1、管理学基础（第三版）（第三版）课程性质课程性质经济管理类专业的理论基础课-为后续各项专业管理奠定理论基础经济管理类专业的基础课经济管理类专业必须课 本课程结构本课程结构管理学基础基础篇概述管理的基本原理管理环境与组织战略职能篇计划组织领导激励控制创新本章内容本章内容什么是管理？什么是管理？任正非：企业之间的竞争，说穿了是管理的竞争任正非：企业之间的竞争，说穿了是管理的竞争 任正非认为支撑华为发展的有两样法宝：一是管理架构、任正非认为支撑华为发展的有两样法宝：一是管理架构、流程与流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、
2、人才这些生产要素只有靠管理将其整为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。合在一起，才能发挥出效应。为什么世界上出现了为什么世界上出现了IBM、微软这样的公司，其实体现的、微软这样的公司，其实体现的不仅是技术，体现的更是管理。不仅是技术，体现的更是管理。规模是优势，规模优势的基础是管理。规模是优势，规模优势的基础是管理。华为与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能华为与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。多活一口气。单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。时代。未来华
3、为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。是管理和服务。管理管理“管人管人”（带队伍）（带队伍）和和“理事理事”（抓工作）（抓工作）管理自然属性管理社会属性从生产力与生产关系角度科学性艺术性从管理客观性与实践性 二、管理的性质与职能二、管理的性质与职能统筹艺术统筹艺术站得越高，看得越远站得越高，看得越远决断艺术决断艺术当断不断，反受其乱当断不断，反受其乱用人艺术用人艺术用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用应变艺术应变艺术处变不惊，反应敏锐处变不惊，反应敏锐授权艺术授权艺术智慧延伸，能力拓展智慧延伸，能力拓展批评艺术批评艺术传输情
4、感，深刻教育传输情感，深刻教育协调艺术协调艺术及时诚恳，化解矛盾及时诚恳，化解矛盾会议艺术会议艺术议题明确，宁短勿长议题明确，宁短勿长因人而异因人而异因地制宜因地制宜 夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。能因敌变化而取胜者，谓之神。-孙武孙武（二）管理的职能（二）管理的职能管理职能计划组织领导控制创新管理系统管理目标管理主体管理对象管理机制管理方法管理环境 管理目标管理目标案例：企业办起消防队案例：企
5、业办起消防队浙江浦阳镇有一支民办消防队，这是今年浙江浦阳镇有一支民办消防队，这是今年44岁的杭州萧山金利浦制衣公司董事长兼总岁的杭州萧山金利浦制衣公司董事长兼总经理李立兴办起来的。经理李立兴办起来的。2004年年4月，当地政府鼓励有能力的企业办消防，李立兴连夜跟父母妻子商量，月，当地政府鼓励有能力的企业办消防，李立兴连夜跟父母妻子商量，决定出资在浦阳镇建一支民办消防队。决定出资在浦阳镇建一支民办消防队。4月月19日，一辆价值日，一辆价值22万元的红色万元的红色“东风东风”消防消防车开进厂区，浦阳金利浦消防队正式成立了。车开进厂区，浦阳金利浦消防队正式成立了。李立兴挑选李立兴挑选12名年轻员工，
6、连同他共名年轻员工，连同他共13人担任兼职消防队员，人担任兼职消防队员，24小时值班，平时工小时值班，平时工作，有警救灾。李立兴请消防大队的官兵帮助进行严格训练。一个月下来，模拟接警演作，有警救灾。李立兴请消防大队的官兵帮助进行严格训练。一个月下来，模拟接警演练，从穿衣服开始到消防车开出场地，练，从穿衣服开始到消防车开出场地，3分钟搞定，所用时间与正规消防队一样。这时，分钟搞定，所用时间与正规消防队一样。这时，李立兴郑重承诺：本镇有火警李立兴郑重承诺：本镇有火警10分钟内赶到，邻近地区有火警分钟内赶到，邻近地区有火警20分钟内赶到。分钟内赶到。2004年年6月月13日上午日上午9时，时，119
7、火警指挥中心的指令传来：火警指挥中心的指令传来：“8公里外的浦阳镇曹公里外的浦阳镇曹家埭村发生火灾，立即出警！家埭村发生火灾，立即出警！”几分钟后，消防队赶到了曹家埭村。只见火势异常凶猛几分钟后，消防队赶到了曹家埭村。只见火势异常凶猛，李立兴大喊：，李立兴大喊：“先封住火源，抢出通道！先封住火源，抢出通道！”高压水枪准确地喷了过去，水流高压水枪准确地喷了过去，水流“哗哗”地地一下盖住了蹿起的火苗。经过一下盖住了蹿起的火苗。经过40多分钟，火被扑灭。首战告捷，金利浦消防队名声大振多分钟，火被扑灭。首战告捷，金利浦消防队名声大振。2005年前年前11个月，他们出警个月，他们出警50多次，每次都顺利
8、完成任务。随着消防队出警次数多次，每次都顺利完成任务。随着消防队出警次数的增加，李立兴又花了的增加，李立兴又花了50多万元添置了多万元添置了3部消防用车。部消防用车。消防队办起来后，制衣公司的成衣出口增加了近消防队办起来后，制衣公司的成衣出口增加了近30%。每当参加国际服装交易会时。每当参加国际服装交易会时，公司的展位前都有外国客商观看消防车图片，随后而来便是服装订单。外商之所以愿，公司的展位前都有外国客商观看消防车图片，随后而来便是服装订单。外商之所以愿意与该公司做生意，原来是欧洲商人非常看重企业的社会义务，尤其是消防队在欧洲国意与该公司做生意，原来是欧洲商人非常看重企业的社会义务，尤其是消
9、防队在欧洲国家有很高的声誉。消防队成了企业的金字招牌，为企业带来滚滚财源。家有很高的声誉。消防队成了企业的金字招牌，为企业带来滚滚财源。管理者类型管理者类型 。上下级之间是一种命令与服从命令与服从的关系职权关系 他们与直线管理人员的关系是一种服务和协助服务和协助的关系 （3）职能管理者职能管理者;职能管理者是一种介于直线管理人员与参谋人员间的一种管理者。管理者群体结构年龄结构性格结构知识结构职能机构专业机构各年龄层级的领导者适合干什么？各年龄层级的领导者适合干什么？老年领导者，处事稳健，善于解决复杂问题、应对复杂局面，可以利用其丰富的阅历、广博的知识、敏锐的观察力等特点，使之从事指导性工作；中
10、年领导者，年富力强，精力充沛，分析、判断、创造能力都处在最佳时期，因此，他们既可以弥补老年、青年领导者的不足，又可以吸取老年、青年干部的长处，可以利用其深刻的见地、成熟的思想、坚强的毅力，使之从事开拓性的工作；青年领导中则精力充沛，思维敏捷、接受新鲜事物快、具有创新热情和冒险精神，可利用其特点，使之从事攻坚性的工作。请问：管理团队建设需要考虑这些结构，在其他团队建设中需要重视这些问题吗？一个寝室同学融洽生活要注意什么问题呢？三、管理者的角色三、管理者的角色亨利亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：角色可被归入三大类：。根
11、据罗伯特根据罗伯特卡茨（卡茨（KatzKatz，19741974）的研究，管理者要具备三类技能：）的研究，管理者要具备三类技能：25（二）管理者的技能（二）管理者的技能管理活动管理活动管理的定义管理的定义管理的职能管理的职能管理的角色与技管理的角色与技能能中外管理思想中外管理思想管理理论的形管理理论的形成与发展成与发展思考题思考题各种层次的管理者管需要的技能比例：各种层次的管理者管需要的技能比例：26管理者的技能管理者的技能高层管理者高层管理者-概念技能概念技能基层管理者基层管理者-技术技能技术技能为什么为什么人员财和物信息时间技术管理对象运行机制动力机制约束机制权威性强制性垂直性稳定性时效性
12、无偿性立法司法法律方法严肃性规范性强制性防范性稳定性（1）要建立完善的法律体系）要建立完善的法律体系（2）要普及法律知识）要普及法律知识（3）要严格执法）要严格执法法律方法的使用法律方法的使用经济方法的特点经济方法的特点利益性灵活性关联性平等性间接性 1.劳动是国民财富的源泉劳动是国民财富的源泉2.提出劳动分工的理论提出劳动分工的理论 3.提出提出“经济人经济人”的观点的观点亚当亚当.斯密的劳动分工观念和经济人观点斯密的劳动分工观念和经济人观点泰罗：科学管理之泰罗：科学管理之父，从如何改进组父，从如何改进组织作业人员生产率织作业人员生产率的角度看待管理的角度看待管理法约尔：经营管理之法约尔：经
13、营管理之父，如何使整个组织父，如何使整个组织的管理有效的管理有效韦伯：组织理论之父韦伯：组织理论之父，分析何种类型的组，分析何种类型的组织结构形式更为有效织结构形式更为有效科学管理理论三个代表人物科学管理理论三个代表人物科学管理理论作业管理工作定额原理标准化原理能力与工作相适应差别计件工资制组织管理计划职能和执行职能分开职能工长制例外原则管理哲学泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论韦伯的理想行政组织体系韦伯的理想行政组织体系5.遵守规则和纪律。规则和纪律以及办事程序。6.组织中人员的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，职位关系不受个人情感的影响。1.提出以人为中心来研究管理问题；提
14、出以人为中心来研究管理问题；2.否定了否定了“经济人经济人”的观点，肯定了人的社会性和复的观点，肯定了人的社会性和复杂性。杂性。行为科学思想阶段的特点行为科学思想阶段的特点 第四节第四节 管理的基础工作管理的基础工作n万丈高楼平地起 一、管理基础工作的概念一、管理基础工作的概念管理的基础工作管理的基础工作是一个组织为实现组织是一个组织为实现组织的目标和管理职能，做好各项专业管理工的目标和管理职能，做好各项专业管理工作提供前提条件所必须的各项基础性保障作提供前提条件所必须的各项基础性保障工作。工作。管理的基础工作管理的基础工作1.标准化工作，主要是针对企业技术标准、管理标准和工作标准的制定、贯彻
15、执行和管理工作。2.定额工作，主要是指各项技术经济定额的制定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、物资消耗定额、资金使用定额等。定额工作是制定实施计划、考核的重要依据。3.计量工作，主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技术、器具、规则、要求和计量管理工作。管理的基础工作管理的基础工作4.信息工作，是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处理、存储、分析、利用等工作。5.规章制度，是企业各类责任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、执行和考核工作。海尔的定则-何事、何物都有责任人6.员工的基础教育，主要是指以提高素质为目的而对全体员工进行的基础教育和基本技能培训。【课堂讨论课堂讨论】飞轮效应
16、指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这一原理告诉人们在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。一个组织管理刚开始也是如此，只要建立起必要的规章制度，持之以恒的运行就能走向正轨。讨论：飞轮效应给我们什么样的启示？应该如何搞好一个组织的管理？海尔的海尔的“80/20原则原则”海尔集团管理有个海尔集团管
17、理有个“80/20原则原则”，即关键的少数人制约着次要，即关键的少数人制约着次要的多数人。管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但的多数人。管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从管理角度看，即处于从属地位。从管理角度看，即处于从属地位。本章内容本章内容 系统的特征系统的特征整体性结构性层次性相关性目的性开放性适应性物质动力信息动力精神动力三种动力要根据需求，综合协调运用。三种动力要根据需求，综合协调运用。要处理好集体动力与个体动力的关系。要处理好集体动力与个体动力的关系。正确掌握剌激量。正确掌握剌激量。动力原则如何使用动力原则如何使用一、效益与效益原理1.效益与效率、效果的
18、联系和区别效果效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段、方式而产生的结果。这种结果其中有的是有效益的，有的是无效益的。效率效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。这个比率是一个经常用来衡量管理水平的标准。2.经济效益和社会效益效益是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称。经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果；社会效益则是在经济效益之外的对社会生活有益的效果，是人们在消耗了一定量的活劳动和物化劳动后实现社会目标的程度。生态效益-生态文明 3.效益原理概述效益原理概述效益原理是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管
19、理原理。影响企业效益的因素是多方面的，如科学技术水平、管理水平、资源消耗和占用的合理性等。任何组织管理的最终目标都是为了追求和获取效益。组织管理遵循效益原理必须要体现以下三个原则。（1）价值原则（2）投入产出原则。（3）边际分析原则。责权利三角定理责权利三角定理 案例导入：案例导入：“康师傅康师傅”“”“统一统一”哭诉：没败给对手却败给哭诉：没败给对手却败给了外卖！了外卖！讨论：为什么讨论：为什么“康师傅康师傅”“”“统一统一”败给了外卖？败给了外卖？本章内容本章内容 一、管理环境的概念与分类 管理环境管理环境就是影响一个组织生存与发展，对组织各种活就是影响一个组织生存与发展，对组织各种活动产
20、生影响的各种因素的总和。它是影响组织生存和发展动产生影响的各种因素的总和。它是影响组织生存和发展的各种内外部条件。的各种内外部条件。以组织边界来划分，可以把管理环境分为组织的外部环境和组织的内部环境。组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观环境和宏观环境。管理环境的外部环境管理环境的外部环境组织的内部环境：组织的内部环境：是影响组织经营的内部软硬环境所组成。是影响组织经营的内部软硬环境所组成。中美贸易战对中国经济有何影响？中美贸易战对中国经济有何影响？2.经济环境经济环境经济危机可能引起情感危机 市场营销渠道组
21、织包括各类资源的供应者和各类营销中间人。资源供应者资源供应者是向组织及其竞争者提供生产经营所必须的原材料、零部件、能源、劳动力和资金等资源的企业或个人。-供应商提供资源的价格、品种以及交货期，直接制约着一个组织产品的成本、利润、销售量及作业进度安排。-组织既要与主要的供应商建立长期的信用关系，又要避免资源来源的单一化，受制于人。寻找质量和效率都信得过的供应商是企业取得竞争优势的一个重要条件。营销中间人营销中间人是指为组织融通资金、推销产品、提供各种便利营销服务的组织和个人2.市场营销渠道企业市场营销渠道企业竞争者分析主要是一个组织的行业环境。一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：-潜在的
22、行业新进入者-跨界竞争-工商银行-替代品的竞争-买方讨价还价的能力-供应商讨价还价的能力-现有竞争者之间的竞争 奇瑞汽车与宝马、奔驰汽车是否是竞争者一个组织对竞争者进行分析最关键的是要分析自己所处的竞争环境自己的优势在哪、劣势是什么3.竞争者竞争者4.公众公众公众是指对一个组织实现其目标的能力有实际的或潜在的兴趣或影响的任何团体。n公众会影响舆论、立法，会形成院外势力一个组织所面临的公众一般包括-融资公众-媒介公众-政府公众-社团公众-当地公众-内部公众（三）管理的内部环境管理的内部环境是指组织内部的软硬条件的总和。内部环境是组织内部与战略有重要关联的因素，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞
23、争取胜的根本。影响管理活动的组织内部环境包括：组织的硬环境和组织的软环境。1.组织内部的硬环境组织的硬环境包括u物理环境要素包括包括工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等-创造一种适应员工生理和心理要求的工作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证；u生产条件要素，包括组织用于生产经营的机器设备等这些生产条件因素的先进程度、技术含量直接影响组织的生产运行效率。管理的内部环境管理的内部环境组织内部的软环境是指一个组织的员工队伍建设、员工的心理环境及组织文化建设状况。u组织内部员工队伍建设人数、结构、素质是一个组织未来发展的保证，建设一只高素质的员工队伍是组织可持续发展的基础；u员
24、工的心理环境组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、组织成员的责任心、归属感、合作精神和奉献精神等；u组织文化环境是组织为其成员构建一套明确的价值观念和行为规范。二、管理环境分析二、管理环境分析早在早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。通过SWOT分析，可以帮助组织把资源和行动聚集在自
25、己的强项和有最多机会的地方，并让组织的战略变得明朗。日本企业则普遍对这些“软件”的东西给予高度重视，注重解决人的价值观念、人际关系、人的情感等方面的问题，形成了自己独特的管理模式。日本企业经过各种训练和长期努力，使职工建立了对公司、企业的“忠诚心”、“献身精神”和“认同感”，老板与职工之间“充满人情味的关系”，使企业充满活力和激情，生机勃勃，从而取得长足发展。对于这种造成企业坚固凝聚力和竞争力的因素，美国人首年代初将先在其称之为“企业文化”。组织文化的概念与内涵组织文化的概念与内涵 长虹-产业报国，振兴民族工业为己任-洋彩电独霸天下！沃尔玛-尊重每个人l顾客是上帝l尊重个人l公仆领导l激励员工
26、（重激励，轻处罚）l星期六晨会组织文化的概念与内涵组织文化的概念与内涵精神层制度层物质层）二、组织文化的构成二、组织文化的构成海尔作风海尔作风：迅速反应马上行动：迅速反应马上行动（二）制度层（二）制度层 这是组织文化的中间层次，主要是指对组织组织和组织员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对员工和组织行为的要求。一般制度一般制度（厂长负责制、岗位责任制、职代会等）特殊制度特殊制度（职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（职工生日、结婚、死亡、生病、退休时干部要访问职工家庭）、职工与干部对话制度、庆功会制度等）。风俗习惯（典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等
27、）。组织文化的构成组织文化的构成海尔的日清日高制度海尔的日清日高制度 海尔的日清日高制度，又称海尔的日清日高制度，又称OEC管理法（管理法（O：overall，海尔称其为全方位。，海尔称其为全方位。E：everyone，指，指每个人；每个人；everything，指每件事；，指每件事；everyday，指每，指每一天。一天。C：control，控制；，控制；clear，清理）。就是，清理）。就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理理日事日毕，日清日高。今天的工作今天必日事日毕，日清日高。今天的工作今天必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高
28、须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。，明天的目标必须比今天更高才行。（三）物质层（三）物质层这是组织文化的表层部分，是组织创造的器物文化，是精神层的载体1.产品（服务）形象产品（服务）形象。品质优良、质量过硬、造型优美、服务优质日本汽车：有路必有丰田车-刹不尽的风流劲在丰田2.环境形象环境形象。办公场所、办公环境、组织外貌（建筑物、网站、标示物）和社区环境。-卫生（看管理水平，就看厕所）3.成员形象成员形象。组织成员的职业道德、价值观念、文化修养、精神面貌、仪容、仪表，谈吐举止4.组织领导者的形象组织领导者的形象。领导行为、领导能力、决策规划、指挥组织能力
29、等。5.社会形象社会形象。对社会公众负责和对社会贡献的表现。-企业对社会所尽责任组织文化的构成组织文化的构成第三节第三节 战略管理战略管理一、战略与战略管理（一）战略的含义战略一词的最早来源于军事领域。战略是指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，从战争全局的各方面考虑，所制定和采取的有关方针、政策和方法。是军事指挥官在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。管理学大师享利明茨伯格（Henry Mintzberg）对战略的概念做过系统论述，他提出著名的“战略5P”战略是计划（plan）战略是模式（paradigm）-连锁加盟实际就是一种商业模式
30、 战略是定位（position）战略是观念（perception）战略是计谋（policy）战略战略就是确定一个组织的总目标，确定一个组织某一时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。战略的含义战略的含义（二）（二）战略管理战略管理 1.战略管理的概念战略管理的概念古人云：不谋全局者，不足于谋一域；不谋一世者，不足于古人云：不谋全局者，不足于谋一域；不谋一世者，不足于谋一时。谋一时。战略管理战略管理是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划
31、，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。施过程中进行控制的一个动态管理过程。组织全部管理活动的组织全部管理活动的重点重点是是制定战略和实施战略，制定战略和实施战略，而制定战而制定战略和实施战略略和实施战略关键关键是是目标、资源与环境目标、资源与环境目标目标环境环境资源资源战略战略目目标标战略金三角战略金三角二、战略管理过程二、战略管理过程战略规战略规划划有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠
32、。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”父子打猎父子打猎n一个组织一个人若想成功，首先应该明确目标，目标一旦确立一个组织一个人若想成功，首先应该明确目标，目标一旦确立，就应该心无旁骛，集中全部精力，一往无前，努力实现目标，就应该心无旁骛，集中全部精力，一往无前，努力实现目标 组织的战略可以分为三个层次，组织整体战略、经营单位组织的战略可以分为三个层次，组织整体战略、经营单位战略、职能战略战略、职能战略三
33、、组织的战略三、组织的战略（一）组织总体战略（一）组织总体战略组织总体战略是指为实现组织总体目标，对组织未来发展方组织总体战略是指为实现组织总体目标，对组织未来发展方向作出的长期性和总体性战略。向作出的长期性和总体性战略。组织总体战略主要强调两个方面的问题：组织总体战略主要强调两个方面的问题：“应该应该做什么业务；做什么业务；“怎样管理这些业务。怎样管理这些业务。具体来讲组织的战略有：具体来讲组织的战略有：（1）发展型战略发展型战略。是一种使。是一种使组织组织在现有的战略基础水平上向在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。更高一级的目标发展的战略。（2）稳定型战略稳定型战略。（3）紧
34、缩型战略紧缩型战略。大型组织大型组织一般都同时从事多种经营业务，或者一般都同时从事多种经营业务，或者生产生产多种不同多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。业部或战略经营单位。（二）（二）经营单位战略经营单位战略（1）成本领先战略（也称为低成本战略）成本领先战略（也称为低成本战略），是指组织通过有，是指组织通过有效途径降低成本，使组织的全部成本低于竞争对手的成本，甚至效途径降低成本，使组织的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。是在同行业中最低的成本，从
35、而获取竞争优势的一种战略。（2）差异化战略差异化战略，是指通过塑造产品（或服务）的独特性，是指通过塑造产品（或服务）的独特性，以造成与竞争者有利差异的一种战略。以造成与竞争者有利差异的一种战略。此种差异可由产品设计、品牌形象、技术、产品特性、人员、此种差异可由产品设计、品牌形象、技术、产品特性、人员、设备、销售渠道或服务来达成。设备、销售渠道或服务来达成。（3）集中化战略（也称为聚焦战略）集中化战略（也称为聚焦战略），是指将有限的资源集中，是指将有限的资源集中于某一特定区域，通过满足该区域的独特需求来取得优势的一于某一特定区域，通过满足该区域的独特需求来取得优势的一种战略。种战略。（三）职能战
36、略（三）职能战略 职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能职能活动的战活动的战略。略。-职能战略主要回答某职能部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为职能战略一般可分为u营销战略u人事战略u产品战略u生产战略研究与开发战略u公关战略等。第四章 计 划凡事预则立，不预则废 农夫的一天农夫的一天有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，但是突然想到家里三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想
37、起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕很显然，最后他什么事也没有做好。农夫为什么什么也没做好？农夫为什么什么也没做好？本章内容本章内容n 狭义的决策：是在几种行动方案中进行选择（也即上述最古老和直接的含义）。n 广义的决策：是指组织或个人为了实现既定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的分析判断过程。著名的诺贝尔经济学获奖者西蒙有一句名言：“管理就是决策
38、，管理的核心是决策。对于决策的概念可以从以下几个方面来理解:1.决策的构成要素：决策者；决策目标；决策环境；备选方案；决策准则，现代决策遵循的是满意化原则；决策后果。2.决策必须有明确的目标3.决策是一个过程决策概念的理解决策概念的理解1.1.按决策问题的作用范围：战略决策、战术决策和业务决策按决策问题的作用范围：战略决策、战术决策和业务决策（1 1）战略决策）战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策。是有关组织全局利益和长远利益的决策。企业的重大投资方向、发展方向、技术更新等重大问题的决企业的重大投资方向、发展方向、技术更新等重大问题的决策属于战略决策。策属于战略决策。学校：走示范高职，当
39、旗帜，还是升本当鸡尾？学校：走示范高职，当旗帜，还是升本当鸡尾？（2 2）战术决策战术决策是有关实现战略决策过程中的具体决策。像是有关实现战略决策过程中的具体决策。像物资采购、资源配置，这些都是在一个短时期内的决策。物资采购、资源配置，这些都是在一个短时期内的决策。（3 3）业务决策业务决策：为提高业务活动而进行的决策，是指针对：为提高业务活动而进行的决策，是指针对短期目标，具有很大的灵活性。短期目标，具有很大的灵活性。信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。决策的分类决策的分类 2.风险型决策风险型决策：即决
40、策事件未来出现哪种自然状态：即决策事件未来出现哪种自然状态的概率不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不的概率不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。在这种情况下所做的决策具有一定的风险计算出来。在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。性。3非确定型决策非确定型决策：外部条件不可预测，信息不确定：外部条件不可预测，信息不确定，未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概，未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。率也不知道。3.按决策的方法按决策的方法：定性决策和定量决策。定性决
41、策和定量决策。（1）定性决策定性决策是要依靠决策者的经验、知识、和判断能力作出的决策；（2）定量决策定量决策是可以根据具体数据资料，运用一定的决策方法，通过数学计算得出结果的决策。4.按决策的重复程度按决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策。程序化决策、非程序化决策。（1）程序化决策程序化决策：处理例行问题的决策。（2）非程序化决策非程序化决策：处理例外问题的决策。教职工差旅费报销？-属于程序化还是非程序化决策？学生猝死赔偿？-属于程序化还是非程序化决策？决策的分类决策的分类1.德尔斐法德尔斐法（又称专家意见法或专家函询调查法）又称专家意见法或专家函询调查法）是由美国兰德公司于是由美国兰德公
42、司于20世纪世纪50年代初发明的。采用背对背的通信年代初发明的。采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出最终结论。这是一种更复杂、更耗时预测意见趋于集中，最后做出最终结论。这是一种更复杂、更耗时的方法。的方法。（一）决策的软方法（一）决策的软方法2.协力创新法协力创新法（添枝加叶法）添枝加叶法）凡参加会议的人大多是经过适当训练，能够运用相关知识产生凡参加会议的人大多是经过适当训练，能够运用相关知识产生想象力和创造性思维的人，他们事先知道需讨论的问题的性质和想象力和创造性思维的人
43、，他们事先知道需讨论的问题的性质和真相，会议主持人可以选一个关系性问题，作为讨论的中心启发真相，会议主持人可以选一个关系性问题，作为讨论的中心启发大家出主意想办法，一人提出方案，其他人可讨论补充、修改到大家出主意想办法，一人提出方案，其他人可讨论补充、修改到完善。一人画枝杆，大家添花。完善。一人画枝杆，大家添花。决策的软方法决策的软方法3.头脑风暴法头脑风暴法（畅谈会）（畅谈会）会议主持只集思广益，不许与会者批评别人，不做结论，会议主持只集思广益，不许与会者批评别人，不做结论，设想多多益善，设想多多益善，不准私下交谈，不准宣读稿件，不准多数压不准私下交谈，不准宣读稿件，不准多数压倒少数，参加者
44、一律平等，一律记录在案等。主持人将收集到倒少数，参加者一律平等，一律记录在案等。主持人将收集到的各个好的想法整理出来，得到最佳方案。的各个好的想法整理出来，得到最佳方案。美国电信公司的头脑风暴法美国电信公司的头脑风暴法 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理召集不同专业的技术人员，利用头脑风暴法，有效解决了这个问题。在会信公司经理
45、召集不同专业的技术人员，利用头脑风暴法，有效解决了这个问题。在会议中，要求参会人员必须遵守以下原则：自由思考，畅所欲言；延迟评判，不评头论议中，要求参会人员必须遵守以下原则：自由思考，畅所欲言；延迟评判，不评头论足；以量求质；相互启发，寻求改善。足；以量求质；相互启发，寻求改善。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升
46、机去扫电线上的积雪。对于这种带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”的设想，的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅
47、速扇落。他马上提出高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪用直升机扇雪”的新的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的不到一小时，与会的10名技术人员共提出名技术人员共提出90多条新设想。多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，或电磁振荡等方法清除电线上
48、的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。暴会中得到了巧妙的解决。决策的软方法决策的软方法7.电子会议法电子会议法是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。这种方法先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自已有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然
49、后再将它投影在大型屏幕上。1）单纯选优法 单纯选优法（直观法）对数据不进行加工，借助直观地对比，便能找出最优方案。【例】某企业对所要生产的三种产品A、B、C销售前景看好，已知由于资源限制只能选其中的一种产品进行生产，如表4.1，请问，该生产哪一种产品？表4.1 各生产方案盈亏值销售状态销售状态ABC畅销9000120006000选优决策的硬方法决策的硬方法2模型选优法 线性盈亏平衡点分析法是模型选优决策的一种。盈亏平衡点法基本原理：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后和总收益进行对比确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平时的产量 若想盈利若想盈利产量产量=(固定成本固定成本利润利润)/(单位产
50、品价格单位可变成本单位产品价格单位可变成本)Q=(FL)/(PV)例：某小型砖厂，生产的砖，单位销售价格为9元/（百块砖），单位变动成本3元/（百块砖），年固定成本为6000元，问一年应生产多少块砖才不会亏本，如果想赢利6000元，应生产多少块砖？（百块砖=1个单位砖）。解：盈亏平衡点时的产量为 Q=F/(PV)=6000/（93）=1000（单位砖）=100000（块砖）若想赢利6000，则Q=(FL)/(PV)=(60006000)/(93)=12000/6=2 000（单位砖）=200 000（块砖）盈亏分析法的应用盈亏分析法的应用销售状态概率A AB BC C畅销不知900090001
