1、王宗光王宗光主课题员工角色员工角色一、规划自己业务发展方向二、确定自己的工作职能三、确定或改进自己主要工作流程四、确定或改进自己工作标准首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的心态。其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的主体。再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果，应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外在因素都不是推诿责任的对象。III believe it when I see it!我看见我就相信！III see it when I believe it!我相信我就看见！1 2 3 4还没有尝试就承认自己失败了，这很可悲！先说
2、“不可能”。其实是为自己的懒惰找借口积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败。所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有“不可能”的事情。为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。先告诉对方，你将要说的话告诉对方，你要说的话再告诉对方，你已经说过的话传送者传送者接受者接受者信息信息反馈反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问有明确的沟通目标，且不要忘记重视每一个细节针对不同的对象理解所所沟通的内容抛却成见对事不对人议而不决，光说不练目标没有落实集体的计划上未将目标，执行方法列出时间表没有根据达到的程度订立赏
3、罚标准A：同意或共同认可的（Agreed)。目标相关者共同协商认可并个人完全认可所设定的目标S：明确的（Specific)。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。M：可以量化的（Measurable)。可以通过数量、质量、成本等量化。A：可接受的（Acceptable)。目标必须可以接受的，可以被现实接受，而且是发自内心的接受。R：能够实现的（Realistic)。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着的”。T：有时间限制的（Timetable)。如果没有时间限制，就容易造成拖延，或者可能造成上司与同事之间的理解不同，引起误解。1、你想要实现的目标是什么
4、？2、具体来讲是？3、用什么来度量这个目标？4、如果这个目标现在就实现了，会怎么样？5、现在的情形怎么样？6、你怎么来看这个目标的可行性？7、是什么让你这样想的？8、你是怎么知道的？9、你打算在什么时间实现这个目标？10、是什么令你选择这个时间完成？明确目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五部列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制定符合ASMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步剥洋葱法方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标
5、，一步一步前进的：但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。大目标大目标小目标小目标设定目标设定目标实现目标实现目标目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。分解方式一般有四种：1、按项目分解2、按产品分解3、按时间分解鱼骨法目标分层分解的方法目标目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标上下级之间的共同思考，相互沟通最为重要上级确定的目标前：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现。目标制定演练 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标计算方法计算方法步骤一：充分了解组织目标和部步骤一：充分了解组织目标和部门
6、目标门目标步骤二：自我设定工作目标步骤二：自我设定工作目标步骤四：书面化步骤四：书面化步骤三：与上属目标对话步骤三：与上属目标对话建立目标的步骤目标对话（与上级建立目标）计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。有一下特点：计划提供了系统的路线图计划是系统的工作计划将转移成日程表。v 开始日期开始日期v 计划的阶段性反馈计划的阶段性反馈或突发事件发生时，或突发事件发生时，紧急处理程序紧急处理程序v 结束日期结束日期v 可行性分析可行性分析v 目前的情况：现在处在什么目前的情况：现在处在什么位置位置v 前进的方向：做什么，向哪前进的方向：做什么，向哪里前
7、进里前进v 行动：需要做什么才能达到行动：需要做什么才能达到v 人员责任：怎么做人员责任：怎么做工作计划内容：目标目标序序号号完成完成步骤步骤步骤步骤标准标准问题问题分析分析原因原因措施措施时间表时间表责任人责任人支援支援部门部门检查人检查人考核考核结果结果目标目标1 11 12 23 34 45 5目标目标2 21 12 23 34 45 5目标目标3 31 12 23 34 45 5责任人责任人现任职务现任职务部门部门日期日期执行力就是对工作在预期的时间内及时、准确、无误实施完毕的能力执行力的衡量标准 按质按量按时完成自己的工作任务高度：企业的决策方案在执行过程当中，标准渐渐降低，甚至完全
8、走样，越到后面离原定的标准越远速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。下单部门下单人接收部门接收人协调事项标准（要求）完成时间接收人承诺：将以上事项在协调时间内按标准（要求）完成！签名：时间：年 月 日 时 分接收部门主管批示：紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急做事必须有效果断过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得
9、以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。1、找不到具体责任人不放过2、找不到问题的真正原因不放过3、找不到最佳解决方案不放过1、企业要时时有危机感2、要“逼”自己进步3、要有工作流程并按流程去执行4、要培养自己的良好工作习惯5、让制度固化问题，改进结果执行前的要点是：信心第一，成败第二。对已经决定了任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一旦决策定了，讨论成败就更多是借口。1、执行中的要点：速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得到100而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们：0.10！2、执行后的要点：胜利第一，理由第二。企业文化的源头来自企业家在经营管理实践中的深层次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观，基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。1、执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。2、如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，要去理解和认同企业的执行文化。执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么？讲师讲师员工员工主管主管管理干部管理干部
