1、计划计划 计划理论计划理论 目标管理目标管理 创新理论创新理论 决策理论决策理论温故而知新温故而知新：即问即答即问即答 古人云：古人云：“预则立，不预则废。预则立，不预则废。”这句这句话是在讲哪一项管理职能的重要性。话是在讲哪一项管理职能的重要性。A A 领导职能领导职能 B B 计划职能计划职能 C C 控制职能控制职能 D D 组织职能组织职能B温故而知新温故而知新：即问即答即问即答 两个经理两个经理正在讨论如何为提高工作绩效给员工正在讨论如何为提高工作绩效给员工设置目标的问题。设置目标的问题。一个经理一个经理认为应该设置总体认为应该设置总体目标，这样可以保持管理的灵活性。目标，这样可以保
2、持管理的灵活性。另一个经另一个经理理则认为，只有确定具体目标才能取得良好的则认为，只有确定具体目标才能取得良好的效果。他们还讨论了其他一些确立目标的方法、效果。他们还讨论了其他一些确立目标的方法、在以下四种方法中最好的方法是：在以下四种方法中最好的方法是：A.A.由经理给员工设置总体目标由经理给员工设置总体目标B.B.由经理给员工设置具体目标由经理给员工设置具体目标C.C.由员工提出总体目标，并获得管理部门的由员工提出总体目标，并获得管理部门的同意同意D.D.由员工提出具体目标，并获得管理部门的由员工提出具体目标，并获得管理部门的同意同意D温故而知新温故而知新：即问即答即问即答 关于初始决策和
3、追踪决策之间的关系，下述哪关于初始决策和追踪决策之间的关系，下述哪种描述，最为确切：种描述，最为确切：A.A.它们是决策过程的两个阶段，初始决策属它们是决策过程的两个阶段，初始决策属于对问题的前期决策，追踪决策为后期决策。于对问题的前期决策，追踪决策为后期决策。B.B.只有初始决策发生重大失误时，才需要实只有初始决策发生重大失误时，才需要实施追踪决策。施追踪决策。C.C.追踪决策是在组织环境，条件发生变化时，追踪决策是在组织环境，条件发生变化时，对初始决策调整和扬弃的过程。对初始决策调整和扬弃的过程。D.D.两种决策属于不同方式，没有内在的联系。两种决策属于不同方式，没有内在的联系。C温故而知
4、新温故而知新：计划之后计划之后-一个组织的一个组织的目标、计划目标、计划制定出来以来，一制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为个重要的问题就是如何使它们变为现实现实。为此就要求管理者能够根据组织为此就要求管理者能够根据组织目标和计目标和计划划中所提出的要求，设计出合理的、高效中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的的、能保证计划顺利实施的组织结构与体组织结构与体系系，并保证各项工作的落实。，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何的工作就是如何组织实施组织实施。温故而知新温故而知新：第五章第五章 组织
5、组织 学习目标学习目标 掌握组织定义、了解组织结构的构成与形式，掌握组织结构设计的基本原理；掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；掌握人力资源管理的内容与要求；理解人员组合和群体管理的原理与要求；了解组织变革的原因和经过 能力训练能力训练 活动活动1：向前传递：向前传递目的：通过游戏使学生明白扁平式组织结构能够减少信息的失真。目的：通过游戏使学生明白扁平式组织结构能够减少信息的失真。道具：每组一张小纸片，上面写着一条道具：每组一张小纸片，上面写着一条“消息消息”（见附注）。（见附注）。时间：时间：30分钟分钟程序：程序：1、将全班同学分成若干小组，确定每小组传递消息的第一人和最后一人。、将
6、全班同学分成若干小组，确定每小组传递消息的第一人和最后一人。2、把纸片发给每小组的第一人，第一人看完后，将纸片交给老师。、把纸片发给每小组的第一人，第一人看完后，将纸片交给老师。3、消息由每小组的第一人依次向小组其他成员传递，直至最后一人。、消息由每小组的第一人依次向小组其他成员传递，直至最后一人。4、最后一人将听到的消息写在纸上交给老师。如果只有、最后一人将听到的消息写在纸上交给老师。如果只有2-3个小组，可个小组，可以让每小组最后一人在黑板上写上听到的消息，然后再叫小组其他以让每小组最后一人在黑板上写上听到的消息，然后再叫小组其他1-2位位小组成员在黑板上写上自己听到的消息，最后让每组第一
7、人修改距他位小组成员在黑板上写上自己听到的消息，最后让每组第一人修改距他位置最近的小组成员所写的消息。置最近的小组成员所写的消息。5、如果是纸条，则老师念完纸条的内容，再念正确的答案；如果是写在、如果是纸条，则老师念完纸条的内容，再念正确的答案；如果是写在黑板上，可以大声说出每小组相同消息的不同版本。黑板上，可以大声说出每小组相同消息的不同版本。规则：规则：1、每次传递时只允许将消息说一遍。、每次传递时只允许将消息说一遍。2、轻轻地将自己理解的消息告诉你旁边的人，并依次传递下去，只有当、轻轻地将自己理解的消息告诉你旁边的人，并依次传递下去，只有当轮到小组某个成员时，他（她）才可以听。轮到小组某
8、个成员时，他（她）才可以听。3、听到消息后，必须完全按照自己的理解告诉下一名成员。、听到消息后，必须完全按照自己的理解告诉下一名成员。附注附注消息一消息一我将于7月2日到8月4日外出度假，因此我希望这段时间能够停送报纸。我记得你们可以在周六晚上送出周日的报纸，因此我也希望为我安排提早投递周日的报纸。消息二消息二我想将我的私人帐户转为两人共有，我还想知道你们对小额商业贷款的新规定。此外，少于10000美元的短期商业贷款的利率是多少？消息三消息三我有意于7月6日带队参观博物馆，成员包括十名儿童，三位老人和四个年龄超过18岁的成年人，这四个成年人中有一人是学生。请问分别买票享受老年人和学生折扣同购买
9、团体票相比较，哪种方法更划算呢？消息四消息四我想订购两束玫瑰，分别送往两个地方。一束送给我的母亲，她居住在奥克兰；另一束送给我的姐姐，她则住在奥林达。玫瑰一定要新鲜甜心玫瑰送给我的母亲，纯银玫瑰送给我的姐姐。活动活动2：授权：授权目的：目的：体会作为一位主管在授权时通常犯的错误及改善的方法。道具：道具：12个眼罩、3条20米的绳子时间：时间：30分钟程序：程序：1、挑选24位同学，把这些同学分成3组，每组8人。8人分别扮演总经理、总经理秘书、部门经理、部门经理秘书、操作人员（4人）。2、教师把总经理们带到一边，小声对他们说明游戏规则：总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在
10、戴着眼罩的情况下，每组把一条20米的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。3、总经理指示其秘书将指令传给部门经理。4、部门经理向操作人员下达任务，操作人员执行命令。5、小组讨论。规则：规则：1、总经理不得直接指挥操作人员，一定通过秘书将指令传给部门经理。2、部门经理如有不明白的地方，只能通过自己的秘书请示总经理秘书。3、部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。本章点睛：本章点睛：若拿走我的财产若拿走我的财产 但留给我这个组织，五但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重年之内，我就能卷土重来。来。小阿尔弗雷德小阿尔弗雷德.P.P.斯隆斯隆资料来源：资料来源：http:/ Alfred P
11、.Sloan,Jr.(1875-1966)US auto executive.He was president of US auto executive.He was president of General Motors 1923-1937;founded the Sloan-Kettering Institute for Cancer General Motors 1923-1937;founded the Sloan-Kettering Institute for Cancer Research,1945.Research,1945.福布斯福布斯杂志杂志2005年年7月底公布了有史以来最
12、有月底公布了有史以来最有影响力的影响力的20位企业家。通位企业家。通用汽车前总裁阿尔弗雷德用汽车前总裁阿尔弗雷德斯隆（斯隆（Alfred Sloan），），他将汽车工业带入了现代他将汽车工业带入了现代体系，排名第体系，排名第12。本章结构框图本章结构框图组组织织组织概述组织概述常见的组织结构人力资源管理组织变革组织变革差别差别Hello,我是阿诺德阿诺德Hi,我叫布鲁布鲁诺诺 两个两个同龄同龄的年轻人的年轻人同时同时受雇于受雇于一家一家店店铺，并且拿铺，并且拿同样同样的的薪水。薪水。一段时间以后，叫一段时间以后，叫阿诺德阿诺德的那个的那个小伙子青云直上，而小伙子青云直上，而那那个叫个叫布鲁布鲁
13、诺诺的小伙子却在原地踏步。的小伙子却在原地踏步。布鲁布鲁诺诺很不满意老板的不公正待遇。很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到终于有一天他到老板老板那儿发牢骚那儿发牢骚了。了。老板老板一边耐心地听着他的抱一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和向他解释清楚他和阿诺德阿诺德之之间的间的差别差别“布鲁诺先生，布鲁诺先生，”老板老板开口说话了，开口说话了，“您现在您现在到集市上去看一下，看看今到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。天早上有什么卖的。”布鲁诺布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车今早集市上
14、只有一个农民拉了一车土豆在卖。土豆在卖。“有多少？有多少？”老板老板问。问。布布鲁诺鲁诺赶紧又跑到集市上，然后回来赶紧又跑到集市上，然后回来告诉告诉老板老板一共一共40袋土豆。袋土豆。“价格是价格是多少？多少？”布鲁诺布鲁诺又第三次跑到集市又第三次跑到集市上问来了价格。上问来了价格。“好吧，好吧，”老板老板对他对他说，说，“现在请您坐在这把椅子上一现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德阿诺德很快就从集市上回来了，向很快就从集市上回来了，向老板老板汇汇报报：到现在为止只有一个农民在卖土豆，到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共一共40口袋，价格
15、是多少，土豆的质量很口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，带回来一个让不错，带回来一个让老板老板看看。看看。阿诺德阿诺德说说这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据据阿诺德阿诺德看价格非常公道。昨天看价格非常公道。昨天阿诺德阿诺德他他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。了。阿诺德阿诺德想想这这么便宜的西红柿老板肯定么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西了一个西红柿做样品，而且把红柿做样品，而且把那那个农民也带来了，个农民也带来了，农民现在正在外面等者回话呢。农民现在正在
16、外面等者回话呢。此时，此时，老板老板转向转向了了布鲁诺布鲁诺，说，说，“现在您肯定知现在您肯定知道为什么阿诺德道为什么阿诺德的薪水比您高了的薪水比您高了吧？吧？启示：启示：组织内的分工是因人而异的，组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献成员的重要性由能力和贡献来决定。来决定。能力有区别，贡献有大小，能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。当的位置发挥恰当的作用。第一节 组织概述 一、组织的定义一、组织的定义 二、组织工作二、组织工作 三、组织结构设计的任务、原则和程序三、组织结构设计的任务、原则和程序 四、组织结构设计的过程四
17、、组织结构设计的过程 五、组织设计的权变因素五、组织设计的权变因素 引例：周教授的建议宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的
18、业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。”思考题1.你怎样看待王总经理对周教授建议的回答？2.宏力公司如果要调整组织设计，请你提出具体方案？一、组织的定义一、组织的定义 （一）静态地看，组织是为了达到某些（一）静态地看，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的特定目标经由分工与合作及不同层次的权利、责任制度而构成的人的集合。权利、责任制度而构成的人的集合。这个概念具有三层含义：1 1、组织必须具有、组织必须具有目标目标 2、组织必须有
19、分工与协作：分工组织必须有分工与协作：分工与协作关系是由组织目标限定的与协作关系是由组织目标限定的 3 3、组、组织要有不同层次的权力与责任制度织要有不同层次的权力与责任制度 （二）动态地看，组织是指为有效实现（二）动态地看，组织是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。备人员，使组织协调运行的一系列活动。其主要内容包括：1 1、组织机构的设计、组织机构的设计 2 2、适度和正确授权、适度和正确授权 3 3、人力资源管理、人力资源管理 4 4、组织文化建设、组织文化建设 二、组织工作二、组织工作 （一）组织工作的含义（
20、一）组织工作的含义 组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。此外，还要根据组织内外部要素的变化，不断地、适时地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。简言之，组织工作就是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。（二）组织工作的特点（二）组织工作的特点 1 1、组织工作是一个过程、组织工作是一个过程 2 2、组织工作是动态的、组织工作是
21、动态的 3 3、组织工作要重视非正式组织的影响、组织工作要重视非正式组织的影响 三、组织结构设计的任务、原三、组织结构设计的任务、原则和程序则和程序 （一）组织设计的任务和程序（一）组织设计的任务和程序 所谓组织设计是指进行专业分工和建立各种使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织设计的成果之一是“组织结构图”，所以常说的组织设计指的就是组织结构的设计。为了提供组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：明确完成组织目标所需进行的活动；将这些活动按某种方式进行归类；建立能使各部分活动相互之间协调的体系。（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则 1、目标一致性原则、目标一致性原则
22、 2、专业化分工与协作原则、专业化分工与协作原则 3、管理幅度原则管理幅度原则 4、统一指挥原则统一指挥原则 5、权责对等原则、权责对等原则 6、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则 7、精干高效原则、精干高效原则 8、定性与适应性相结合的原则、定性与适应性相结合的原则 9、因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 单元案例：王厂长的单元案例：王厂长的指挥链指挥链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么
23、事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？The chain of command is a continuous line of authority that extends from the upper levels of the organization down to the lowest levels and clarities who reports to whom（指挥链是指从组织指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定
24、了谁向谁报告工作）线，它界定了谁向谁报告工作）四、组织结构设计的过程四、组织结构设计的过程(一一)组织层次组织层次管理层次的划分管理层次的划分 1 1、管理幅度和管理层次、管理幅度和管理层次管理幅度也称管理跨度，是指一名管理者有效地直接领导下级人员的数量，例如厂长(经理)直接领导多少名科长和车间主任。管理幅度大小，又称跨度宽窄。管理层次也称组织层次，是指组织中职位等级的数目，就是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一组织等级即为一个管理层次。在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度大，管理层次就少；反之，管理幅度小，管理层次就大。管理幅度决定管理层次
25、，管理层次具有较高的稳定性，对管理幅度也有一定的制约关系。管理幅度大小又间接影响到各级干部的多少。管理幅度并不是越大越好，因为管理幅度大，上级主管需要协调的工作量就大。为了保证领导的有效性，领导幅度不能过大，应当在保证有效管理幅度的前提下寻求减少管理层次的途径。2、窄管理幅度（即扁平结构和、窄管理幅度（即扁平结构和高耸结构）的优缺点高耸结构）的优缺点 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构与高耸结构。扁平结构（flat structure）是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。高耸结构（tall structure）是指管理层次多而管理幅度小的一种组织结构形
26、态。一般而言，为了管理更有效，应尽可能地减少管理层次。下面我们通过一个例子（如图51）来说明。假定有两个组织，它们的作业人员为4096人。如果一个组织的管理幅度是4，另一个是8，那么管理幅度大的组织比管理幅度小的组织可减少2个管理层次，精简780名管理人员。从成本角度看，假定管理人员的平均年薪为3万元，则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上每年节省2340万元，可见宽管理幅度更有效率！但是超过了某一点，也即管理幅度变得过大时，宽管理幅度会导致管理效果降低。3、管理幅度的确定方法管理幅度的确定方法 管理思想史上有许多学者对管理幅度问题进行过定性和定量的研究，1933年，法国管理专家格拉丘纳斯（
27、V.A.Graicunas）发表了他多年的研究结论:当管理幅度呈算术级数增长时，主管需要协调的关系呈几何级数增长，具体计算公式为：其中:n为下属人数，c为各种关系的数目)12(1nnCn4 4、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素 （1）工作能力（2）工作内容和性质 （3）工作条件 （4）组织环境的稳定性（二）部门化的划分（二）部门化的划分 1 1、部门化含义、部门化含义 部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权 管 辖 的 一 个 特 定 领 域。部 门 化(departmentalization)就是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管
28、理单位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。2 2、部门划分的方法、部门划分的方法 部门划分的标准主要有：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备、以及销售渠道、工艺、字母或数字等。下面介绍最主要的几种部门化形式。（1）职能部门化(functional departmentalization)这是最普遍采用的一种划分方法。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理（2）产品部门化(productdepartmentalization)按组织向社会提供的产品来划分部门总经理总经理办公室人事部
29、法律事务所财务部研发部A产品总经理B产品总经理供 应部 经理生 产经理营 销经理财 务经理供 应部 经理生 产经理营 销经理财 务经理（3）地区部门化(geographic departmentalization)总 经 理研发部法律部财务部人事部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部韩国市场部财务部人事部法律部生产部（4）过程部门化(process departmentalization)总经理人事部财务部生产部维修部发 电 机部汽 轮 机部锅炉部燃煤供应部送 配 电部（5）顾客部门化(customer departmentalization)市场部经理法人团体部批发商部零售商部（6）人数部门化
30、。单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。（7）时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、轮班制工作的情形，即可按此来划分。（8）设备部门化。按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。3、部门划分的原则、部门划分的原则 部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。具体原则有：力求维持最少部门；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均；检查职务和业务部门分设，即检查人员不应隶属于受检查的业务部门。（三）职权划分（三）职权划分 在组织内部，最基
31、本的信息沟通，是通过职权关系来实现的。一般存在着三种不同性质的职权：直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权(line authority)直线职权(line authority)是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线职权与等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线职权，即他们既接受上级指挥，又指挥下级。如校长对系主任拥有直线职权，系主任对教研室主任拥有直线职权。参谋职权(staff authority)参谋职权(staff authority)是某个职位、某个部门所
32、拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。职能职权(functional authority)职能职权(functional authority)是某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能通晓所有的专业知识，为了提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。如大学人事处要求各院系院长（或系主任）执行教师聘用制，就是行使职能
33、职权的例子。图57 组织系统示意图 直线职权 职能职权 参谋职权 质检部经理销售部经理产 品 研究主管分销经理（主管电器类）分销经理（主管仪器类）制造部经理研发部经理广告部经理采购主管运营主管制造主管客 户 研究主管总经理副总经理（主管生产）副总经理（主管营销）三种职权的比较如表52 所示。直线职权、参谋职权和职能职权分别由直线、参谋和职能人员行使。表52 三种职权比较职权种类特点行使者直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权/指导权职能人员（四）集权与分权（四）集权与分权 1、授权、授权（1）授权的概念由于管理者能有效监督的下属人数是有限的，因此较高层次的管理者就有必要
34、把一部分权力授予其下一级管理者。可见对于一个组织而言，授权十分重要。所谓授权(delegation of authority)是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者与被授权者的关系是：授权者对被授权者 有 指 挥、监 督 权，被 授 权 者 对 授 权 者负有报告、完成任务的责任。授权是一个过程。它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。（2）授权应遵循的原则 明确授权的目的。职、权、责、利相当。不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一。因事设人，视能授权。加强监督控制。相互信赖。2 2、集权与分、集权与分权权 （1）集权与分权的衡量标志
35、 衡量集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放。具体标志有：决策的数目。基层决策范围广、数目越多，则分权程度越高；反之，高层决策数目越多，集权的程度越高。决策的重要性及其影响面。较低管理层次做出的决策事关重大，涉及面较广，分权程度较高；反之，较低管理层次做出的决策无关紧要，则集权程度较高。决策审批手续的繁简。决策审批手续越简单，分权程度越高；反之，集权程度越低。（2）影响集权与分权的主要因素 在设计组织时，要确定组织的集权与分权的程度与范围，就必须搞清楚影响集权与分权的因素。这些因素包括：组织规模。组织规模大，需要决策的问题多，协调、沟通及控制不易，因此宜分权；反之，组织规模小，需要决策
36、的问题少，则宜于集权。决策的重要性。所涉及的工作或决策越重要，宜集权；反之，宜分权。管理人员的能力与数量。下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权；反之，则倾向于集权。控制技术与手段。控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集权的更集权，分权的更分权。环境影响。影响分权程度的因素中，大部分属组织内部因素，此外还有外部因素，如政治、经济等因素，这些因素常促使集权。五、组织设计的权变因素五、组织设计的权变因素 （一）战略（一）战略(strategy)strategy)（二）环境（二）环境(environment)（三）技术（三）技术(technology)（四）规模（四
37、）规模(size)第二节第二节 常见的组织结构常见的组织结构 一、传统的组织结构一、传统的组织结构 二、现代的组织结构二、现代的组织结构 引例：巴恩斯医院思考题思考题 1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，发现了什么问题？一、传统的组织结构一、传统的组织结构(一一)直线制直线制(二二)职能制职能制（三）直线（三）直线职能制职能制（四）事业部制（四）事业部制(一一)直线制直线制1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。部主任部主
38、任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长图4.1 直线制组织结构形式 许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有最采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有最大的优点是：大的优点是：A、能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益益 B、加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率备的利用率 C、每个下级能够得到多个上级的工作指导、管理每个下级能够得到多个上级的工作指导、管理工作深入细
39、致工作深入细致 D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高高答案D即问即答即问即答(二二)职能职能制制1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 破坏统一指挥原则。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图4.2 职能制组织结构形式 厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任（三）直线（三）直线职能职能制制1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系
40、统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长图4.3 直线职能制组织结构形式（四）事业部（四）事业部制制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：
41、有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。2 2事业部制结构形式事业部制结构形式 事业部制的主要不足在于：事业部制的主要不足在于：A、不利于调动下层的积极性不利于调动下层的积极性B、不利于灵活调整经营策略不利于灵活调整经营策略C、不利于事业部之间的市场竞争不利于事业部之间的市场竞争D、不利于企业发展壮大、不利于企业发展壮大答案C即问即答即问即答二、现代的组织结构二、现代的组织结构 （一）基于团队的结构（一）基于团队的结构(team-based
42、structure)（二）矩阵制（二）矩阵制（三）无边界组织（三）无边界组织(boundaryless organization)（四）动态网络型结构（四）动态网络型结构（一）基于团队的结构（一）基于团队的结构(team-based structure)在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。在这种组织中，不存在从最高层到最低层的职权链，而是将决策权下放到工作团队层次，通过对员工进行授权，使员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作，而且团队对其所负责领域的所有工作及结果负责。目前许多组织都在运用团队结构，有的公司还将团队结构与职能型结构或事业部结构结合起来
43、，如摩托罗拉公司、波音公司、惠普公司等，这种组合结构使这些公司在获得行政性机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。（二）矩阵（二）矩阵制制1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点。破坏命令统一原则。4适用。主要适用于突击性、临时性任务。（三）无边界组织（三）无边界组织(boundaryless organization)美国GE公司（通用电器）前任CEO杰克韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向
44、、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立
45、战略联盟等，取消组织的外部边界。（四）动态网络型结构（四）动态网络型结构 动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。研发咨询公司研发咨询公司广告代理广告代理制造工厂制造工厂代理销售商代理销售商经理小组网络制结构网络制结构网络结构(Network s
46、tructure)例子:耐克(大组织)，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。n特点：核心竞争力特点：核心竞争力n优点：有较好的适应性和应变能力优点：有较好的适应性和应变能力n缺点：控制力不强缺点：控制力不强n适用范围：环境变化快的组织适用范围：环境变化快的组织第三节第三节 人力资源管理人力资源管理 一、人力资源管理的内容与要求一、人力资源管理的内容与要求 二、人员选聘与组合二、人员选聘与组合 三、人员培训三、人员培训 四、人员考核四、人员考核 引例 苏珊招聘 思考题 1、你建议苏珊采用哪一种招
47、聘渠道？为什么？2、你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？一、人力资源管理的内容与要求一、人力资源管理的内容与要求（一）人力资源与人力资源管理（一）人力资源与人力资源管理 （二）人力资源管理的要求（二）人力资源管理的要求（一）人力资源与人力资源管理（一）人力资源与人力资源管理 1、人力资源的含义、人力资源的含义 当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。2 2、人力资源管理的含义、人力资源管理的含义 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管
48、理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。（一）人力资源与人力资源管理（一）人力资源与人力资源管理 3 3、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容 人力资源管理包括从对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制到对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展等极为丰富的内容。鉴于一些内容在有关章节中进行研究（一）人力资源与人力资源管理（一）人力资源与人力资源管理 4、人力资源管理过程人力资源管理过程（见图514）主管人员需求分析招聘甄选定向解聘培训绩效考评职业发展（二）人力资源管理的要求（二）人力资源管理的要求 1、人与事的科学配合、人与事的
49、科学配合 2、要择优选拔人才、要择优选拔人才 3、要用人所长、要用人所长 4、要人才互补、优化组合、要人才互补、优化组合 5、要公平竞争、要公平竞争 6、要有效激励、要有效激励 7、要使人才全面发展、要使人才全面发展 二、人员选聘与组合二、人员选聘与组合 （一）人员选聘（一）人员选聘 （二）人员组合与流动（二）人员组合与流动 （一）人员选聘（一）人员选聘 1 1、人员选聘方式、人员选聘方式 内部选拔。内部提升制度具有以下优点：有利于调动员工的工作积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”
50、现象的发生。可能会引起同事之间的矛盾。对外公开招聘 外部招聘具有以下的优势：具备难得的“外部竞争优势”。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。外部招聘也有许多局限性，主要表现在：外聘者对组织缺乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘行为对内部员工积极性造成打击。2 2、选聘的基本程序、选聘的基本程序 公开招聘的基本程序是：人力资源计划与招聘决策。根据组织目标的需要，制定人力资源计划，并做出具体的招聘决策。发布招聘信息。要利用多条渠道，广泛发布招聘信息，以吸引更多的人才应聘。招聘测试。审查聘用。对应聘者进行全面的审查评定，最后决定是否聘用。培训上岗。决定聘用后，要进
