1、第九章第九章 组织心理与管理组织心理与管理【学习目标】通过本章的学习，你应该能够：了解组织的概念、分类和组织结构；认识组织的变革与发展的过程；明确组织团队建设的必要性和策略；理解组织文化的含义和特征，掌握组织文化建设的内容和方法。营造美好的心灵天堂营造美好的心灵天堂有这样一则故事，故事说的是，一个教士问上帝：“天堂和地狱的区别在哪里？”上帝没有直接回答，而是带教士进了一个房间。但见这房间里面有一口大锅，一群人团团围坐着。他们每人手持一把汤勺，但汤勺的柄太长，盛起汤来送不到嘴里，十分别扭。因此，尽管满锅里都是山珍海味，但他们却只能挨饿。“这就是地狱。”上帝说。接着，上帝又把教士带进另一间房子。这
2、间房子和前面一间几乎一样，也是一大群人围着一口锅就餐，每人的汤勺也是那么长，但他们却吃得井然有序，乐在其中。原来，他们是用最长的汤勺互相喂着吃。“这就是天堂”，上帝说。两伙人，一模一样的客观条件：一个房间，一口大锅，人手一柄长勺，面对同样丰盛的食物，然而结果竟是天壤之别：一群人在“地狱”，一群人在“天堂”。这是为什么？分析启示：在一个群体中，合作是最重要的。合则双赢，分则必亡。趣味导读趣味导读 9.1 组织心理概述 9.1.1 组织的概念和类型1）组织的概念组织是由集体发展而来的，是由许多功能相关的集体组合而成的。随着组织的不断变革和发展，对组织的认识也在不断深化。传统的组织概念传统的组织概念
3、指的是：为了达到某种特定目标，由组织中各部门的分工合作与各种责任制度去协调一群人的行动。还可以用如下几个具体问题，进一步说明传统的组织概念。1凡是一个组织，必须有一个共同目标。人们为了达到这一共同的特定目标，而需要协同活动。如果没有共同目标，组织就是一盘散沙，空有虚名，也就失去了其存在的意义。2组织有不同层次的分工，有明确的责任制度。组织的目标，是个体单独无法达到的。要实现这个预定的目标，就必须使其成员有明确的分工与合作，还要有责任制度加以保证。3组织的功能是协调人们达到共同目标而进行的活动，包括各层次内部和各层次之间的协调。这个概念只指出了组织的最一般特征，它只考虑了组织的内部因素，而没有考
4、虑到组织的外部环境。这种传统的组织概念，实质上把组织看成与外部隔绝的封闭系统。因此，这种传统的组织概念还不能全面地适应复杂多变的外界环境。这也是传统组织概念与现代组织概念的根本差别之外。现代的组织概念 现代组织概念是指开放的社会技术系统。这个概念是在传统组织概念的基础上，为了适应外部环境的影响，进一步完善和发展起来的。这个概念包括如下含义。组织是一个开放系统。它不断地与外部环境进行信息交流。为了不断增强适应外界环境的能力，其本身也在不断地改革和发展。组织是一个社会的技术系统。它既包括结构和技术方面，也包括心理、社会和管理方面。组织是一个完整的系统。它由许多子系统组成，并与外部环境相互作用。它不
5、仅调整各子系统之间的活动，而且还要调整各子系统与环境的关系，以便达到共同的目标。组织是一个动态概念。为了适应环境的不断变化，组织本身也要不断地改革。2）组织的特征 一般说来，组织可归纳为如下几方面的特征。组织的整体性。组织的实用性。组织的复杂性。3）组织的类型 组织的类型纷繁多样，从不同角度有不同的划分。比如，有盈利和非盈利、公有和私有、大或小、生产或服务、传统和现代等。较规范的划分有以下几大类：以使用权力和权威的程度分：强制型组织。功利型组织。规范型组织。以基本受益者为基础。可分为：互利型组织。工商型组织。服务型组织。国家型组织。（3）按组织的正式程度不同分：正式组织，是经有关部门批准，正式
6、成立的组织。如各种正规的企、事业单位等。非正式组织，是指人们自发形成的，以共同的兴趣、爱好、思想情感或血缘、地缘关系为纽带成立的组织。如球迷协会、老乡会等。在任何的正式组织中都可能存在着非正式组织，那么，非正式组织是否在任何情况下对正式组织都起着妨碍和破坏作用？答：不是。非正式组织对正式组织的影响作用是双重的，当非正式组织的目标与正式组织的目标相同的时候，对正式组织就起着补充和促进的作用。小思考小思考9-1 9.1.2 组织的结构 1）组织结构的内含组织的结构是指组织内部各个构成部分之间所确立的相对稳定的关系及其模式。这种模式要反映组织各部分排列程序、聚集状况、联系方式及各要素之间的相互关系。
7、组织结构在整个管理系统中发挥着“框架”作用。有了它，系统中的人流、物流、信息流才能正常疏通，使组织目标的实现成为可能。而组织能否顺利地达到目标，能否促进个人在实现目标的过程中作出贡献，在很大程度上又取决于这种结构的完善程度。2）组织结构的设计原则组织设计应遵循以下原则：目标统一性原则。分工协作原则。指挥统一原则。集权和分权相结合的原则。责权利相结合原则。稳定性和适应性相结合原则。决策执行和监督机构分设的原则。精简高效原则。3）组织结构的形式组织结构形式是管理组织结构设置的具体模式，它包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。横向设计解决部门划分问题，建立分工协作关系；纵向设计解决层次划分问题，建
8、立领导隶属关系。基本形式包括：直线制。直线制是一种最早的和最简单的组织形式，它最初产生于手工业作坊，当时老板和工场主都是实行“个人管理”，对生产、技术、销售、财务等各项事务都亲自处理。因此，这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实现直线垂直领导。如图9-1所示。图9-1 直线制组织结构形式 经 理部 主 任部 主 任柜 组 长柜 组 长柜 组 长部 主 任优缺点。直线制的优点是：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。其缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。因此，只适用于小规模企业。职能制。职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在自己的
9、业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门的领导。如图9-2所示。图9-2 职能制组织结构形式 经经 理理 职能机构职能机构 工工 段段 或或 班班 组组职能机构职能机构 职能机构职能机构 工工 人人 职能机构职能机构 优缺点。职能制的优点是管理分工较细，利于工作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。但这种组织形式容易出现多头领导，政出多门，破坏了统一指挥原则。事实上，职能制也只是表明了一种强调职能管理专业化的意图，无法在现实中真正实行。直线职能制。直线职能制又称直线参谋。它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的短处。它把直
10、线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设置纵向的直线指挥系统和横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。如图9-3所示。图9-3 直线职能制组织结构形式 厂厂 长长 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 这种组织形式的特点是以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用。职能部门对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用。其在直线人员授权下可行使职能权。优缺点：直线职能制既保证了组织的统一
11、指挥，又有利于强化专业化管理，因此，这种组织形式普遍适用于各类组织。直线职能制也有不足：下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；直线人员与参谋人员关系有时难以协调。事业部制。它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层相对独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。如图9-4所示。图9-4 事业部制组织结构形式 公司经理事业部B职能部门事业部C事业部A职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部是分权化单位，它分割了一定的直线指挥权限，有进行采购、生产、销售的自主权；是实际的利益责任单位
12、，具有利益生产、利益核算、利益管理三种职能，是在总公司控制下的利益中心。在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏；每一个事业部是一个责任中心，是产品责任单位或生产责任单位，有自己独立的市场。优缺点。事业部制的主要优点：对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部积极性、主动性，并能更好地适应市场。有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；有利于锻炼和培养综合管理人员。事业部制的缺点：事业部制要求管理者精干得力，知识面广，经验丰富。如果管理者素质达不到该要求，则会造成事业部管理的困难。事业部制还存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；
13、职能机构重复设置，管理人员增多等。事业部制主要适用于规模大、有不同市场面的多产品（服务）的现代大企业。矩阵制。矩阵制结构又叫规划目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。如图9-5所示 图9-5 矩阵制组织结构形式总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 A项目小组项目小组 职能部门职能部门 B项目小组项目小组 C项目小组项目小组 优缺点。矩阵制组织结构的优点是：使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。对人员的使用富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于
14、改善整体工作效率。矩阵组织的缺点是：由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。工作出现差错时，不易分清领导责任。这种组织形式主要适用于变动性大的组织或临时性工作项目。委员会组织。委员会也是一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。委员会在实践中被广泛采用，如董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员会等。优缺点。突出的优点是集体领导和决策，有效避免了个人水平能力有限造成的各种失误；缺点是决策速度慢，不利于个人负责，责任不清。这种组织形式主要适用需要集体领导或专项职能的组织。上述介绍的各种组织形式，各有利弊，没有哪种是十全十美的。组
15、织应依目标与实际情况进行灵活选择。必要时也可将几种形式结合起来，以更有效地保证目标实现。【小思考小思考9-2】在组织规模比较大且业务范围广或市场区域大时，采用哪种组织结构形式比较适宜？在创新任务比较多、生产经营复杂多变的条件下，采用哪种组织结构形式比较适宜？答：分别是事业部制和矩阵型。9.1.3 组织的有效性衡量一个组织是否有效，主要有以下几方面内容：1）组织有效性的标准 实现目标与否 是否有效率 是否有社会责任和信誉 组织及管理的状况如何 职工是否满意2）如何提高组织的有效性 提高组织的有效性，同样需要从多方面来考虑，这里我们主要从组织的精神状态、有效工作、组织设计以及避免不良做法等方面加以
16、分析。要培养组织良好的精神状态适应性。同一感。识别能力。一体化。要有效地开展工作要做到这一条必须具有良好的组织工作机制，能够把握住组织所面临的局势和应该协调的工作，使之处于最佳的工作状态。要有效地接收和传递信息。能够主动的根据信息要求，在组织内部作出灵活的富于创造性的调整。要调动组织成员的积极性和义务感，使大家乐于参与管理，善于革新。要避免不经济的做法人员配置上的不经济做法。组织机构设置上的不经济做法。管理上的不经济做法。【小思考9-3】一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。答：人浮于事，相互推诿，会降低工作效率。9.2 组织的变革与发展 9.2.1 组织的变革 所谓组织变革，是指对
17、组织本身进行调整和变动，使其适应 不断变化的外部环境和内部条件的过程。组织的变革不仅是机构设置、技术完备的改革，更重要的是成员的心理、观念上的改变。1）组织变革的动力组织变革的动力主要来自外部动力和内部动力。外部动力所谓外部动力就是指由于外部环境系统的各种变化所引起的。它包括技术的、经济的、法律的、政治的、文化的、人口的、生态的等各个方面的因素。同时，也包括每个组织所处的具体的工作环境因素。如竞争和市场变化就是一种明显的变革动力来源。由于竞争，企业之间既加速了技术创新和产品更新的速度，又加强了企业间的横向联系，既不断设法扩大资源的投入，又尽可能有效地利用现有资源。为什么有的企业在激烈的竞争中濒
18、临破产，有的却生机勃勃。同样，技术变化也是一种很明显的变革动力来源。如计算机技术的应用使高速数据处理和解决复杂的生产问题成为可能，新的仪器设备和自动化技术使许多新产品的开发以及传递方式都发现了革命性变化。因此，新技术的发展不仅影响到工作的技术条件，而且也影响到社会条件，创造了新的职业形态和管理方式。这些都说明，在现代社会中，技术进步是永无止境的。还有经济、政治、文化和具体工作环境因素的变化，都会形成各种变革的动力来源。内部动力内部动力一般是由组织内部各个分系统的变化所引起的，如目标与价值分系统、技术分系统、结构分系统、心理社会分系统和管理分系统等。如价值观念的变化，必然会引起组织目标的变化，进
19、而影响到人们行为方式的变化。当然，价值观和目标的变化与外界环境力量的作用有直接关系。而技术分系统的变化也是组织内部的一个明显的变革动力源，特别对组织内部的结构分系统和心理社会分系统具有相当大的作用。拿一个企业来讲，技术的变化起码包括产品形式或功能的变化，劳务形式与功能的变化以及组织所采用的转换过程的变化。那么，这些变化也必然要引起结构和成员心理活动状态的变化。然而，结构分系统的变化也是一个重要的变革动力源。如为了使组织更具有效力，可以设计出不同的分工方法和协作手段，而这些变化又常常会引起其他方面的调整，成为组织变革的推动力量。我国目前出现的许多大型企业集团就是这种变革的产物。还有非正式组织、心
20、理社会分系统也是重要的变革动力源。组织目标的实现在很大程度上依赖于人的因素，而人的士气、个体和群体方面的激励因素的变化都会产生明显的影响力。因此，心理方面的任何变化均会导致组织活动的明显变化。特别在某些变革需要个人或群体来适应和支持的情况下，就显得非常重要，否则变革很难付诸行动，取得实效。另外，组织变革的动力也来源于组织内的管理分系统，如管理方式的调整、领导作风的变化、控制方法的变化，参与决策的程序等。2）组织变革的过程管理心理学家对于组织变革的过程的认识不尽相同。勒温认为要经过解冻、改变、再冻结3个步骤。罗希认为有4个程序：一是创造一个需要变革的知觉；二是分析诊断环境，以创造变革的需要以及决
21、定变革的方向；三是沟通变革所影响的人员；四是监督变革，调整组织。凯利则将组织变革的程序分为9个步骤，即确定问题、作出诊断、列出可行方案、制订决策准则、采取解决方式、计划变革、采取行动、评估和反馈。综合上述各种观点，一般认为，组织改革须经过以下八个步骤。其过程如图9-6所示。图9-6 组织改革的一般过程 反馈确确定定问问题题 组组织织诊诊断断 实实施施计计划划 制制定定计计划划 选选择择方方案案 提提出出方方案案 评评价价效效果果 3）组织变革的方法由于组织的情况不同，组织变革的方法也不尽相同。一般说来，组织变革可以分以下四个方面进行：通过改变结构来实现组织变革。组织结构的改变是指对组织设置进行
22、调整。例如：成立新的部门或合并取消某些部门，协调各部门的工作，调整管理层次，扩大基层的自主权等。随着内外环境的变化，在必要的时候对组织结构进行调整，常常可以使组织发生根本性的变化。通过改变技术来实现组织变革。从改变技术入手，进行挖潜改革与革新，是实现组织变革的重要途径。通过引进新技术、新设备，进行技术革新与科技挖潜，提高机械化、自动化程度，改进和提高产品质量等，都能实现组织变革。通过改变人来实现组织变革。所谓改变人，就是改变人的素质、特别是职工的心理素质。通过改变职工的工作动机、态度行为、技术和知识水平，提高成员的工作积极性与创造性，是实现组织改革的重要途径。通过调节和控制外部环境来实现组织变
23、革。组织不仅要适应外部环境的变化，而且要主动地调节和控制环境，使之在最大程度上有利于组织目标的实现。因此，除了改革组织内部的管理制度外，还应主动地参与环境的变革，使其适应组织的需要。例如：加强外部信息资料的输入、开辟新的市场等都有助于组织目标的实现。4）组织变革的阻力和克服1组织变革的阻力组织变革与其他变革一样，是除旧布新，不可避免地要遇到许多阻力。心理的抵制职业认同的影响。人们在稳定的职业生活中有一种安全感，当酝酿进行组织变革时，人们便会感到忐忑不安；当实施变革时，打破了人们已经习惯了的工作模式，则要会引起情绪上的波动产生抵触情绪。风险恐惧的影响。组织变革有一定的风险，如何对待风险，人们的态
24、度不尽相同。有的人害怕风险，担心变革带来自身职业的不稳定，甚至担心个人失业。变革越是深刻，这种心理阻力就越大。权力、地位上的考虑。组织变革往往涉及到组织机构和人事安排的变动，这种变动会使一些人在变革中失去原有的权力和地位，因而产生心理抵制。人际关系变动的影响。当组织变革时，职工的工作单位可能发生变动。这种变动一方面使一部分人留恋其原单位较为融洽的人际关系，另一方面又担心不能适应新的人际关系。经济原因造成的阻力组织变革往往带来利益分配的变化。比如，担心技术改革后被解雇；担心改变工作计时或计件办法使自己收入减少；担心改变职务而降低工作和奖金；担心增加产量而不增加收入。社会阻力任何变革都要打破旧的平
25、衡，改变旧的规范和习惯，而群体和社会的惰性往往会自发地维持原先社会环境中已经形成的平衡。这种维护固有平衡的群体及社会力量就成为变革的社会阻力。2克服变革阻力的方法面对变革的各种阻力，为保证组织变革的顺利进行，常采用下列方法：职工参与变革 适应职工心理，合理安排变革进程 聘请外部“变革顾问”运用力场分析法9.2.2 组织的发展 现代组织理论家不仅注重组织改革问题，而且更注重组织发展问题。前者侧重解决组织内部出现的某些不利于组织生存的问题；后者则侧重研究组织向前发展的问题。1）什么是组织发展所谓组织发展，是指组织如何适应内外环境的变化，改进和更新组织，达到组织的最佳化和高效化。组织发展活动始于本世
26、纪50年代末的美国，其社会历史背景是各类组织正置身于前所未所的迅速变化和动荡不安的社会环境中，环境的变化和人员心理的变化冲击和推动着组织的变革和发展。任何一个组织系统，都必然存在三个相互作用的子系统：技术或工作子系统；管理或行政子系统；人文子系统。组织发展就是这三个系统相互作用的结果。组织发展要对上述三个系统进行一系列变革，其中改革人的因素、发展人的能力、改善组织成员之间关系的特性是组织发展的核心问题。2）组织发展的内容组织发展的核心内容在于调整组织的结构和体系，使之既能适应于环境条件的变化，又能满足组织成员的心理需要。包含如下五个方面的内容：建立组织内部人际信任的气氛，疏通沟通网络，协调上下
27、级关系，调动组织成员的积极因素；调整组织结构体系，使决策、授权的单位尽可能处于或接近于组织中心；在达成组织目标过程中展开各部门的竞争，注意在竞争中扩大各部门间的合作，增强部门间的联系；把各种激励手段与达成组织目标紧密相联系，使组织目标与成员目标趋于一致，提高成员达到目标过程中的心理满足感；在组织内提倡和促进创新精神，努力提高组织的整体效能。9.2.3 组织团队建设团队，是21世纪组织发展的趋势。自20世纪90年代以来，“团队工作”成为管理的热点，众多管理者推崇团队的工作方式，甚至以团队方式来进行组织重构。团队使人们工作更有效率，对工作和组织有更高的满意，更能发挥他们的积极性和创造性，使组织高效
28、率运作。1）什么是团队团队是两个或两个以上个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的最小单位。团队的概念包含三个要素：需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规模都低于15人。团队人员有规律的相互接触，彼此间不打交道的人不可以组成一个团队。团队人员共享绩效目标。团队概念意味着一种崇高的使命感和竞争感。团队是由在志趣、爱好、技能、工作关系上有共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标与企业组织目标的达成是完全一致的。2）“团队”观念的产生3）团队建设的心理机制 情绪认同 共生效应 心理相容 共同的信念 参与心理9.3 组织文化心理
29、 9.3.1 组织文化概述1）组织文化的内容所谓组织文化，从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。组织文化作为一个整体系统，其结构与内容是由以精神文化为核心的三个层次构成。物质文化层，是组织文化结构的表层部分。包括组织开展活动所需的基本物质基础。如企业产生经营的物质技术条件，诸如厂容、厂貌、机器设备，产品的外观、质量、服务，以及厂徽、厂服等。组织的物质文化都是以物质形态作为载体
30、，因而是有形物，是人们可以直接感受到的。物质文化的实质是企业精神文化的外在表现。制度文化层，是组织文化结构的中间层部分。包括具有本组织文化特色的，为保证组织活动正常进行的组织领导体制、各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。如企业中的厂规、厂纪，各种工作制度和责任制度，以及人际交往的方式等。精神文化层，是组织文化结构的核心层。是指组织在长期活动中逐步形成的，并为全体员工所认同的共有意识和观念。包括组织的价值观念，即组织所推崇的基本信念和奉行的行为准则；组织精神，即以组织价值观念为思想基础的组织群体意识；组织道德，即组织所形成的道德风气和习俗。精神文化层是组织文化的最深层结构，是组织文化的核
31、心和灵魂。2）组织文化的功能 导向功能。凝聚功能。激励功能。约束功能。辐射功能。9.3.2 组织文化的建设 组织文化建设的内容主要包括以下几方面：1）物质文化建设。物质文化的建设是组织文化的表层建设，其目的在于树立良好的组织形象。以企业为例，企业文化建设的内容主要包括：产品文化价值的创造。要运用各种文化艺术和技术美学手段，作用于产品的设计和促销活动，使产品的物质功能与精神功能达到统一，使顾客得到满意的产品和服务，从而加强企业的竞争能力。厂容厂貌的美化、优化。要能体现企业的个性化，要有好的厂名、厂徽，有合理的企业空间结构布局，有与人的劳动心理相适应的工作环境，从而促进员工的归属感和自豪感。企业物
32、质技术基础的优化。要注重智力投资和对企业物质技术基础的改造，以使企业技术水平不断提高。2）制度文化建设。制度文化建设是组织文化的中间层建设，目的是使物质文化更好地体现精神文化的要求。其内容主要包括：确立合理的领导体制。要明确组织的领导方式、领导结构和领导制度，理顺组织中党、政、工、团等各类组织的关系，以做到领导体制的统一、协调和通畅。建立和健全合理的组织结构。要明确组织作为一个正式组织，其内部各组成部分及其相互关系，以及组织内部人与人之间的相互协调和配合的关系，建立高效精干的结构，以利于组织目标的实现。建立和健全开展组织活动所必需的规章制度。要以明确合理的规章制度，规范员工的行为，使员工的个人
33、行动服从于组织目标的要求，以提高组织系统运行的协调性和管理的有效性。3）精神文化建设。精神文化的建设是组织文化核心层的建设。它决定着组织物质文化和制度文化的建设。其内容主要包括：明确组织所奉行和追求的价值观念。使之形成组织生存的思想基础和组织发展的精神指南。塑造组织精神。在借鉴中外古代文化的成果，总结历史、展望组织未来的基础上，精炼概括组织精神；并利用各种手段，使之渗透于组织的各个方面，成为组织生存和发展的主体意识。促进组织道德的形成和优化。形成良好的道德风气和习俗，以规范组织及其成员的行为。一、培养共同的价值观一、培养共同的价值观世界最大的快餐企业美国麦当劳快餐公司，有1万1千多家连锁店，遍
34、布世界五大洲。他们 不是靠行政命令和直接监督统一起来的，而是靠独特的组织文化、共同的价值观统一起来的。公司制定了共同的经营原则：“保证质量、讲究卫生、服务周到、公平交易”，并长期培育起共同的价值观：质量、服务、清洁、实惠。为了增强一体化的感觉，无论在哪个国家的连锁店，其建筑外型、内部装饰、服务人员制服均采用统一的样式。并使共同价值观和经营原则深入人心，化为自觉行动。案例案例9-1 二、松下的二、松下的“横轴横轴”团队团队松下电器公司是日本十大财团之一。松下的奇迹依赖于它的创始人松下幸之助。他把儒家文化与西方管理科学完美地结合在一起，高举“以人为本”的管理旗帜，把松下公司建设成为了一支具有强大凝
35、聚力的一流团队，被对手称为“可怕的用人机器”。松下的团队思想源自他著名的“横轴观念”。松下认为，思想的坐标轴分为横轴和纵轴。纵轴是“从自然世界中探寻真理”，横轴则是“集中众人的智慧”。松下说：“即使再伟大的人其个人智慧也是有限的，以其有限的智慧看事物、思考问题，则常以出现错误的结果而告终。”松下本人运用这一思想在后台指挥松下公司这一团队。松下还认为，世上没有完满的事情，只要公司能雇佣到70%的中等人才，说不定就是公司的福气，因为成功说到底要依靠大家的力量和智慧。为加速“横轴团队”的开发建设，松下还提出了“公开式经营法”，即财务、经营方式、经营状况三公开，公司内的透明度越高，公司的团队精神越强，
36、共同经营、共同承担风险、共同享受成果的决心越大。松下创业之初就提出“松下七精神”宣言：产业报国，光明正大，和睦一致，力争向上，感谢报恩，顺应同化，礼仪谦让。以上要求每一员工必须牢记、遵守。分析提示：良好的企业文化是企业长久不衰的根本。9.3.3 交叉组织文化心理1）交叉组织文化概述交叉组织文化主要是针对来自不同国家、不同民族的人们。在同一组织内工作时，而形成的组织管理问题。特别是当前经济全球化的迅速发展，跨国公司越来越多，因而对交叉组织文化的心理研究，就成为管理的心理学的一个新课题。在对企业进行跨国管理时，其管理方法与技术、决策方式、控制程序已基本趋同，而更有弹性和差异最大的则是组织文化因素。
37、不同的文化背景在很大程度上决定了不同的价值观念、工作态度与工作行为。因而，跨国企业的管理者不仅要解决组织结构、资金投向、投资收益等问题，更重要的是解决由于交叉文化因素而产生的各种新问题。管理心理学的交叉文化组织心理研究侧重于从文化价值观角度，提出交叉文化组织心理模型，制定更为有效的组织结构和管理制度，在不同的文化环境下有效地开发和利用人力资源，并运用各种可能的手段和方法，激励、引导和约束各类相关因素，促进组织文化的协调和融合。2）交叉组织文化心理与管理在跨国公司的经营管理中，正确处理交叉文化心理问题，主要体现在以下几方面。跨国公司的文化趋同和文化差异“我愿替全球买杯可乐”这样一句广告词，传达了
38、这样一种观点：世界文化的全球性。西方（特别是美国）是流行文化的净输出者。具有西方文化代表意义的理念、方法技术、词语和产品在全球各地传播。中国的妇女愿意花费她们薪水的1/4来购置西方的化妆品，而对国内厂家的产品不予理睬；还有人们耳边经常听到的：“我唱了一会儿卡拉OK，又看了一会儿VCD，然后给朋友发了一封E-mail”。全球文化有着相同的地方，许多理论也为各国人民所认同。但是完全趋同永远是不可能的。任何一个公司用一种文化、用同样的方法来进行跨国经营的管理，必然会遭到失败。一个理由就是不同国家的人有着不同的习惯。由文化差异而产生的对人及对经营管理工作上的问题，常常会使跨国公司的动作失灵。一个管理者
39、在进行国际合作时，必须对文化差异造成的影响有较深刻的认识。文化差异很容易导致合作策略的冲突。跨国经营中的人事问题 跨国经营管理者不论经营性质如何，组织都要适应国际化经营。国际化人员配备被称为国际经营的致命弱点经常会出现选择不当的问题，从而对跨国经营产生不利影响。许多企业在选择跨国公司的工作人员时，只注意他们的技术能力，而忽视其跨文化的人际交往能力，要注意文化的敏感性、灵活性和政治意识等，为避免引起所在国的不满文化敏感性是十分重要的。不同国家的人有着完全不同的背景、文化和宗教信仰，而且生活在各种社会政治、经济制度下，管理人员必须考虑到所有这些因素，因为这些因素可能对其工作产生相当明显的影响。一位
40、成功的国际化经理应具备以下特点：了解所在国，尤其是有古老文化的国家的历史；理解不同国家的基本经济和社会观念；了解和使用其语言；尊重不同的生活哲学和道德观念等等。员工管理策略跨国公司对于员工招聘方面，常依据成本效益原则，尽量雇用当地人，使其“本土化”。但是只注意成本，可能会导致所聘员工的工作不能令人满意，其工作失败的代价远远高于选择的成本。为外籍员工与本国人设计整个报酬方案是尤为棘手的事情。有的公司有一种单一的政策适用于所有员工，也有相当多的公司依据员工情况制定标准。当考虑全世界员工的报酬水平时会出现如下问题：在与其他国家的公司联合的情况下，是否应该使双方的报酬系统综合成统一的系统？是按当地市场
41、的水准来调整报酬率，还是与合伙人本国内的类似工作相联系？通常每一个联合的组织是不同的，但合作双方在主要目标上至少是一致的。三、跨国营销中的文化问题另一个反映文化差异的管理问题则是营销领域。1994年世界杯足球赛生动地证明了忽视文化敏感性的后果。当时，麦当劳和可口可乐公司均犯了个大错误。他们将沙特阿拉伯国旗图案印在用于促销的可抛弃的包装纸上，而此旗帜的图案上印有古兰经中的箴言。全世界的穆斯林，除了在为沙特队入围世界杯欢庆的时刻以外，都一致抗议这种亵渎圣物的行为。于是两家公司都面临着严峻的形势。一些大公司已成功地树立起全球统一的形象，但即使是像可口可乐这样的公司也必须允许在各种文化的表达形式上作一
42、些细微的修正。可口可乐的商业化策略多数是标准化的，然而各地代理商被授权可改动手法，使之更突出，更贴近当地的生活。著名企业的组织文化著名企业的组织文化 许多成功的企业，之所以在市场经济的海洋中乘风破浪，得益于他们高明的组织文化。1、日本松下公司靠大量生产的“自来水哲学”和仿制为主的“后发制人”策略，长期保持优质低价，成为家电行业的“超级大国”。2、日本太阳组织集团奉行“大则死，小则活”的哲学，用“见缝就扎根”的蒲公英精神和化整为零的灵活经营方式，不断壮大。3、世界最大的快餐企业美国麦当劳快餐公司，全世界连锁店11000家。其共同的经营原则是“保证质量、讲究卫生、服务周到、公平交易”；共同的价值观
43、是“质量、服务、清洁、实惠”。4、中国海尔的企业文化：海尔的精神：敬业报国，追求卓越。海尔的作风：迅速反映，马上行动。用人理念：人人是人才，赛马不相马。质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。营销理念：先卖信誉，后卖产品。市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场。服务理念：用户永远是对的，真诚到永远。出口理念：先难后易。资本运营理念：东方亮了再亮西方。技术改造理念：先有市场再建工厂。职能服务理念：您的满意就是我们的工作标准。生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。5、北京同仁堂集团，有320多年的历史。它的成功，得益于中华民族优秀传统文化与现代文明的结合。同仁堂从创业开始，就以“济世”、“养生”为宗
44、旨，遵循诚实敬业的药德，提出“修会无人见，存心有天知”的信条。补充阅读补充阅读9-1 宝洁公司新的网络式设计宝洁公司新的网络式设计 为了在供应链上的每个点都取得更好的价值，宝洁公司重新设计了它的开发、制造、销售、定价、营销和出售产品的方法。新的设计取消了三个管理层次，使公司对世界市场的变化反应更快，针对各地顾客的愿望，更加迅速地调整和改进产品。达到降低成本需要在管理过度的宝洁公司进行彻底的变革。在爱德克阿兹的领导下，11个组织联合考察了公司的各个部门。给他们下的指令有4个：改变工作；以较小的投入做较多工作；取消重复工作；减少不能转嫁给消费者的成本。在来自布施阿兰公司的咨询顾问的指导下，大卫团队
45、用了6个月的时间测试销售组织的成本。该团队对公司称为顾客管理体系的41个工作程序进行了分析。他们发现宝洁公司是本行业管理费用最高的公司，正如一位管理人员说：“过去管理层太多，部门太多，把一个采购订单搞正确了几乎像一场天灾。”此次大修的一个目标是使连接供应商、批发商、零售商和消费者的销售链更像一个连续不断的球。网络覆盖取代了旧的要不断补充产品的零售订货系统。当一箱洗衣粉在付款台被扫描时，信息将被直接输到制造商的计算机里。计算机中安装的程序将自动补充产品。这种无纸交换使差错和反开账单降到了最低限度，减少了库存和脱销情况，并改善了现金流量。案例分析案例分析 问题：1这个案例反映了组织的什么问题？2与原来相比，宝洁公司的这种新的网络结构将给宝洁带来什么？
