1、深度营销系列区域市场渠道选择设计与维护培训教材目 录1.分销渠道的基本认识2.渠道变革下的分销模式选择3.经销商的选择与日常管理4.渠道政策设计与组合5.渠道冲突的系统解决一、分销渠道的基本认识常见渠道管理的问题常见渠道管理的问题渠道的基本功能渠道的基本功能渠道结构分析渠道结构分析常见分销模式介绍常见分销模式介绍渠道管理中的主要问题1.1.渠道模式复杂、混乱，效能降低渠道模式复杂、混乱，效能降低 2.2.渠道认同性和协调性差，交易成本较高，冲突不断渠道认同性和协调性差，交易成本较高，冲突不断3.3.厂家渠道政策变动频繁，日常维护不力厂家渠道政策变动频繁，日常维护不力4.4.经销商无心网络建设，
2、可持续发展的认识弱经销商无心网络建设，可持续发展的认识弱 5.5.经销商运作管理和市场控盘能力弱经销商运作管理和市场控盘能力弱营销渠道的基本功能使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合.(把产品和市场连接在一起，买家和卖家做生意的途径）1 1、信息沟通：、信息沟通：（市场需求、消费趋势、购买习性、竞品情况等）2 2、分工协同：、分工协同：（各扬所长、降低交易成本、提高效率、共同促进等）3 3、促销服务：、促销服务：（宣传推广、客情关系、售后服务、促销执行等）4 4、物流管理、物流管理：（计划订购、运输仓储、组合配送、退换中转等）5 5、融资结算、融资结算：（收集和分配资金、所
3、有权转移交换、结算管理等）6 6、规避风险：、规避风险：（市场风险、仓储风险、运输风险、资金风险等）渠道结构分析 渠道的结构指产品分销中层级和每层级中交易者数量的组合方式:长度长度（纵向分销商的数量）、宽度宽度（每一层级中分销商的数量）、密度密度（同一区域布点数量）、广度广度（覆盖区域）。渠道常见分类直接渠道与间接渠道直接渠道与间接渠道长渠道与短渠道长渠道与短渠道宽渠道与窄渠道宽渠道与窄渠道传统渠道与渠道系统传统渠道与渠道系统网络渠道成员结构主体：结构主体：制造商 制造商的销售机构 批发商、代理商 零售商和其他终端 消费者、用户等辅助：辅助：运输商、广告商、咨询商和服务商等渠道成员分析1 1、
4、主要成员、主要成员 较高的声誉，渠道规则的制定者和维护者2 2、内部竞争者、内部竞争者 努力成为主要成员，坚持渠道准则，但其利益不具优先保障3 3、补充成员、补充成员 无力或无意成为主要成员，但起着补充作用，尊守渠道规则4 4、旁观者、旁观者 在渠道外，无意成为固定成员，短期利益驱动，伺机而动，难以坚持规则5 5、外部竞争者、外部竞争者 渠道的挑战者，冲击原有结构和规则，迫使分化和重新组合 渠道控制力的源泉1.1.经济力经济力（强制力量）：2.2.专家力专家力（参考力量）：3.3.奖惩力奖惩力（报酬力量）：4.4.产权力产权力（强制力量）：5.5.品牌力品牌力（参考力量）：6.6.规则力规则力
5、（法律力量）：国内常见渠道模式1、金字塔型网络分销2、平台式销售3、直营或直供体系4、批发市场自然辐射 主要的复合型模式1.网络 十 平台的复合模式2.直销 十 网络的复合模式3.批发市场 十 平台式或网络销售的复合模式4.网络销售 十 直销的复合模式二、渠道变革下的分销模式选择渠道设计的步骤与影响因素渠道设计的步骤与影响因素渠道规划的具体原则渠道规划的具体原则构建管理型的营销价值链构建管理型的营销价值链渠道的具体流程设计渠道的具体流程设计渠道设计的一般步骤企业需求客户因素产品特性环境因素可能的渠道方案可能的渠道方案经销商评估现有渠道评估现有渠道选择最佳方案选择最佳方案方案执行规划方案执行规划
6、评估及调整评估及调整评估可能的渠道方案评估竞争者的渠道竞争因素影响渠道选择的因素顾客特性顾客特性（消费习性，认知价格）产品特性产品特性（技术含量、稀缺程度、品牌力）中间商特性中间商特性（结构、特性、资信等）竞争特性竞争特性（速度、细分、直接、服务；价值链竞争）企业特性企业特性（成功经验、人员素质、综合竞争力等）行业特征行业特征（包括相关行业）环境特性环境特性（社会信用、经济政治等）国内渠道环境认识市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂 消费者虽逐步理性，但还相对盲目消费者虽逐步理性，但还相对盲目竞争加剧，但手段同质低劣，导致市场秩序和环境恶化竞争加
7、剧，但手段同质低劣，导致市场秩序和环境恶化 区域性、行业性垄断明显，渠道集中度不断提高区域性、行业性垄断明显，渠道集中度不断提高 新兴渠道发展迅猛，传统流通业态受到冲击新兴渠道发展迅猛，传统流通业态受到冲击终端争夺加剧，导致相关资源价格扭曲，费用虚高终端争夺加剧，导致相关资源价格扭曲，费用虚高物流体系和信息技术等配套环节相对落后物流体系和信息技术等配套环节相对落后渠道总的演进趋势营销基点重新回归于消费者需求，渠道运作重心不断降低渠道集中度提高，扁平化趋势明显基于社会分工，企业重新定位和调整分销模式各渠道成员进一步专业化，整体协同效能成为竞争关键零售业态的现状零售业态趋于复杂，新兴业态不断涌现各
8、类零售终端进一步专业化和细分化巨头间跑马圈地，恶性竞争，殃及厂家强势业态掠夺产业链利润，挤压上游内部结构剧变，主力流通企业迅速崛起并逐步成熟厂、商与消费者的三角关系对消费者的影响消费者重新成为中心，话语权加大信息更为对称，有更大选择余地，但易受到非理性影响能获得更廉价、便利和完善的服务，但渠道恶性竞争，也将导致消费者利益受到损害对厂家渠道策略的影响产业分工的重新回归，从流通领域逐步退出产业分工的重新回归，从流通领域逐步退出营销模式的相应调整营销模式的相应调整 注重品牌建设和产品力的提升 加强消费者的互动与沟通 采用多渠道策略，保证市场的覆盖 多种终端形态并存和冲突，厂家操控难度较大 以效能为原
9、则调整渠道深度 自有营销体系的改造与创新对传统经销商的冲击地位逐步削弱，传统经销商被上下游挤压地位逐步削弱，传统经销商被上下游挤压多渠道矛盾进一步激化，处境被动多渠道矛盾进一步激化，处境被动同行竞争加剧，生态恶化，但大多职能缺位，面临考验同行竞争加剧，生态恶化，但大多职能缺位，面临考验与挑战与挑战自身发展和队伍成长的发展压力自身发展和队伍成长的发展压力因区域的不平衡及差异性，如及时调整，仍有存在和发因区域的不平衡及差异性，如及时调整，仍有存在和发展的空间展的空间渠道合理规划合理的渠道结构合理的渠道结构（层次、宽度和连接关系）合理的合作关系合理的合作关系（成员间合理分工，责任和利益共享）合理的区
10、域划分合理的区域划分（市场容量、经销商能力和终端数量匹配）动态的占有率与市场质量的平衡动态的占有率与市场质量的平衡合理渠道的标准有效性有效性 （三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大）经济性经济性 （效率高、开发、维护和管理成本低）控制性控制性 （主导地位、易于管理和维护、掌控力度）发展性发展性 （竞争变化、行业演进、市场环境等）什么是好的渠道渠道质量：渠道质量：A、优秀经销商占有率 B、零售商合理覆盖率C、优秀零售商覆盖率D、终端主推和专推比例渠道弹性渠道弹性：A、渠道张力和深入能力B、备选代理商、物流商C、零售结构变化的可能渠道可控性渠道可控性：A、价格保护 B、窜货控制C、行为协同渠
11、道规划的具体原则1.1.接近终端接近终端2.2.有效覆盖有效覆盖3.3.抢占市场先机抢占市场先机4.4.利益均沾利益均沾5.5.因势利导因势利导6.6.集中关键环节集中关键环节7.7.主动掌控主动掌控8.8.动态调整动态调整变则通，通则久变则通，通则久厂商关系发展的三阶段1、厂家主导：制定规则，渗透影响流通领域；2、厂商博弈：从各自利益出发进行策略性竞争，彼此控制与反控制；3、厂商联盟：从不稳定到稳定，大厂家与大商家结盟管理型营销价值链定义：定义：由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道优势：优势：居于主导地位的
12、厂家或代理商承担“管理者”职能，协同效率高 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 营销资源共享，互惠互利 责任利益相对协调和对等企业企业核心经销商核心经销商零售商零售商 B B零售商零售商 C C零售商零售商 A A补货付款付款补货派出客户顾派出客户顾问问1.指导2.帮助3.约束4.激励派出理货员派出理货员1.促销2.理货3.服务4.信息合作型厂商渠道职能分工 渠渠道道主主要要职职能能 厂厂商商 经经销销商商 说说 明明 商商业业计计划划制制定定 主持 参与 厂家人员负责制定销售目标、计划并评估经销商业绩。物物流流管管理理 咨询 执行 经销商投资建立商
13、业配送系统，并具体运作。仓仓储储提提供供 协助 负责 产品存储在经销商的仓库内，提高相应服务。零零售售覆覆盖盖 参与 主持 零售终端覆盖大部分由经销商完成。实实体体经经销销 指导 负责 经销商负责相应的货款结算，防范经营风险。促促销销策策划划 负责 参与 产品的促销活动都由厂家统一部署进行设计方案 促促销销执执行行 主持 参与 促销活动的执行，厂家提供策划和支持，操作由经销商(厂家)完成，共同按比例投入 核心客户全面服务支持体系厂 商资 源市 场环 境客户顾问问核心客户商流商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈
14、/专项市场调研协助物流：物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理 渠道流程设计实体物流：实体物流：厂家厂家物流者经销商经销商配送者各类终端各类终端配送者顾客顾客一般采用逐级配送；明确各级成员物流的权利与义务对于大型终端，逐步将经销商转化为物流商 所有权流所有权流：制造商经销商终端顾客 资金流资金流：制造商银行经销商银行终端顾客渠道流程设计渠道流程设计促销流促销流：制造商制造商经销商经销商终端终端顾客顾客 促销对象由原来逐级，变成渠道主导全面规划与实施形式由单独实施到连动运作手段长短结合、虚实结合.信
15、息流：信息流：制造商制造商 经销商经销商 终端终端 顾客顾客一般原则：双向沟通与传递有些是：向下是逐级的，向上可以越级另一些：越级单向或逐级单向 渠道流程设计三、经销商的选择与日常管理正确认识经销商正确认识经销商经销商的开发管理经销商的开发管理经销商的日常维护经销商的日常维护正确认识经销商经销商的基本功能：经销商的基本功能：从角色看，是区域市场的配送中心，承担配送和结算 从职能看，承担区域终端网络建设和维护提供区域性市场覆盖；进行具体销售接触；库存和物流配送；协助区域市场推广；提供和反馈市场信息；为客户提供综合服务一般经销商的弱势 经营理念落后：经营理念落后：运营管理不力和人才匮乏：运营管理不
16、力和人才匮乏：市场推广能力差市场推广能力差：缺乏渠道管理缺乏渠道管理：区域市场维护与管理较弱：区域市场维护与管理较弱：服务功能有待发育服务功能有待发育：经销商的优势1 1、根深蒂固的地缘背景：、根深蒂固的地缘背景：2 2、对区域市场更有质感：、对区域市场更有质感：3 3、丰富的经营经验：、丰富的经营经验：4 4、广而深的客情关系：、广而深的客情关系：5 5、情况熟、信息灵：、情况熟、信息灵：6 6、组合配货与贴近配送：、组合配货与贴近配送：7 7、渠道融资、交易灵活：、渠道融资、交易灵活：8 8、多品经营、风险控制：、多品经营、风险控制：经销商开发流程经销商的调查 基本情况基本情况（性质、历史
17、、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等）（性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等）经营状况经营状况（销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等）（销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等）市场区域和客户构成市场区域和客户构成（区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等）（区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等）经营策略经营策略（促销服务、经营品种、价格、销售方式等）（促销服务、经营品种、价格、销售方式等）经销商调查方法正面访谈正面访谈 取得信任，良好的气氛，合适的分寸侧面了解侧面了解 多渠道（亲朋好友、同行或其供应商、客户
18、），综合评价充分沟通充分沟通 对其负责人访谈中，注意沟通，分析其思维方式和理念，为下一步谈判作准备细心观察细心观察 观测其仓库、货物进出、现场氛围、日常业务等方面的情况，以证所调查结果文化与理念文化与理念 价值观、经营理念和信誉口碑 经营管理水平经营管理水平综合管理素质，管理制度及其执行情况 员工状态员工状态素质、态度和能力等、流动比率公司成长性公司成长性各项业务的经营状况和发展趋势 分销网络分销网络二、三级分销商以及零售终端的数量、质量业务结构业务结构业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性规模与实力规模与实力近三年的销售额、利润和投入的流动资金区域优势区域优势区域市场份额、增长率等物流能
19、力物流能力仓储容积和配送车辆、响应速度和缺货率 经销商选择的一般标准信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益经营理念与厂家不冲突经营理念与厂家不冲突规模和资金实力规模和资金实力区域市场的优势和影响力区域市场的优势和影响力完善的销售网络完善的销售网络经营管理能力经营管理能力现有分销产品不与本品相竞争现有分销产品不与本品相竞争仓储配送能力仓储配送能力相关产品分销经验和学习创新能力相关产品分销经验和学习创新能力经销商合作关系的巩固经销商的管理和维护加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度积极合作，引导参与市场运作积极合作，引导参与市场运
20、作了解经营状况，反馈意见，排忧解难了解经营状况，反馈意见，排忧解难建立档案建立档案，日常维护管理，指导经营管理，日常维护管理，指导经营管理（如定货计划、客户管理、配送服务、帐目管理和存货管理等）（如定货计划、客户管理、配送服务、帐目管理和存货管理等）有效激励和综合支持有效激励和综合支持维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系及时处理意外突发事件及时处理意外突发事件经销商的掌控一、一、远景掌控：远景掌控：（理念认同、合作发展、互惠互利、构建营销链）“唾沫粘鸟”1、高层的巡视和拜访 2、内部的刊物 3、经销商会议二、二、品牌掌控品牌掌控（带来销售成本的降低，
21、销售效率的提高）三、三、服务掌控服务掌控（客户顾问、培训沟通、经营指导、管理咨询、综合支持等）四、四、终端掌控：终端掌控：五、五、利益掌控：利益掌控：（提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等）经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准有利于及时发现经销商的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。方法：定性和定量考核 经销商动态的评估考核 政策执行政策执行企业政策及策略的执行状况，区域市场秩序维护配合程度配合程度在代理的品种中对我方产品的重视和配合程度客户关系客户关系与我方及二、三级分销商的合作关系公司认同公司认同对企业及市场策略的评价终端维护终端维护对终端的陈
22、列与包装维护、服务支持和客情关系等根据自身特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分根据自身特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100100分计算，分计算，8585分以上为优秀，分以上为优秀，70-8570-85分之间为合格，分之间为合格，7070分以下是警戒线，分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。销售额销售额销售额的月、季度、年增长状况销售额比率销售额比率我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况货款回收货款回收铺底货款的变动、回款率商品库存商品库存库存结构合理性、退货比例等应收周转应收周
23、转授信额度的变动与销售额的比较等经销商的激励方法交交流流方方面面 日日常常运运作作方方面面 扶扶助助方方面面 优先提供新产品 定期私人接触 定期的信息交流 经常磋商 对其困难表示理解 经常交换意见 一起进行工作计划 承担长期责任 安排经销商会议 增派人员加强其队伍 加大广告和促销力度 培训其销售人员 市场信息支持 融资支持 四、渠道政策设计与组合一般的渠道管理政策一般的渠道管理政策经销商销售政策的组合运用经销商销售政策的组合运用常用渠道策略设计常用渠道策略设计具体渠道政策的制定需考虑的相关因素：需考虑的相关因素：公司战略、目标、策略是销售政策的方向；公司战略、目标、策略是销售政策的方向；保证销
24、售目标的实现和经销商对公司忠诚度的提高；保证销售目标的实现和经销商对公司忠诚度的提高；注意激励与公平、统一与个性的平衡；注意激励与公平、统一与个性的平衡；细化、合理，保证激励作用；细化、合理，保证激励作用；明确完善，不出漏洞和歧义；明确完善，不出漏洞和歧义；基于现实条件，简单易操作。基于现实条件，简单易操作。具体经销商激励政策一、结算二、折扣三、市场秩序管理奖惩四、新产品销售奖励五、特殊激励（评优）不同市场阶段的渠道政策市场导入阶段的政策原则：市场导入阶段的政策原则：从长计议，避免短期行为；保证高吸引力，引导正当动机；向优秀经销商倾斜；更重视过程激励：如业代培训，终端拓展、产品展示等；双赢与双
25、负相统一，保障双方投入对等。市场发展阶段的政策原则：市场发展阶段的政策原则：定量返利为主，市场管理为辅市场成熟与衰退阶段的政策原则：市场成熟与衰退阶段的政策原则：核心让经销商看到企业后劲，对前景充满信心重点加大市场管理激励，逐步弱化仅仅以量考核新产品渠道策略设计 营造声势，抢占先机：避其锋芒，循序渐进：旺季渠道策略设计1、趁热打铁，借机造势：2、强化市场基础，自然带动销售：3、适时扩充渠道覆盖：淡季渠道策略设计1、蚕食竞品客户，挤占市场份额：2、发动淡季攻势：3、巩固市场基础：阻击竞品渠道策略设计1、抢先灌满批发渠道：2、零售终端全面铺货：消化库存渠道策略设计1、逆向拉动：2、开辟新市场：3、
26、产品的调换及搭配：4、将库存产品转化为费用 多产品渠道策略设计1、组合式推广：2、分品类经营：六、渠道冲突的系统解决渠道冲突的认识与妥善处理区域市场价格体系控制窜货原因分析与系统解决课堂案例研讨渠道冲突的基本类型一般渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突水平渠道冲突 是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突多渠道冲突 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突多渠道冲突的原因1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整新兴渠道的发展、原有渠道的整合、自有渠道的转化2、企业对不同类型渠道掌控力不同3、各类渠道发展不平衡，竞争
27、激烈4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传、服务差异，引起冲突5、企业多渠道运作管理经验不足关注渠道中的冲突加强市场巡访和监控，发现潜在冲突的线索：经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟完成订货计划等成员合作程度下降，相互抱怨窜货、低价倾销现象销售区域交叉与重叠购买者的需求和购买形式变化竞争对手渠道变化状况行业背景情况变化渠道冲突的解决方法1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化2、及时了解和反馈，在冲突未发生之前予以控制3、策略调整，加强调控4、建立协调机制，加强合作5、严肃游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度6、删除及重建渠道冲突决策框
28、架现 在 及 潜 在 的 流 量 或 利 润 受 影 响 程 度冲突的对抗性采取紧急行动，控制事态采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突免灾难，解决冲突以效率和有利为原则以效率和有利为原则有利：纵容冲突，使受威有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退胁的渠道自行衰退无利：协调平衡，扶持有无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力利渠道，加强影响力利用实力、安抚受威胁的利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力主导地位和渠道掌控力不必采取行动不必采取行动低低高高低低高高争夺相同客户的渠道冲突现有冲突渠道的效能恶化
29、渠道拒绝合作，甚至报复 不同渠道实现产品分流 销售区域合理划分 合理的渠道布局 功能分工、形象定位差异化改变渠道管理模式，加强协同对于完成特定任务或功能的成员返利、折让和补贴等激励调整不同产品的利润结构，平衡利益关系相对公平的销售政策针对不同细分顾客进行不同营销组合适时引入新的渠道弥补原有的不足整合、协助相对劣势的分销商改善经营综合利用实力对抗报复，威慑反叛者加大力度进入和扶持更有效能的渠道撤离，设法替代冲突的解决思路多类型渠道冲突的解决市场细分与渠道功能分工相对应，区分各分销渠道的角色区域划分，在核心密集市场以新兴渠道为主，在二、三级市场以传统专业性渠道为主产品区分，即在不同的分销渠道引入型
30、号不同，但实质上却相类似的产品品牌分流，实现多品牌组合根据不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视新兴渠道与传统渠道的冲突所有产品或品牌向其供应，并发育相应的支持系统战略意义一般，只提供有利可图的部分产品或品牌，合理分工重新考虑是否与其开展业务专供产品和品牌，如有战略意义，逐步加大投入高高低进入大规模零售通路的决策体系与传统分销渠道的冲突程度大规模零售商业务赢利性如何应对渠道反弹因势利导，调整策略，化解矛盾，区分各分销渠道的角色，对各个成员的角色和分工予以定义并加以保护竞争急迫，加大投入，利用综合掌控力，分解同盟，强力推进从终端和用户入手，增强的品牌效应，防止渠道的报复快速响应，迅
31、速扶持另一个富有竞争力的渠道中，以尽量减少负面影响 如不能，则及时终止实施，修复关系窜货的主要原因价格体系紊乱和管理混乱 产品在包装、质量以及销售情况上的差异，也为窜货提供了契机。竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通型较强的市场）通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。鞭打快马，目标分解盲目销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等 窜货系统解决调整营销策略调整营销策略 产品策略，产品包装区域差异化
32、和定位差异化产品策略，产品包装区域差异化和定位差异化 价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制 促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。分销策略，合理的区域规划和专营政策，实行库存保护分销策略，合理的区域规划和专营政策，实行库存保护 强化渠道管理和市场维护强化渠道管理和市场维护 严肃协议和惩罚措施，加强监督，提高窜货成本严肃协议和惩罚措施，加强监督，提高窜货成本 助销、服务等支持，降低窜货收益助销、服务等支持，降低窜货收益 客情关系维护客情关系维护 ，提高忠诚度，提高忠诚度 信息反馈、物流有效控制，减低窜货动因信息反馈、物流有效控制，减低窜货动因加强营销队伍的建设与管理加强营销队伍的建设与管理 建立目标分解体系、责任区域和合理激励机制建立目标分解体系、责任区域和合理激励机制 引导建立经销商团队和协调沟通平台引导建立经销商团队和协调沟通平台
