1、企业选才、用才、育才、留才培训企业选才、用才、育才、留才培训讲师：谭小琥人力资源开发与管理1.人力资源的基本理论人力资源的基本理论2.人力资源开发人力资源开发3.现代人力资源管理现代人力资源管理人的管理哲学人的管理哲学-人性假设人性假设(一一)人性内容及特征人性内容及特征1.人性内容人性内容(1)自然属性自然属性(2)心理属性心理属性心理过程心理过程心理状态心理状态个性心理特征个性心理特征个性意识倾向个性意识倾向人力资源的基本理论人力资源的基本理论人人的的心心理理状状态态心理过程心理过程:认知认知 情感情感 意志意志心理状态心理状态:注意注意 分心分心 喜悦喜悦 振奋振奋疲劳疲劳 消沉消沉 紧
2、张紧张 松弛松弛个性心理特征个性心理特征:能力能力 气质气质 性格性格个性意识倾向个性意识倾向:需要需要 动机动机 兴趣兴趣态度态度 理想理想 信念信念 价值观价值观 人力资源的基本理论人力资源的基本理论2.人性特征人性特征(1)能动性(2)社会性(3)整体性(4)两面性(5)可变性(6)个体差异性(二)人性假设-对人的管理的基础和依据.管理中的人性假设管理中的人性假设(1)(1)人性是人类社会中的客观存在人性是人类社会中的客观存在,人性假设则是对这一客观存人性假设则是对这一客观存在的主观认识在的主观认识,看法与判断看法与判断.(2)(2)人性假设的主体是管理者人性假设的主体是管理者,客体是被
3、管理者客体是被管理者,人性假设是管理人性假设是管理者对被管理者的人性的认识者对被管理者的人性的认识,看法与判断看法与判断.(3)(3)人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据,基础或前提基础或前提.(4)(4)管理者对被管理者的人性的看法并非一成不变管理者对被管理者的人性的看法并非一成不变,随着人性假随着人性假设的变化设的变化,管理手段在变管理手段在变,以至于呈现出不同的管理阶段以至于呈现出不同的管理阶段.人性假设及其相应的管理”经济人经济人”假设假设管理方式和措施管理方式和措施1)人天生懒惰人天生懒惰,厌恶工作厌恶工作,可能的话可能的话,总想尽量逃避工
4、作总想尽量逃避工作,尽可能少干工作尽可能少干工作2)一般人都没有雄心大志一般人都没有雄心大志,无进取心无进取心,不愿负责任不愿负责任,宁愿接受别人引导与指宁愿接受别人引导与指挥挥.3)人生来以自我为中心人生来以自我为中心,对组织的目对组织的目标与要求不关心标与要求不关心4)人是缺乏理性的人是缺乏理性的,本质上不能自律本质上不能自律,容易受他人影响容易受他人影响.5)一般人都是为了满足自己的生理一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要而参加工作需要和安全需要而参加工作,只有金只有金钱和其它物质利益才能激励他们努钱和其它物质利益才能激励他们努力工作力工作1)管理工作的重点是完成生产任务管理工作的
5、重点是完成生产任务,提高劳动生产率提高劳动生产率,对人的感情和愿望对人的感情和愿望漠不关心漠不关心2)组织以金钱来刺激员工劳动的积组织以金钱来刺激员工劳动的积极性极性,效率和服从效率和服从,对消极怠工者则对消极怠工者则采取严厉的惩罚措施采取严厉的惩罚措施3)制定各种严格的管理制度和工作制定各种严格的管理制度和工作规范规范,命令工人按照规定的标准进行命令工人按照规定的标准进行工作工作,加强各种法规管制加强各种法规管制.4)管理是少数人的事情管理是少数人的事情,广大员工与广大员工与之无关之无关.人性假设及其相应的管理”社会人社会人”假设假设管理方式和措施管理方式和措施1)人是社会的人,影响人的生产
6、积极性的因素除物质条件以外,尚有社会的,心理的因素2)由于技术进步和工作合理化,使人对工作本身失去乐趣和意义,于是便从社会关系中寻求乐趣和意义3)生产率的高低,主要取决于员工的士气,而士气则取决于家庭生活和社会生活,以及企业中人与人之间的关系.4)组织中存在非正式组织群体.这种非正式组织群体具有特殊的行为规范,对其成员产生很大影响.5)领导者要善于了解人,倾听员工的意见,沟通看法,使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡.1)管理人员关心生产任务的完成情况,但是,注意的重点放在关心员工,满足员工的需要上.2)管理者高度重视员工之间的关系,培养和形成员工对企业的归属感和整体感上.3)提
7、倡集体奖励制度,不主张个人奖励制度.4)管理职能不断完善和变化.5)实施员工参与管理的新型管理方式与,让员工或下属在不同程度上参与企业决策的研究和讨论.人性假设及其相应的管理”自我实现人自我实现人”假设假设”复杂人复杂人”假设假设1)一般人都是勤奋的,只要环境条件适合,人是乐于工作的.2)控制和惩罚不是驱动人工作,实现组织目标的唯一方法.人在执行任务的过程中,具有自我指导和自我控制能力.3)人对工作的态度取决于多工作的理解和感受.4)大多数人都具有相当程度的想象力,智谋和创造力,在不为外界因素指使和控制的情况下,可以得到正常发挥.5)人体中蕴藏着极大的潜力,在现代工业条件下,一般人只发挥部分潜
8、力.6)员工自我实现倾向与组织所要求的行为之间不并无冲突.1)人的需要和动机是多种多样的.2)人在同一时间内有多种需要和动机,它们相互作用,可以结合统一.3)人是可变的.以人为本的管理思想 人本管理的含义 1.1.企业中的人是首要因素企业中的人是首要因素,企业是以人为主体而组成的企业是以人为主体而组成的.2.2.企业为人的需要而存在企业为人的需要而存在,为人的需要而生产为人的需要而生产,为人的需要为人的需要而管理而管理.3.3.人本管理不是企业管理的又一项工作人本管理不是企业管理的又一项工作,而是现代企业管而是现代企业管理理(包括人力资源管理包括人力资源管理)的一种理念的一种理念,指导思想指导
9、思想,管理意识管理意识.以人为本的管理思想 人本管理的原则 1.1.人的管理第一人的管理第一2.2.满足人的需要满足人的需要,实施激励实施激励.3.3.优化教育培训优化教育培训,完善人完善人,开发人开发人,发展人发展人.4.4.以人为本以人为本,以人为中心构建企业的组织形态和机构以人为中心构建企业的组织形态和机构.(1)(1)组织必须为其成员创造利益组织必须为其成员创造利益,并明确组织的宗旨和目标并明确组织的宗旨和目标.(2)(2)在组织能为自己创造利益的前提下在组织能为自己创造利益的前提下,员工自愿加入员工自愿加入,接受组织的职接受组织的职权和权威权和权威,称为称为”职权接受职权接受”(3)
10、(3)组织及其成员在共同利益组织及其成员在共同利益,共同目标的基础上相互接纳共同目标的基础上相互接纳,协调合作协调合作.(4)(4)组织集权和分权的平衡和适宜组织集权和分权的平衡和适宜.(5)(5)组织和地位弹性组织和地位弹性.(6)(6)管理幅度合理管理幅度合理.(7)(7)确立企业员工参与管理的制度与渠道等确立企业员工参与管理的制度与渠道等.以人为本的管理思想人本管理的原则 5.5.和谐的人际关系和谐的人际关系.(1)(1)人际关系影响企业的凝聚力人际关系影响企业的凝聚力.(2)(2)人际关系影响人的身心健康人际关系影响人的身心健康.(3)(3)人际关系影响个体行为人际关系影响个体行为.(
11、4)(4)人际关系影响企业工作效率和企业发展人际关系影响企业工作效率和企业发展.6.6.员工个人和组织共同发展员工个人和组织共同发展以人为本的管理思想人本管理机制1.动力机制2.约束机制3.压力机制4.保障机制5.环境优化机制6.选择机制一、企业成功的三大要素一、企业成功的三大要素二、企业面临环境的挑战二、企业面临环境的挑战三、整合资源培养核心竞争力三、整合资源培养核心竞争力四、人力资源与人力资源管理四、人力资源与人力资源管理五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异六、六、企业为何应加强人力资源管理企业为何应加强人力资源管理企业发展与人力资源管理企业发展
12、与人力资源管理七、七、规范人力资源管理，实施企业员工双赢规范人力资源管理，实施企业员工双赢 八、八、现代企业人力资源管理体系构成现代企业人力资源管理体系构成九、九、人力资源管理目标与职能人力资源管理目标与职能十、十、人力资源管理模式与发展趋势人力资源管理模式与发展趋势十一、企业文化与人力资源管理十一、企业文化与人力资源管理企业发展与人力资源管理企业发展与人力资源管理企业成功的三大要素项目资金人才企企 业业 的的 本本 质质持续提供有价值的商品或服务满足客户的需求利润分享员工 经营者股东 税金公益 再投资利润获得企业的发展向管理提出了更高的要求全球经济一体化，中国企业将遇两大劲敌信息技术的发展对
13、企业的影响企业面临的挑战企业面临的挑战美国劳动力组成结构（美国劳动力组成结构（1990-1994）据统计在据统计在1976年白领阶层人数己经超过了农业年白领阶层人数己经超过了农业和制造业的人数。和制造业的人数。劳 动 力 百 分 比项目总部项目总部后勤服务公司金融服务公司市场与销售公 司设计公司生产制造企企 业业 组组 织织 虚虚 拟拟 化化员工积极性下降员工积极性下降1.劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想2.工作责任感普遍不如过去3.主人翁意识趋向淡薄4.人员流动过频成本增加，利润下降成本增加，利润下降1.客户投诉多2.法律、政策约束多3.品质、货期难以满足客户要求4.订单日益减少企业的困
14、惑企业的困惑企业要求不断增加工时越来越长收入上涨缓慢工作越来越难找学习的时间越来越少员员 工工 困困 惑惑中国员工需要的层次与需要的满足层次相差很大员工需求的层次员工需求的层次需要的内容需要的内容综合得分均值综合得分均值序次序次生存与需要7.1361安全与依附需要播6.4513尊重需要6.4264自我实现需要7.0322员工需要的满足层次员工需要的满足层次需要的内容需要的内容综合得分均值综合得分均值序次序次生存与需要4.2124安全与依附需要5.1931尊重需要4.8622自我实现需要的满足4.7623人力资源人力资源 个人为解决顾客的问题所必需的知识和能力。顾客资源顾客资源 顾客的深度(渗透
15、度)、广度(覆盖面)、依附度(忠实程度)和利润度。组织资源组织资源 组织所具有满足市场需要的能力。整合企业的资源整合企业的资源 核心知识竞争力，是指能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术；它是企业成功的绝对基础，能使企业在市场上占有一席之地（Sony微型技术）。核心运作能力，是与核心知识竞争力不同而又有联系的能力，它是使企业能高速、高效地生产高质量产品和服务的过程和功能，是企业成功的常规能力（HP迅速推出 新产品）培养企业核心竞争力培养企业核心竞争力宏观上讲，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口能力。对一个企业而言，人
16、力资源即包括企业现有人员已发挥的能力，也包括现有人员的潜在能力和企业之外的、符合企业要求、能为企业所利用的人的能力。对个人而言，人力资源即包括自身已开发和未开发的能力，也包括蕴藏在他人身上的现实和潜在的、能为自己所用的能力。什么是人力资源什么是人力资源企业的发展与员工职业能力发展相互依赖健康的肌体是人劳动能力不可缺少的载体人力资源是有意识、有价值观的资源每个人身上存在着一些与其成长环境有关的生活习惯与心理品质人力资源是活的资源人力资源是活的资源商品价值的构成商品价值的构成转移价值转移价值 商品构成过程中“采购”过来的那部分附加价值附加价值 企业利润的真正来源人力资源是创造利润的主要来源人力资源
17、是创造利润的主要来源人力资源是一种战略性的资源人力资源是一种战略性的资源环境冲击关键企业决策层人性假设传统积淀关键人风格人力资源管理模式员工行为心理表现企业命运反 馈 知识的发展是无限的 科技的发展是无限的 人的学习能力在不断提高 人的智力没有穷尽 知识的更新速度越来越快 企业必须搞好人力资源的培训与开发人力资源是可以无限开发的资源人力资源是可以无限开发的资源所谓人力资源管理就是要利用科学的方法，明确人的主体性地位和功能，充分合理地利用和开发现实和潜在的每个人自身所蕴藏着的资源，使人力资源得以发挥功效，从而为个人与企业的共同发展目标服务。人力资源管理人力资源管理社会的发展与对人认识的发社会的发
18、展与对人认识的发展展自为人阶段主体论阶段资源论阶段要素论阶段工具论阶段原始主体论阶段对人认识的发展社会的发展传统人事与现代人力资源管理的差异传统人事与现代人力资源管理的差异项项 目目 人人力力资资源源管管理理 传传统统人人事事管管理理 价值观念 视员工为有价值的重要 资源 视员工为成本负担 劳资关系 合作关系利益共同体 从属对立的关系 管理目的 满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现 保障组织短期目标的实现 管理模式/焦点 以人为中心 以事为中心 管理视野 广阔、远程性 狭窄、短期性 管理活动性质 战略、策略性、主动 开发型 战术、业务性，被动反应型 管理深度 主动、注重开发 被动、注
19、重管好 管理功能 系统、整合 单一、分散 管理内容 丰富、深层次的人才开发 简单的事务控制 传统人事与现代人力资源管理的差异（续）传统人事与现代人力资源管理的差异（续）项 目人力资源管理传统人事管理管理者地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令式的、独裁式的管理者角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门管理导向注重过程注重结果管理对象劳资双方员工人力资源管理本身不可能成为企业的目的人力资源管理长期以来缺乏可测量性人力资源管理的效率需要比较长的时间才能发挥人力资源管理者缺乏
20、专业技能传统人力资源管理不受重视的原传统人力资源管理不受重视的原因因人力资源管理的重新定位人力资源管理的重新定位人力资源管理者成了企业战略的参与者和制定者。人力资源管理者成了企业工作组织和实施方面的专家，成为保证管理的有效性，从而实现降低成本和提高质量的专家。人力资源管理者成了员工与企业双方利益的代表者，既促使员工对企业效忠，以促进企业回报员工。人力资源管理部门成为一个持续变革的机构，通过对企业文化管理过程的调整来增加企业实现变革的能力。企业是由人组成的，由人来运作，并为人的目标服务的 自然资源和人力资源的使用者 既是管理的主体又是管理的客体 人是企业的核心人是企业的核心对人的管理的特殊性对人
21、的管理的特殊性 人力资源的特殊性 生物性、能动性、动态性、再生性、社会性 衡量人力资源质量的困难性 社会大背景对人的影响 管理者素质对管理效果的影响性人的行为规范是企业秩序的前提人的行为规范是企业秩序的前提人的行为企业秩序正常运作企业秩序是企业正常动作的内在要求企业秩序要求人的行为规范化没有管理的质量就没有企业的质量，没有人的质量就没有产品的质量，没有人的工作动力的内置化就没有持久的工作积极性和创造力。人的质量决定着产品的质量人的质量决定着产品的质量忠忠 诚诚 的的 价价 值值_服务时间长的员工创造的价值大雇员推荐应聘者向顾客推荐本公司留住顾客选择顾客效率培训招聘0 1 2 3 4 5 6 7
22、v行事有规则、办事有程序，职责分明，有安全感v职业有规划，发展有方向v考评、待遇、奖罚合理客观，工作有成就感v在职有培训，能力得到提升v工作环境轻松，文化氛围好规范人力资源管理规范人力资源管理员工得到的好处员工得到的好处v行事有规则、办事有程序，职责分明，有安全感v职业有规划，发展有方向v考评、待遇、奖罚合理客观，工作有成就感v在职有培训，能力得到提升v工作环境轻松，文化氛围好规范人力资源管理规范人力资源管理员工得到的好处员工得到的好处职务分析职务说明职务规范高级人才长期激励计划人力资源规划人力资源政策开发员工职业生涯与职业管理组织设计人员招聘与选拔人才素质测评人力资源培训与开发员工绩效管理员
23、工薪酬管理现代企业人力资源管理体系构成现代企业人力资源管理体系构成将所有系统电脑化便是人力资源信息系统社会和文化社会和文化:价值观价值观.成功标准成功标准.职业刺激与约束职业刺激与约束组织组织:人力资源计划人力资源计划,以以总的环境评估为依据总的环境评估为依据个人个人:职业选择和职业计划职业选择和职业计划,以以自我和机会评估为依据自我和机会评估为依据匹配过程匹配过程:招聘和挑选招聘和挑选 培训和开发培训和开发,工作机会和反馈工作机会和反馈提升和监督提升和监督,职业咨询职业咨询,组织奖励组织奖励个人目标个人目标:工作满意度工作满意度安全安全,最佳的个人发展最佳的个人发展工作与家庭的最佳整合工作与
24、家庭的最佳整合组织目标组织目标:生产率生产率,创造力创造力,长期效益长期效益HRM矩阵结构矩阵结构 层次环节人力政策人力政策档案信息档案信息人力沟通人力沟通人力激励人力激励人力制约人力制约企业文化企业文化人力规划职务分析组织设计招聘选拔人才测评培训开发绩效管理薪酬管理职业生涯劳动关系其 它人力资源管理企业总目标企业总目标 尽可能拥有高素质的员工，使企业得以 保持竞争优势 人力资源管理的根本目标人力资源管理的根本目标（1）生产力 传统的削减成本，特别是人工成本的办法，在有些情况下可能会阻碍生产力的提高，需要员工创新能力（2）质量和服务 注重员工的相互交流 各方面持续的改进 员工在职培训 对决策工
25、作的积极参与企业失败的第一个主因是企业目标不明人力资源管理目标人力资源管理目标人力资源管理的职能人力资源管理的职能战略职能战略职能 人力资源的供信息和需求必须从战略的观点来看待。人力资源与企业的资金，技术和其他要素有同等的等要性。经营职能经营职能 日常的人力资源管理工作 完成人力资源管理的主要任务：选才、用才、育才、留才重视员工素质和对员工的培训有限人口和内部提拔终身就业、弹性工资，合作性劳资关系对立是指利益绝对的排斥，是零和博弈，合作是指利益共得，共惠双赢，是正和博弈。劳资冲突的性质，是由劳资利益关系中对立与合作的权重决定的。日本人力资源管理模式日本人力资源管理模式注重劳动力的市场调节人力资
26、源管理的制度化对抗性劳资关系刚性的薪酬体系美国人力资源管理模式美国人力资源管理模式1.权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；2.员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；3.企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的；4.将人看作“工具人”，只求奉献，而不予人以激励；5.只想“控制人”，而不会想到尊重人。中国人力资源管理模式的典型之一中国人力资源管理模式的典型之一1.人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；2.员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；3.员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存
27、在的意义，放弃责任；4.企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；5.员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；6.企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。1.权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；2.所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；3.公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；4.企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力，发挥所有员工的积极性和创造性。5.将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，
28、才能进行充分的开发；6.“着眼于人”是企业一切工作的出发点；7.工作绩效是衡量员工的主要标准中国人力资源管理模式的典型之二中国人力资源管理模式的典型之二1.教育将发展成为一种产业的趋势2.围绕企业战略目标进行管理趋势3.管理职能方面的趋势4.管理技术方面的信息化趋势5.未来人力资源管理人员的角色趋势1.缩小规模即裁员的趋势2.技术进步要求减少某些部门工作量的趋势3.在世界范围内配置资源的趋势4.公司合并以获得人才的趋势5.管理层减少的趋势6.实行风险付酬的趋势7.适应强、变化速度快、重新配置资源的趋势一个精明的生意人一个优秀的人际关系专家一个战略设计者一个卓越的心理专家一个见多识广的博学专家企
29、业文化与人力资源管理企业文化与人力资源管理如何看待客户如何看待员工如何思考和定义竞争如何考虑对社会和环境的责任如何考虑合作与竞争如何认识成本和利润企业人力资源管理原理和职能(三三)现代人力资源管理的原则现代人力资源管理的原则1.1.完整全面的看待人的因素完整全面的看待人的因素.2.2.使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休戚相关使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休戚相关3.3.肯定个人的尊严肯定个人的尊严,公正待人公正待人,对人彬彬有礼对人彬彬有礼.4.4.鼓励员工自立自强鼓励员工自立自强.5.5.不断加强员工之间的沟通不断加强员工之间的沟通,随时向员工提供有关信息随时向员工提供有关
30、信息.6.6.不要高估自己而低估下属的能力不要高估自己而低估下属的能力.7.7.领导者和管理者计划领导者和管理者计划,决策和意图决策和意图,要用简洁的语言向下要用简洁的语言向下属解释清楚属解释清楚.8.8.引人而异引人而异,随机制宜随机制宜,适时适度适时适度,有理有利有节有理有利有节.案例分析 由全国某行业投资的上海东方公司是一家有限责任企业，成立于1993年。它的股东是全国各省局及某部下属的一些企业，总资产额为400多亿元。企业的初衷是想借助于外高桥保税区的优惠政策采用先进的高科技技术使自己成为电信产品、服务和设备的贸易市场及网络中心。自1993年企业成立起，企业经营并不如人意。在东方公司旗
31、下，成立了19家分公司到1997年发现这些公司中除两家尚能正常运作外，其他的由于经营管理不善亏损很大。经过董事会讨论，决定1997年底关闭这些亏损企业。这样，东方公司目前还有两家下属企业，一家是贸易中心，另一家是酒店。事实上东方公司投入了大量的财力、物力在后者身上。东方公司作为总公司本身不直接参与经营。总公司有40多人，分成三部一室，即人力资源部、经营市场部、财务部和办公室。总公司受董事会委托，对两个子公司进行监督、检查、考核，并决定重要干部的任免(重要干部为分企业总经理、党总支书记、财务部经理)。东方公司成立至今，董事长换了3个，总经理换了4个，财务经理也换了4个，每一次人事调动，都带来一些
32、企业政策的变化，尤其体现在分配制度上。1993年企业刚成立时采用的是某部使用的职位技能工资。为此，企业人事部对每一职位进行了测评，在实施过程中，发现这种工资制度并不太适用。因为东方公司是贸易型企业，所以在企业领导授权之下，人力资源部制定了一个组合工资方案，即工资由基本工 资、职位工资、物价补贴和工龄工资组成，其中基本工资为技能工资，职位工资根据每个员工所在不同职位而定，工龄工资是年工工资，根据员工的服务时间长短而定。一段时间后，又有员工有意见，反映既然是部下属企业，为什么不能与部保持一致呢?1995年10月，企业又换了新的领导。新领导上任以后认为工资要改革，以职位工资为主，不考虑原来工资情况。
33、这样，企业人力资源部又实施了一个新的方案：工资=职位工资+基本生活费+年工工资。基本生活费为400元月，每个员工都一样，年工工资为5元年，这样工资差别主要体现在职位工资上。在新的职位工资中，似乎并没有体现出绩效工资。人力资源部经理的想法是如果今年绩效好，则明年职位工资相应提高以此来鼓励员工。这有点类似于国外的绩效工资。工资改革刚开始时，有些员工不能接受，尤其是那些工资减少的员工。这中间，驾驶员受到的影响最大，本来驾驶员的平均工资约为2000元，改革后，变为1500元他们想不通，改革改革怎么会把工资改少了呢?这样，有几个人提出回原部门。企业后来采取了缓冲的 办法，即原来工资和现在工资相差大于20
34、0元的保留原有工资一段时间，下阶段考核时，不再考虑这个过渡工资，按新标准实施。人力资源部经理认为，新的职位工资制更体现贡献，更与绩效挂钩，与职称完全撇开。职称是一种潜在技能，并不能决定工资的多少，更重要的是看你现在做什么，能达到什么样的目标，取得什么样的结果。他认为在这种制度下，还打破了干部职级，取消干部、工人以身分划界线，而只考虑不同的职位类别 当然东方公司的工资分配也受到一定限制，工资总额是由某部核给，有多余就多分配给职工一些。东方公司有较好的福利制度享受某部所有的福利待遇，在1998年住房分配制度改革正式实施之前，东方公司进行了最后一次实物分房，许多员工住房得到改善。基于这样的情况东方公
35、司在招聘、吸引员工上有一定的优势，不过，“跳槽的，想走的人还是很多，机制太死，收入不够，企业每年亏损，没有发展前途，但想稳定的人觉得还可以。”人力资源部经理感慨万分地说。问题：这个企业内部出现了哪些问题？答案：1.企业内部太乱，层级化不明确。2.连年的亏损，没有明确的组织目标，员工看不到好的未来。3.领导人的频繁变动，导致领导风格的变动。4.组织凝聚力不够。5.选择适合企业的薪酬制度。不管是和绩效挂钩也好，不管是和资历挂钩也好，你要找到一个最佳结合点。如果你企业连我最基本的工资都满足不了，我还留在这里干嘛？6.晋升机制不灵活。没有员工的自我实现的需要 案例二:企业背景企业背景】A集团是一家资金
36、、技术、实力雄厚的现代化集团是一家资金、技术、实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制造、实验和检测设备，资金技术实力雄厚，线及制造、实验和检测设备，资金技术实力雄厚，员工总数近千人，其中国外化工专家顾问及其他员工总数近千人，其中国外化工专家顾问及其他专科以上学历的人才占专科以上学历的人才占40%。随着随着A集团业务的不断发展，高层管理人员集团业务的不断发展，高层管理人员在公司人力资源管理方面做出了一系列改革工作，在公司人力资源管理方面做出了一系列改革工作，但在实践操作中却总是达不到预期的效果。但在实践操作中却总是达不到预期的效
37、果。管理诊断管理诊断】1、明确性问题：职责不够明确，尤其是中基层管理者，直接参与做事的多，管理职责不明确；此外，公司对管理者及员工的绩效导向或评价标准不明确，明确性不高，导致责任性不够。2、激励公平性问题：激励机制的明确性、评价的客观性、激励及时性、不同部门之间的公平性都存在较大的问题，员工对制度公平性比对结果公平性有更高的要求。3、管理者急需管理技能训练：如，目标设定与分解、计划制订与监控、跨部门协作能力、对下属的辅导与沟通、评价与激励方法等。解决措施：价值理论为依据，帮助A集团设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理体系，通过明确激励机制与压力机制构建动力机制，形成一流团队，同时
38、促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。解决方案解决方案】1、战略及结构梳理、战略及结构梳理首先通过战略研讨会，明确首先通过战略研讨会，明确A集团使命、集团使命、远景与核心价值观，明晰公司战略。其次远景与核心价值观，明晰公司战略。其次基于基于A集团的战略目标和业务策略，梳理组集团的战略目标和业务策略，梳理组织架构并建立诠释公司战略的目标体系。织架构并建立诠释公司战略的目标体系。2、专业体系及绩效管理体系、专业体系及绩效管理体系在明确性的基础上，为了保证评价的客观性、在明确性的基础上，为了保证评价的客观性、A集团提炼出为客户创造价值的方式和途径，并集团提炼出为客户创造价值的方式和途径，并在此基础
39、上，根据研发、制造、市场和销售、行在此基础上，根据研发、制造、市场和销售、行政等四大系统的不同运营特点，分别或综合运用政等四大系统的不同运营特点，分别或综合运用价值链、价值链、SCOR模型、平衡计分卡、模型、平衡计分卡、KRA等方法等方法和工具，构建具有针对性的、可操作性的关键业和工具，构建具有针对性的、可操作性的关键业绩指标绩指标(KPI)体系。体系。与此同时，辅之以沟通会、研讨会、培训课与此同时，辅之以沟通会、研讨会、培训课等方式，使各级管理人员全面了解并掌握绩效管等方式，使各级管理人员全面了解并掌握绩效管理体系的内容及理体系的内容及KPI的应用方法，提升了的应用方法，提升了A集团管集团管
40、理者的绩效管理技能和员工的实际绩效水平。理者的绩效管理技能和员工的实际绩效水平。3、薪酬激励体系、薪酬激励体系前述职位评估、职位等级和职位矩阵的建立，前述职位评估、职位等级和职位矩阵的建立，为构建为构建A集团集团(对外对外)具有竞争力的、具有竞争力的、(对内对内)具有公具有公平性的、平性的、(对员工对员工)具有激励性的、具有激励性的、(对人力资源部对人力资源部)易于管理的薪酬体系打下良好的基础。易于管理的薪酬体系打下良好的基础。在此基础上，还进行了系统、科学的薪酬体在此基础上，还进行了系统、科学的薪酬体系设计。较好地满足企业对于知识型员工的管理系设计。较好地满足企业对于知识型员工的管理需求，为员工的职业生涯发展提供足够的发展空需求，为员工的职业生涯发展提供足够的发展空间和相应回报。同时，薪酬体系的设计，确定了间和相应回报。同时，薪酬体系的设计，确定了员工个人收入与企业效益的关系，牵引员工努力员工个人收入与企业效益的关系，牵引员工努力实现企业的整体绩效。实现企业的整体绩效。同时还与高层管理者进行了年度规划制定的同时还与高层管理者进行了年度规划制定的研讨。研讨。
