业每月、每旬、每 周、 每日或每个轮班具体需要做哪些工作？由哪个部门、岗位或哪个人来做？在 完成的程序上，先做哪些工作后做哪些工作？ 二、企业运营系统的设计 企业运营系统设计是企业运营管理的重要组成部分。 包括产品运营系统规划 或服务设计、生产过程设计、生产组织设计。 企业产品或服务设计包括，对产品理念的设计、开发策略的设计、开发过程 的设计、开发组织的设计、开发原则的设计、绩效评价的设计。 制造企业与服务企业由于提供的产出不同，其转换过程各具有特殊性。在进 行企业生产过程设计前，首先需要确定企业的性质。 制造企业的生产过程设计主要包括制造工艺的选择、自制与外购
29、的确定、生 产过程的制动理念。 服务企业生产过程既具有一般企业生产过程的共性，也具有它的特殊性。服 务企业生产过程设计最重要的是研究服务理念，服务流程、服务方式等设计。 制造企业与服务企业的组织既有共性，又有个性，一般来说制造企业生产组 织的设计，更侧重于生产对象的特点、数量，以确定生产组织形式，如基本类型 16 组织、单元组织、生产线组织、协同网络组织等。而服务企业的生产组织的设计 则更重视顾客对服务的需求，以确定对不同的提供服务形式的设计，如个性服务 组织、自动服务组织、线上服务组织等。 三、运营系统的规划 运营系统的规划按时间序列可分为：长期计划、中期计划和短期计划；按计 划性质特征划分
30、又可分为各项要素计划。在研究企业运营规划时，通常以时间序 列为主旋律，同时结合要素计划。 （一）长期计划 长期计划也是企业生产运营的战略计划，从时间界限划分一般在一年以上， 长期计划的内容主要是包括企业生产产品或服务的选择、企业规模的大小、企业 的生产布局、企业设备投资决策等，它为中期计划定义了能力的限制。 （二）中期计划 中期计划又称为企业运营的战术计划。 中期计划在企业中通常称为年度计划 或规定年度内的季度计划。中期计划与企业员工的数量、计划出产量、企业存货 等期量标准有关，其为短期生产能力的决策定义了边界。中期计划的内容具有综 合性的特点，企业出于中期预测，将所有的产品需求折合为对各类能
31、力需求的计 划。 （三）短期计划 短期计划属于企业运营计划体系中的实施计划， 其的计划期一般为一个月或 跨月计划。短期计划反映企业在短期内要完成的目标和任务，直接关系到企业每 旬、每周、每日的生产或工作进度，因此，短期企业一般都具有比较具体的程序 与方法。当短期计划与实际生产出现矛盾时，需要对短期计划进行相应的调整， 包括工作时间的调整、人员的调配、生产程序的替代等。 17 四、运营系统的控制 要使企业的运营过程处于控制状态，必须通过建立控制系统才能实现。控制 系统包括三类：战略规划、管理控制、任务控制。 战略规划是实现运营控制的首要环节。战略规划具有非系统控制化的特 点，它主要通过编制战略规
32、划，明确企业运营的目标、策略、政策和实施程序。 企业战略规划的要求来源于对预计威胁的反映和对未来机会的利用。 管理控制是管理者落实战略目标的工具，企业的战略通过管理控制、组织结 构、人力资源管理、企业文化来实现的。 任务控制是保证某项特定任务有效完成的过程。 任务控制通常是指对单项任务完成的控制， 完成单项任务必须遵循企业的规 则，从这一点来讲，它也是企业管理控制的组成部分。 任务控制与管理控制也存在着区别 第一，任务控制是一项具体的作业控制，可以通过建立一系列科学的控制 系统来实现，如作业进度系统、物料进货系统、后勤保障系统、质量控制系统、 任务控制 个别任务表现的效率与效用个别任务表现的效
33、率与效用 战略规划 目标、战略和政策目标、战略和政策 管理控制 战略实施战略实施 图 15 规划与控制功能间关系 管理控制 文化 组织结构 人力资源管理 图 1-6 战略实施框架 18 现金管理系统等。 第二，任务控制可以通过人，人、机，或单纯机（自动生产程序）进行控 制。因此在任务控制中并不一定强调人与人的关系。 第三，任务控制的重点在于组织单元，以完成单元的特定任务。 第四，任务控制具有明确定标准，很少需要做出判断。 表 1-2 不同控制类别的范例 控制类别 控制功能 战略规划 管理控制 任务控制 获得不相关的业务 对是否需要这项业务的 决策 在原生产线上开发新 产品或新品牌 订单登记 进
34、入一个全新的领 域 对是否应该进入该领域 的决策 扩建一个工厂 制定进度计划 增加业务 对是否需要增加该项业 务的决策 决定广告预算 预定电视广告时 间 改变负债/权益比例 怎样改变决策 发行债券 管理现金流 人事变动 对是否增加新员工决策 实施增加新员工计划 保存个人人事档 案 存货处理 制定存货政策 决定存货水平 对某一项目下订 单 问题的研究 决定研究范围和方向 控制研究组织 运行独立的研究 项目 习题与思考习题与思考 1. 什么是企业运营管理？如何认识运营管理在企业管理中的地位？ 2. 简述企业运营管理与传统的企业生产管理的主要区别。 3. 你从运营管理发展简史中得到什么启示？ 4.
35、请运用哲学思想剖析传统生产管理在知识经济时代给人们带来的困惑。 19 案例：上海通用汽车有限公司（案例：上海通用汽车有限公司（SGMSGM）的精益制造管理）的精益制造管理 上海通用汽车有限公司（SGM）是由上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车各投 资 50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资 15.2 亿美元。共有冲压、车 身、油漆、总装和动力等五大车间。严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管理工厂。 五大车间采用模块化设计、软性化生产，可实现多个车型共线生产，以满足汽车市场客户需 求多元化的选择。目前，IT 信息技术应用已经遍布上海通用企业公司业务的各个领域。建 立国内汽
36、车行业最先进的 IT 平台，不仅为各项业务提供了强有力的技术支持，同时实现了 全球联网。上海通用还是目前国内唯一实现了共线柔性化生产线的汽车厂。 “柔性共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进生产方式时，经常提及 的一点。实际上，柔性化与精益化不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销 售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造生产线，它仅仅是整个 GMS （General Manufacture System）系统中一个具体的工艺流程。假如把 GMS 看作一架高速运 转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与” 则是保证这部机器运
37、转良好的最基本的原则。 生产线停顿意味着工期延长、利润损失。上海通用汽车公司却赋予每个工人拉停生产 线的权力。当停线的音乐声响起时，工程师的脚步急促却不慌乱。那根可以叫停生产线的黄 20 色细绳，就在每个岗位的上方，醒目方便。这样的目的在于贯彻通用公司众人皆知的“三不 原则”“不接受、不制造、不传递缺陷” 。这条原则实际上就把每一个工位。无论是 上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户” ，本岗位、本客户不接受上一道工序 传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位就有权拒 绝接受， 三条原则对每一个岗位都适用。 而拥有这样的权利却要求通用的制造工人要更细致、
38、 更严谨、更负责。规定实行的初期，一小时停线四、五次是十分正常的，但是随着存在流水 线的问题一个一个被排除，最终达到了保证品质同时提高效率的目标。 另一方面，标准化是整个 GMS 系统最基本的要素。作为一项现代化的精益生产线，最 追重要的是确立标准和规范， 只有确立标准和规范， 只有在确立标准的基础上才能实现大规 模的精益生产， 标准化是现代工业的开端的标志。 同时标准化所设定的基础又是持续改进的 基础，同时它又支持着最佳的操作方法，更有助于问题的解决。在通用的制造车间里看似简 单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时标准化、标准化的 作业流程以及简单明了的视觉标记的运
39、用和管理。 工具、 材料摆放在工位或者岗位的什么地 方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布 置标准化所涉及的范围， 一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、 清洁和安排有序的工 作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。 在达到生产软性跨度大的同时，上海通用同样希望缩短制造周期。并且运用了他们的 三个法宝：精益物流、精益工艺流、非核心业务一体化管理。 有了精益物流，7000 多种物料就可以随叫随到，国内企业零部件都是及时供货，某些 大件甚至可以门对门供货， 并且和生产线上的排序完全一致。 一体化管理也是上海通用在国
40、 内率先进行的。所谓一体化管理，是将企业非核心领域的运作和管理集成一个整体，作为一 个以管理业务为主的外包项目， 由专门的供应商提供全方位服务。 除了制造汽车的核心业务， 其他附加值不高、自己又不擅长的部分都交给社会上的“专家”去完成，既节约了成本，又 提高了质量。据初步估计，仅此创造的直接效益有 2 亿多元。 但是，在缩短制造周期的计划中，起到最大作用的部分是上海通用对于信息流重组的 管。耗资 3000 万美元打造的 ERP 系统，覆盖了从接订单到给最终用户交车的整个流程，整 条价值链上的各个功能区域信息同步，资源共享，既可以加速价值链的运作，又可以提高市 场应变能力，更直接的是 IT 平台
41、使库存的精益管理成为可能，零部件、整车，甚至供应商 的库存都同步较少。这个准确、高度透明的信息流，是上海通用制造系统的神经中枢，提高 它将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，针对国内供应商的生产计划可以做到以 2 21 小时到 2 天，国外供应商的计划则从 4 周到 12 周，国内供应商的零部件的最多库存仅为 8 小时。 当然，企业中最重要、最核心的要素还是人，有了高素质员工的积极参与，上海通用 才可能不断推进和改善它的精益生产系统。 精益生产要求将质量管理的职能和责任最大程度落实到生产现场的最基层，既是制造 者又是质量检验者， 肩负责任要大于传统制造业工人。 柔性化的制造系统要求员工一人多
42、岗、 一岗多能，没有足够的技术技能和团队合作精神，精益生产无法实现。上海通用选择了较高 的起点。公司成立时，需要 1000 多名技术工人，几乎大部分为本科学历。新员工每年必须 参加 100 课时培训，老员工是 40 课时，不同岗位和发展方向的培训各不相同。在生产和办 公区域，到处都有合理化建议单和建议箱，被最终采纳的建议都会得到奖励。从 2000 年 5 月开始，已采纳建议 1.3 万多条，节约成本近亿元，88%的员工参与了这项活动，真正体现 了员工参与的通用精神。 第二章第二章 企业运营管理目标企业运营管理目标 本章提要 一、本章主要内容 本章主要阐述了生产率、 竞争力、 战略三个基本概念，
43、 以及它们的内在联系。 生产率与企业资源的有效利用有关， 竞争力关系到一个企业与同类企业在市场上 的竞争优势程度；战略影响到企业的整体发展规划。 （一）企业运营管理目标体系 企业运营管理目标是由提高生产率、 增强竞争力和实现战略三部分构成有机 体系，企业运营管理目标同时也是企业目标系统中的子系统。 （二）三个基本概念 生产率、竞争力、战略是三个对企业至关重要，又存在密切联系，且涉及企业运 营管理的基本概念。 例，美国在 20 世纪 80 年代后期，由于过于追求企业间的兼并，以扩大经 营规模，而忽视了内部的整合，从而造成企业生产率递增幅度日益下降，给外国 22 竞争者迅速打入美国市场提供了有利的
44、契机。外国的竞争者，尤其是日本企业在 美国市场获得惊人的成功， 表现出强大的竞争力， 使美国的企业， 特别是制造业， 不得不重新对原有的发展战略实施反思，以提出 21 世纪，重振制造业雄风的新 发展战略的目标。 这个简单的案例对我们认识生产率、竞争力、战略的内在联系，有着典型 意义。 （三）生产率、竞争力、战略概念的实践运用 本章要求学员在掌握生产率、竞争力、战略概念的基础上，分析各自的影响 因素，以在实践中提高企业生产率，增强竞争力，实现战略。 二、本章学习的难点 （一）企业生产率、竞争力、战略与企业运营管理的逻辑关系 生产率是对一个企业有效利用其资源的状况的测定。进行生产率比较，有助 于管
45、理者判断一个企业的竞争力和服务于顾客的能力。 战略是一个企业为实现其目标所采用的基本方法。 战略指导着企业的计划和 决策。 企业不仅需要有一个关系全局发展的整体战略，而且也需要有各个职能部 门的职能战略。企业运营战略是企业基本职能的战略之一，运营战略应与企业整 体战略保持一致性。不少企业为了提高竞争力和生产率，在运营管理中采用了时 间和质量战略。 （二）要素生产率的度量 （三）企业核心竞争力的提升 （四）企业运营战略的变化 三、本章学习的参考书 译著： 竞争战略 【美】迈克尔波特 中国财政经济出版社 译著： 竞争优势 【美】迈克尔波特 中国财政经济出版社 译著： 如何提升公司核心竞争力 【英】
46、唐纳德索尔等 企业管理出版社 23 第一节第一节 企业生产率目标企业生产率目标 一、生产率内涵一、生产率内涵 生产率是对一个国家、行业或企业单位使用资源（或生产要素）效率的一 种常用衡量标准。 企业在生产产品和提供服务时需要使用诸如劳动力等许多生产 要素。 (一一)生产率概念生产率概念 生产率表示每单位生产要素能够生产或提供实物产品或服务商品的数量。 计算劳动力、设备、能源、原材料等 4 项生产要素的加权平均数可以得到综合生 产要素，每单位综合生产要素生产数量的指标称为全要素生产率（TFP） 。 生产率 产出 / 投入 生产率指标具有宏观和微观意义 生产率指标的计算既适用于作业单位，企业等微观
47、单位，也适用于行业、国家等 宏观经济单位的核算。对企业来讲生产力直接关系到一个企业的竞争力，对一个 国家来讲，生产率水平与人们的生活水平休戚相关。 24 本章着重研究企业生产率。 （二）生产率度量类型（二）生产率度量类型 生产率可以按按单一要素投入、两种以上要素投入或全部要素投入来度量。 与此对应，有三种类型生产率度量法：单要素生产率、多要素生产率、全要素生 产率。 表 2-1 不同类型生产率度量法 度量法类型度量法类型 举例举例 单要素度量法 多要素度量法 全要素度量法 产出/劳动、产出/设备、产出/资本、产出/能源 产出/(劳动+设备)、产出/(劳动+资本+能源) 生产的商品或劳务/生产过
48、程中的全部投入 表 2-2 单要素生产率度量法举例 生产率名称生产率名称 举例举例 劳动生产率 单位工时产出量 每轮班产出量 每小时增加额 每小时的产值 设备生产率 每台时产出量 每台时产值 资本生产率 每百元产出量 25 每百元产值 能源生产率 每千瓦小时产出量 每千瓦小时产值 （三）生产率计算测量实例（三）生产率计算测量实例 表 2-3 生产率测量的计算实例 生产的投入产出数据（万元） 生产率测量举例 产出产出 成品 20000 在制品 5000 股息 2000 债券 其他收入 总产出总产出 27000 投入投入 人力 6000 原料 306 资本 20000 能源 1080 其他支出 3
49、000 总投入总投入 30386 全要素生产率全要素生产率 总产出/总投入 = 27000/30386 = 0.89 多要素生产率多要素生产率 总产出/(人力+原料) = 27000/6306 = 4.28 成品/(人力+原料) = 20000/6306 = 3.17 单要素生产率单要素生产率 总产出/能源 = 27000/1080 = 25 成品/能源 = 20000/108018.52 26 生产率指标在实际使用中也存在一定的缺陷： 1. 采用条件的局限性 采用生产率指标来反映要素的使用效果， 其前提是对要素的使用必须有精确 的测算。但是要做到这一点往往是困难的。有些工作或行业的性质决定了其对要 素的消耗难以进行精确地测算的。 例如，在产品制造企业，对于具有定额性的要素消耗，衡量其利用效果一般 都能采用生产率指标。而对于技术、管理等具有创造性劳动性质的部门，就难以 利用生产率指标来衡量其劳动要素的利用效率。一般服务性
