1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2023-8-5人力资源管理架构整合人力资源管理架构整合路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工任用训练发展薪资管理员工福利员工关系劳动法令生涯咨商总务行政大陆HRME-HR职能管理HR中阶主管知识管理策略性HRM 数据源：中华人力资源管理协会企业人力资源管理组织架构企业人力资源管理组织架构2路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录人力资源管理概说组织设计工作分析人力资源规划招聘测试与甄选培训与发展绩效评估与管理晋升、轮调与发展员工生涯发展薪酬与福利劳工安全卫生/劳资关系/纪律管理/人群关系人力资源稽核与控制人力资源管理的各项制度人力资源管理范例管理顾问的角色管理顾问的角色附录：人资或绩效
2、顾问接案辅导工具3路漫漫其悠远路漫漫其悠远Products产品产品Process流流程程People人人企业变革的核心企业变革的核心 企业推行企业再造的公司，企业推行企业再造的公司，70%以上未能成功。为什么？以上未能成功。为什么？4路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业之轮企业之轮(BUSINESS WHEEL)积极的态度组织用人领导协调控制计画资讯电脑人力资源行销业务财务会计研发创新作业生产5路漫漫其悠远路漫漫其悠远人事作业管理：招募、甄选、出勤、薪资管理追求行政效率1860年工业革命 劳工Personnel Management科学管理：工作分析、工作设计 提高生产力1900年1911年泰勒人力资
3、源管理之父人群关系：奖励、沟通、领导、冲突管理建立员工向心力西方电器公司霍桑效应、组织行为1930年人力资源管理：人力资源规划、员工生涯发展求才、育才、用才、留才人力管理转为人力资源管理策略性人力资源管理：视人为组织的策略性资源为组织创造竞争1960年1980年因女权运动反对MANPOWER这一个偏男性概念人力资源管理人力资源管理(HRM)观念的演进观念的演进6路漫漫其悠远路漫漫其悠远策略性人力资源管理是以宏观的角度去看一个组织人力资源策略性人力资源管理是以宏观的角度去看一个组织人力资源 管理的角色和功能管理的角色和功能,可以定义为一种经过规划的人力资源可以定义为一种经过规划的人力资源 部署和
4、活动部署和活动,使得组织可以达到目标使得组织可以达到目标策略性人力资源管理是加入策略管理的观点策略性人力资源管理是加入策略管理的观点,使公司使公司HRHR的各的各 个功能配合组织目标透过规划相互配合个功能配合组织目标透过规划相互配合 策略性人力资源管理策略性人力资源管理(SHRM)7路漫漫其悠远路漫漫其悠远策略性人力资源管理之角色与功能策略性人力资源管理之角色与功能策略性人力资源管理策略性人力资源管理传统人力资源管理传统人力资源管理涉入的层次最高管理者涉入主要的人力资源 管理目标、政策及资源配置各种人力资源计划由人力资 源部门主管及所属专业幕僚 制订并推动执行注意的焦点注重整体效能的发挥,认为
5、人力 是达成企业战略目标的重要资源强调员工的生产力、控制个 人的行为、影响个人的态度 思考的架构策略是整合的、一致的情境基础 的,人力资源目标要适应环境的 变化人力资源管理是企业内部的 一个独立活动,与外界相隔 离扮演的角色人力资源策略的拟定由直线主管 进行,人力资源扮演辅助性的角 色直线部门受到忽视,人力资 源管理的相关活动任由人力 资源部门主导Dyer,L.,&Holder,G.,A Strategic Perspective of Human Resource Management 8路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源管理体系HRM选才训才用才留才组织设计工作分析与设计人力规划招聘甄选培训
6、发展绩效评估职业发展激励薪酬福利安全卫生劳资关系发展运用获得激励维持经营战略与目标生产与作业管理财务管理研究与发展IT管理市场与销售管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远系统的人力资源管理系统的人力资源管理 人力资源的确保：为了达成组织目标，罗致适合人力的过程。人力资源的开发：开发所确保之人力的能力，以提高组织效率的一种过程。人力资源的报偿：根据现有人力资源对组织的贡献,公正的提供激励的一种过程。人力资源的维持：为维持员工之间在工作中和谐相处以维持组织气氛的过程。环境变数与制约投 入目标设定确保开发报偿维持综 合 管 理计划、组织执行、统制产 出目标达成反 馈10路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源管理的内
7、容人力资源管理的内容 1.组织设计 2.工作分析与工作设计 3.人力资源规划 4.招聘 5.测试与甄选 6.培训与发展 7.绩效评估与管理 8.晋升、轮调与发展 9.员工生涯发展10.纪律管理11.薪酬与福利12.劳工安全与卫生13.劳资关系14.人群关系11路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织设计组织设计12路漫漫其悠远路漫漫其悠远E.S.S.P.E.S.S.P.Environment 外在环境Strategic 企业策略Structure/Staff 组织架构及人员配备Performance 绩效评估与成果管理13路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织设计的基本原则组织设计的基本原则1职权与职责2 分工与专
8、业化3指挥统一原则4部门划分：职能别、产品别、区域别、顾客别、制程别5管理幅度：工作相似性、地理位置接近性、工作重复性、直接监督的需要程度、工作中需要协调程度等组织总是因应著外在环境而一直在变动状态的，它永远都是不断地在建构当中！14路漫漫其悠远路漫漫其悠远服务部财务部销售部市场/客服部行政管理部总经理总经理组织的结构表示如下1.组织系统图：表明各部门 间的上下平行等基本关系。2.部门职掌表：表明各重要职掌，多在组织系统图内各部门下加注 ，亦可单独表列之。3.员额编制图：表明组织内各部门应有分支单位与人员之数额、职别、等级之最低至最高限度。4.混合图：混合上述的2种或3种图而成。15路漫漫其悠
9、远路漫漫其悠远工作分析工作分析16路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析与设计工作分析与设计工作分析工作分析工作说明工作说明工作规范工作规范10.工作评价工作评价11.工作分类工作分类薪酬管理薪酬管理6.管理继承规划与发展管理继承规划与发展7.人力需求预测与人力规划人力需求预测与人力规划8.绩效与标准的订定绩效与标准的订定考评考评 升迁奖惩与纪律程序升迁奖惩与纪律程序9.用人标准的规划用人标准的规划人员招人员招 募与遴选募与遴选1.组织的设计与调组织的设计与调整整2.工作设计与调整工作设计与调整3.培训与员工发展培训与员工发展4.工作要求之确立工作要求之确立5.员工生涯规划员工生涯规划17路漫漫其悠
10、远路漫漫其悠远工作分析、工作分析、工作说明与工作规范工作说明与工作规范工作分析是有系统的查核工作的内容、工作分析是有系统的查核工作的内容、责任以及执行该项工作责任以及执行该项工作须具备的知识、须具备的知识、专业能力以及工作态度与个人特质。专业能力以及工作态度与个人特质。工作分析的公式：做何事工作分析的公式：做何事+如何做如何做+为何做为何做+所需要的技术所需要的技术工作说明是对工作的内容、工作说明是对工作的内容、责任加以叙述与说明，责任加以叙述与说明，藉以让员藉以让员工知道公司部门主管对他的期待，工知道公司部门主管对他的期待，进而达成良好的绩效。进而达成良好的绩效。工作所须具备的知识、工作所须
11、具备的知识、专业能力以及工作态度与个人特质等专业能力以及工作态度与个人特质等内容摘记成表，内容摘记成表，即达成该工作所需要的人员资格。即达成该工作所需要的人员资格。路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法(observation)问卷调查法问卷调查法(questionnaire)访谈法访谈法(interview)内容及程序多用于了解工作程序 动作，工作条件或操 作工作设施设备等项 目方面。通常由分析人员编制结构化调查表，交由执行该工作人员及其主管填写或勾选记录有关工作分析的信息。通过分析人员与员工面对面的谈话来收集工作信息资料的方法。观察或调查表内容做确认，并进一步蒐集
12、观察或调查资料所不易获得的资料。工具流程图及记录表工作日志、周报表问卷适用直线操作或简单事务 性岗位(操作员、文秘)。适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工。如软体设计、行政经理、秘书等，有书写表达能力的间 接人员。多数岗位工作分析即针对标的的工作对其内容与责任等资料予以蒐集与研究的一连串有系统的程序。一般来说，工作分析就是确定内容(what)，指定工作地点(where)，工作时间，工作方法与步骤(how)，为何需如此做(why)。19路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分析的方法工作分析的方法工作日志法工作日志法(participant diary)关键事件法关键事件法(critic
13、al incident technique CIT)主题专家会议法主题专家会议法(Subject Matter Experts,SME)内容及程序工作分析人员通过让员工利用工作日志的形式将工作任务和工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的方法。即对岗位工作任务造成显著通常由分析人员编制调查表，交由执行该工作人员及其主管填写或勾选。分析人员针对观察或调查表内容做确认，并进一步蒐集观察或调查资料所不易获得的资料。工具工作日志、周报表问卷适用工作循环周期短、工作状态稳定的职位有书写表达能力的间 接人员。工作分析即针对标的的工作对其内容与责任等资料予以蒐集与研究的一连串有系统的程序。一般来说，工作
14、分析就是确定内容(what)，指定工作地点(where)，工作时间，工作方法与步骤(how)，为何需如此做(why)。20路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源规划人力资源规划21路漫漫其悠远路漫漫其悠远配合企业之经营战略发展与运营计划，在长期的配合企业之经营战略发展与运营计划，在长期的基础上预估企业未来在各时点所需人力的质与量，基础上预估企业未来在各时点所需人力的质与量，并发展出各种可行方案来满足人力资源的需求。并发展出各种可行方案来满足人力资源的需求。人力资源规划的重点在于：人力资源规划的重点在于：人力需求的质、量、时、地。人力需求的质、量、时、地。满足人力资源规划后，可采取的方式有满足人力资源
15、规划后，可采取的方式有5B(招聘、招聘、淘汰裁员、升降调职、培训及外借等淘汰裁员、升降调职、培训及外借等)1.1.人力资源规划人力资源规划(人力需求规划人力需求规划)企业战略与企业战略与运营计划运营计划人力盘点人力盘点报告报告人力需求人力需求规划规划(质与量质与量)标准设定寻找/渠道筛选评估巩固路漫漫其悠远路漫漫其悠远1.1.制定职务编制制定职务编制 计划计划2.2.制定人员制定人员配配 置计划置计划3.3.预测人员需求预测人员需求 根据企业营运发展计划，结合职务分析内容，制定职务编制计划。职务编制计划说明企业的组织结构、职务设置、岗位描述和岗位资格 要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企
16、业未来(1-3年)的组织职能规模和模式。根据企业运营规划(三年发展计划)、结合人力盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划描述企业每个岗位的人员数量，人员职务变动，岗位人员空缺数量等。人员配置计划的目的描述企业未来的人员数量和素质构成。根据前2个步骤，进一步预测人员需求人员需求详述需求的岗位名称、人员数量、用人时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。预测人员需求是整个人力资源规划中最重要的部份，它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。1-2 人力需求规划的编制8步骤路漫漫其悠远路漫漫其悠远
17、4.4.确定人员供给确定人员供给 (来源来源)计划计划5.5.制定培训制定培训 计划计划6.6.制定人力资源制定人力资源 管理政策调整管理政策调整 计划计划 这部份是人员需求的对策性配套计划。主要在拟定人员来源的方式(外部招聘、内部招聘等)，、人员内部流动政策、人员外部流动政策及人员吸引获取途径和获取实施计划等。通过劳动力市軮分析及企业内部数据(人员流动人员招聘成功率等资料，据此预测出未来特定时期的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况及未来在流动、退休、淘汰、晋升及其它相关方面的发展变化情况 根据人员盘点报告(技能评定)、未来人力需求规划拟定全面培训计划，除 新进人员新进人员导航培训外
18、，为提升企业现有人员的素质，适应 企业发展需要，现有人员系统的培训是必要的。培训计划包括培训政策与体系、培训需求、培训内容、培训形式、培训考 核及培训执行满意度调研等等。计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围 等。其中包括招聘政策、绩效考核政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业 发展政策及员工管理政策等等。1-2人力需求规划的编制8步骤(续)路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.7.编写部门费用编写部门费用 预算书预算书8.8.关键任务关键任务的的 风险分析风险分析及及 对策对策小结：人力资源计划编写完成后，首先应积极与各部门经理进行沟通协调，根据协调的小结：人力资源计划编写完成后
19、，首先应积极与各部门经理进行沟通协调，根据协调的 结果进行修改完善，最后再提交公司结果进行修改完善，最后再提交公司(集团集团)决策层审议通过。决策层审议通过。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算计划。每家企业在人力资源管理过程中都可能遇到风险，如招聘失败、人员大批 量出走、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常 运营，甚至会对企业造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活 动来防范风险的发生。1-2人力需求规划的编制8步骤(续)路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力需求计划人力需求计划永远随著永远随著经营策略与营运计划经营策略与营运计
20、划而作调整！而作调整！组织跟随策略26路漫漫其悠远路漫漫其悠远全球趋势：核心能力自制；其馀外包。全球趋势：核心能力自制；其馀外包。汽车经销商之应用：保安、清洁工、Call Center等岗位采取外包，当一般费用且无需承担退休、五险一金等员工福利成本。台湾经验：PDI工作外包、客服外包、后勤工作外包IBM-东怡 /力捷-世元/神通-联强/加盟连锁授权协力厂()/代理经销()/培训咨询()/研发公司()/会计事务所()4S店之服务厂 1).钣喷业务厂内外包 2).洗车、装饰件安装销售、保险等委外或合作经营27路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源盘点人力资源盘点将有助于将有助于掌握企业人力需求状况掌握企
21、业人力需求状况3 3 人力资源盘点人力资源盘点28路漫漫其悠远路漫漫其悠远3-1 3-1 人力资源盘点人力资源盘点人力盘点人力盘点(量)能力盘点能力盘点(质)人力资源盘点人力资源盘点1.企业营运上，现在和未来需要多少人力？及需要那些技能企业营运上，现在和未来需要多少人力？及需要那些技能(专业技能专业技能&核核 心能力心能力)。2.现有人力是否负荷得了需求的工作量？以及具备足够的技能？现有人力是否负荷得了需求的工作量？以及具备足够的技能？3.如果现有的人力没有具备足够的技能，或现有人力的技能未来不再需要，如果现有的人力没有具备足够的技能，或现有人力的技能未来不再需要，该如何处理？该如何处理？29
22、路漫漫其悠远路漫漫其悠远1.员员工个个人 基本信息 录录入2.人力资资源单单位 产产出最新人力 盘盘点报报表3.产产出人力盘盘点报报告 属于个人才知道的信息(如个人考上电脑软件认证或在外完成技能 培训获得认证，或个人职业生涯规划等)，由员工个人负责填报录入。员工直属主管负责填制/录入该员工的技能水准评级、工作表现及学 习能力等评语，或发展潜力评估等。人资部门负责填制录入该员工的技能等级资料、培训记录、升迁调 动及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等等个人 记录。3-2 3-2 人力盘点调查表人力盘点调查表人资部门负责填制录入该员工及其直属主管更新电脑数据，并依盘 点所需资料，每月或
23、每季度提报公司高层主管最新人力盘点报告 以供制订有效的人力资源规划及执行方向。根据员工个人资料进行整理分析：1).依技术专长分类，多少人已达技能标准等级？各技能等级还缺 多少人？多少人可通过内训来补足人力缺口？多少人需对外招聘？2).从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才？路漫漫其悠远路漫漫其悠远招聘招聘31路漫漫其悠远路漫漫其悠远AMAAMA遴选员工流程遴选员工流程接见应聘者初次面谈填申请表招募测验第二次面试评估调查应聘者履历用人单位初步遴选人资部门最后建议用人部门批准录用身体检查正式任用备选人员名单NO不 予 录 用否决不符不利的建议否决履历不合第二次印象不佳测验不合格一般印象不佳Y
24、es32路漫漫其悠远路漫漫其悠远测试与甄选测试与甄选33路漫漫其悠远路漫漫其悠远选拔甄选策略与工具选拔甄选策略与工具人员甄选策略人员甄选策略人资甄选工具人资甄选工具笔试对知识和能力的测验智力测验专业知识测验心理测验在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应行为做评价性向与能力测验人格与兴趣量表成就动机测验面试结构化面试非结构化面试情景模拟测试公文处理模拟无领导小组讨论角色扮演案例分析评鉴中心(Assessment Center)34路漫漫其悠远路漫漫其悠远甄选工具之效益分析甄选工具之效益分析人资甄选工具人资甄选工具效度效度公平性公平性应用性应用性成本成本智力测验普通普通高低性
25、向与能力测验普通高普通低人格与兴趣量表普通高低普通面谈低普通高普通传记式问卷高普通高低工作样本高高低高情景测验普通未知低中推荐信低未知高低同侪评量高普通低低自我评量低高中低评鉴中心(Assessment Center)高高低高资料来源：Muchinsky，198635路漫漫其悠远路漫漫其悠远传记式问卷传记式问卷 传记式资料(biographical information,简称 biodata)，也称 为传记式问卷，或是背景资料。它是把一个人过去的传记用有系统的问卷节录下来，有如一 份详尽的履历表，它涵盖内容常是个人背景与生活经验，包 括受教育的经验、兴趣、家庭状况、休闲状况、个人健康状 况、
26、早期工作经验、态度及价值观等。36路漫漫其悠远路漫漫其悠远某家跨国集团的人资主管Martin H.Bauman过去五年来对根据评鉴工具来作为员工任用的方式进行测试。他表示：我们让求职者接受某些特定的测评，我们送出的求职者当中有的做过评鉴，有的则没有。结果我们发现，进行过评鉴的应聘者，其成功率是进行过评鉴的应聘者，其成功率是89%，没有进行过评鉴的应聘者成功率是，没有进行过评鉴的应聘者成功率是68%。今天，该公司除了传统的面试以外，也用评鉴工具作为员工招聘任用的筛选标准。Bauman估计，评鉴工具所增加的公司行政费用不到1%，却使员工招聘的成功率提高了至少20百分点。如果在员工招聘上，同时采用面
27、试与评鉴二个程序，将可提高任用的正确性，例如，在评断一名应聘者的能力时，其准确率大约是例如，在评断一名应聘者的能力时，其准确率大约是58%，这意谓任用错，这意谓任用错误率的可能性是误率的可能性是42%。但结合这些经过特殊设计的评鉴程序，其招聘任用的。但结合这些经过特殊设计的评鉴程序，其招聘任用的正确性约可提高到正确性约可提高到70%以上。以上。人才甄选测评人才甄选测评(工具工具)真的有用吗？真的有用吗？37路漫漫其悠远路漫漫其悠远人才招聘人才招聘-筛选筛选人才测评方式人才测评方式适用对象适用对象1.智力(IQ)测评IT软件工程师、网管、质检2.性向(Aptitude)测评大学工业设计入学测试项
28、目3.性格、人格(Personality)测评一般皆可应用4.个性和心理测试(如Caliper、Harrison、Hogan、MBTI等测试)5.工作价值观问卷测评6.工作成就动机测评高阶主管或涉及业绩创造的岗位-销售顾问等7.创造力测评IT/研发人员8.评鉴中心 (Assessment Center)中、基层岗位人员9.结构化和非结构化面谈10.其它常用的人才甄选测评常用的人才甄选测评(工具工具)38路漫漫其悠远路漫漫其悠远人格心向测验结果表人格心向测验结果表no人格向度人格向度人格向度说明人格向度说明分数分数程度程度1忧郁性低忧虑的、郁卒的、悲观的高123452情绪变异性低情绪容易高低起伏
29、、转换高123453自卑感低没有自信、自觉不如人 高123454神经质低对别人的反应或评价很敏感高123455客观欠缺性低爱幻想、不务实、主观的高123456挑剔性低不满的、抱怨的、挑剔的高123457攻击性低进取的、冲动的、自我的高123458从容性低态度从容、自信愉悦、敏捷高123459活动性低有活力、决断快、喜欢热闹高1234510思考外向性慎思、思考再三思虑性思考外向1234511领导主控性低组织中的掌控、支配与主导力高1234512社会外向性低人际关系、社交适应力高1234539路漫漫其悠远路漫漫其悠远五种人格类型五种人格类型平均型平均型主导型主导型偏执型偏执型反常型反常型平静型平静
30、型情绪稳定情绪不稳定D个性外向个性内向BECA个性外向，情绪不稳定个性外向，情绪稳定个性内向，情绪稳定个性内向，情绪不稳定40路漫漫其悠远路漫漫其悠远人格类型与职业适性人格类型与职业适性平均型平均型主导型主导型偏执型偏执型反常型反常型平静型平静型情绪稳定情绪不稳定D个性外向个性内向BECA业务销售、主管、领导者采购、生管，与人接触频繁或外勤工作研发工程师、会计出纳、库管、文书、事务，作业型的后勤工作我的野 蛮女友不晋用人事行政、现场管理企划幕僚、技术管理郁卒型41路漫漫其悠远路漫漫其悠远依工作所需的条件，依工作所需的条件，设定理想应试者所需具备的设定理想应试者所需具备的资格与资格与知识能力知识
31、能力，并据以鉴定应试者之符合程度。并据以鉴定应试者之符合程度。依工作需要的依工作需要的态度特质与管理能力态度特质与管理能力，预先设计所要提问预先设计所要提问的问题，的问题，对每一应试者提问同样的问题。对每一应试者提问同样的问题。以实际的假设状况，以实际的假设状况，考验应试者的考验应试者的思考逻辑与行为反应思考逻辑与行为反应，可作为结构式面谈的辅助工具。可作为结构式面谈的辅助工具。目标式面谈目标式面谈 结构式面谈结构式面谈 情境式面谈情境式面谈面试的方式面试的方式 Content Title Content Title阶层式面谈阶层式面谈集体式面谈集体式面谈工具针对较重要关键的岗位，可由针对较重
32、要关键的岗位，可由2位以上的主管同时或分位以上的主管同时或分别进行面试别进行面试(可搭配上述方式进行可搭配上述方式进行)。针对重要的主管岗位，可由多位高阶主管同时进行面试，以考验其临场反应性、合作性、主动性、沟通能力考验其临场反应性、合作性、主动性、沟通能力等。路漫漫其悠远路漫漫其悠远教育训练与发展教育训练与发展43路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训重要性培训重要性任何组织所赖以生存的资源，约可分为2种：显在资源，包括机器、原材料、设备、仪器及财力等。显在资源的特性，是它具有损耗性。另一种资源则是潜在资源，也就是人力资源。人力资源必须经过不断的培育与开发培育与开发，才能充份发挥价值，成为真正的人财资
33、产人财资产，否则即使是一流的人才也会折旧耗损折旧耗损，反而成为组织的负担-负债负债。44路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训、教育与发展培训、教育与发展培训培训教育教育发展发展培训主要是以因应目前目前的工作需要为导向的工作需要为导向，配合实际需要，使员工获取某一特定工作所需要的相关知识与技能，以有效执行组织所赋予的工作任务。教育是以促进个人的不断成长为导向，使员工能获得系统的知识、观念与系统的知识、观念与技术技术，充分发挥个人的潜能，以因应未来形势发展以因应未来形势发展的需要的需要。发展乃须配合组织的持续成长，兼顾长、短期的策略，保持组织经常拥有可以运用的人力，以顺利达成组织的目标。培训工作教育个人发
34、展组织45路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训体系培训体系新进人员培训职前培训管理培训(层级别)专业培训(职能别)品质管理培训顾客满意服务培训内部培训师培训通识培训其它类TWITraining Within Industry forMTP(中层管理干部)Management Training ProgramMTPI(指导者培训)Instructor46路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训需求调查与规划培训需求调查与规划组织分析工作分析工作分析作业项目、绩效标准人员分析人员分析工作绩效、工作能力员工培训需求调查员工培训需求调查培训需求汇总分析拟订培训计画案选择培训方法OJT工作岗位上培训/Off-JT集中培训/
35、SD自我启发47路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训需求分析与规划培训需求分析与规划(总部角度总部角度)组织分析组织分析工作分析工作分析人员分析人员分析组织分析是通过对 组织经营、组织人力资源、组织士气、顾客对组织的期望等的数据蒐集，来找出组织需要通过培训手段来解决的问题及培训侧重的方向。工作分析是对组织中某一工作的所有相关数据，做有系统的蒐集，以决定如何培训人员来有效执行(完成)该项工作。其目的是通过分析能找到：1).完成该工作所需的作业 项目及其绩效标准；2).该工作所需要的知识、技巧与态度；3).与工作有关的人事关系 与作业环境。人员分析主要在于了解个人所具备的 态度(Attitude)、知识(
36、Knowledge)、技巧(Skill)，是否符合组织及工作上的要求。一般常用评估方式评估方式有：绩效评估、能力评估或盘点 及职涯面谈等等。48路漫漫其悠远路漫漫其悠远核心职能核心职能(核心能力核心能力)培训培训核心职能(Competence)乃强调担任该项岗位所需要具备的核心专长，每个职务所须具备的核心专长可分为3个层次，如下：BetterHave最好具备ShouldHave应该具备Must Have一定具备49路漫漫其悠远路漫漫其悠远OJTOJT(On the Job Training)(On the Job Training)工作岗位上培训工作岗位上培训 定义定义通过工作对职务上必需的
37、A(Attitude)态度、S(Skill)技能、K(Knowledge)知识进行有计划性、目的性、组织性及持续性计划性、目的性、组织性及持续性的培训，亦即在于分配部属工作时分配部属工作时给予指导指导，也可以说是为了提升业绩或生产力提升业绩或生产力所做的管理行动管理行动。50路漫漫其悠远路漫漫其悠远OJTOJT与与Off-JTOff-JT的比较的比较OJT(On the Job Training)Off-JT需求研修能设定出与个人研修需求相应的目标容易掌握需求把同一培训需求的人集合在一起，所以容易设定培训目标适用内容可以培训个别特殊的内容适合与业务相关的实践知识及技能的启发在接班人培训上会有成
38、果的出现适合原则的、标准的、体系的知识、技能等的学习适合高度的专门知识、技能的学习适合提升受训人员到一定水准的效果实施方法培训的机会在日常上就可以获得可能反覆实施在上司率先示范下就可以进行没有时间场所的约束容易追踪抛开职务，可以专心学习可以编成有效果的课程容易获得有能力的指导者能让多数人有效率的来受训效果结果与直接业务的提升相结合通过工作场所，可以实际的学习，所以研修的比率很高能力提升的结果容易了解在态度改变，行动改善上有成效变得有可能互相启发，有视野的扩大或自己缺点的确认等方面的效果全体学员的程度提升是有可能的能早点获得必要的知识等等附带效果有助于上司和部属间的相互理解信赖关系有酿成具有教育
39、性的工作场所风气的效果有助于与其它部门的人产生人际紧密关系有酿成连带感、一体感的效果摘自川端大二所著研修管理51路漫漫其悠远路漫漫其悠远 个别指导个别指导*提出提出(心得心得)报告报告 指导新进员工指导新进员工 鼓励参加提案改善计画鼓励参加提案改善计画 主持会议学习会议技巧主持会议学习会议技巧 担任企业内训师担任企业内训师 读书心得发表读书心得发表 代替主管出席涉外会议代替主管出席涉外会议 做专题报告做专题报告 工作任务轮调工作任务轮调(Rotation)担任职务代理人制度担任职务代理人制度 主持晨会、周会、月会主持晨会、周会、月会 参加竞赛参加竞赛(管理竞赛管理竞赛)个案分析与研讨个案分析与
40、研讨 要求填写防误手册要求填写防误手册 填写工作说明书填写工作说明书 拟定工作目标与计划拟定工作目标与计划 观摩别人或部门的做法观摩别人或部门的做法 主持读书会主持读书会 分析与解决问题分析与解决问题 举办活动举办活动 负责专案计画负责专案计画 部门内工作检讨会部门内工作检讨会 填写作业标准书填写作业标准书(SOP)OJTOJT实施内容实施内容路漫漫其悠远路漫漫其悠远*FootnoteSource:SourceOJTSDOff-JTOJT工作岗位上培训工作岗位上培训OFF-JT集中培训集中培训SD自我启发自我启发成功的培训训练成功的培训训练企业开发员工能力的三大基石企业开发员工能力的三大基石5
41、3路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训的评估培训的评估层级层级评估标准评估标准说明说明情报情报价值价值使用使用频次频次评估评估困难度困难度第一层级反应Reaction参训者对培训内容喜好的程度最低最高相当频繁相当少相当容易较为困难第二层级学习Learning参训者实质学习到的知识、技能与态度第三层级行为Behavior参训者受训之后行为改变的程度第四层级结果Results培训后组织目标实质增益的程度来源：寇尔克派崔克(Kirkpatrick,D.)的四种培训评估模式之特性比较54路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训绩效考核培训绩效考核KPIKPI 培训部门偏重投入导向，培训部门偏重投入导向，较缺乏结果较缺乏结
42、果与绩效导向。培训考核以与绩效导向。培训考核以一年提供多少一年提供多少培训课程、培训多少人次、使用多少预培训课程、培训多少人次、使用多少预算、培训小时等算、培训小时等作为评估培训部门绩效。作为评估培训部门绩效。课程的成败以学员课后对教学、行政课程的成败以学员课后对教学、行政支援及设备等第一层级的满意度的支援及设备等第一层级的满意度的反应式反应式(Reaction)问卷作评估依据，缺问卷作评估依据，缺少学习、行为及结果的评估少学习、行为及结果的评估 缺点：反应好的课程不一定符合培训缺点：反应好的课程不一定符合培训目标，学员所学无法转化于工作上目标，学员所学无法转化于工作上 强调培训的效果，强调培
43、训的效果，以绩效为主要产以绩效为主要产出。人资部门与各相关部门主管共同致出。人资部门与各相关部门主管共同致力组织绩效分析、衡量与改进外，人资力组织绩效分析、衡量与改进外，人资部门的部门的KPI指标由投入式与第一层级的指标由投入式与第一层级的评估，转为评估，转为以效果为导向以效果为导向，考核指标为：，考核指标为：绩效改进的成功率、绩效改进的成功率、投资报酬率投资报酬率(ROI)、服务品质、服务品质、培训的应用转化程度培训的应用转化程度 及对组织的成效等，及对组织的成效等，俾利将培训所学以落实运用，发挥人俾利将培训所学以落实运用，发挥人资发展功能。资发展功能。传统-培训评估考核新的-培训成效考评路
44、漫漫其悠远路漫漫其悠远建立可量化的人才发展评估体系建立可量化的人才发展评估体系如同业务发展一样，建立可量化的评估体系有助于各级主管提高对人才培养的重视，并切实贯彻执行人才培养的各项措施。建立有关人才培养的关键绩效指标，并且领导层参与定期Ewview，及时提出改善措施，确保企业长期人才梯队的建设。以下是常用的评估指标。针对主管针对主管/经理经理针对公司针对公司/事业部事业部1.1.主管人员的管理能力主管人员的管理能力 (根据直接部属反馈根据直接部属反馈)1.1.按照接班人计划继任的高潜力人才数量按照接班人计划继任的高潜力人才数量2.2.领导力的有效性领导力的有效性 (根据员工问卷根据员工问卷 调
45、查，以部门为调查，以部门为 反馈单位反馈单位)2.2.关键员工的留任率关键员工的留任率3.3.能否培养本地人才接替外派人才能否培养本地人才接替外派人才3.3.内聘员工与外招员工的比率内聘员工与外招员工的比率4.4.向其它部门或职能输送人才数量向其它部门或职能输送人才数量4.4.人才比地化比率人才比地化比率5.5.关键岗位接班人比例关键岗位接班人比例(bench strength)(bench strength)6.6.已经达到继任要求的人才已经达到继任要求的人才(ready(ready talent)talent)等待被提拔的时间等待被提拔的时间56路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训需求分析与规划培
46、训需求分析与规划(总部角度总部角度)组织分析组织分析工作分析工作分析人员分析人员分析组织分析是通过对 组织经营、组织人力资源、组织士气、顾客对组织的期望等的数据蒐集，来找出组织需要通过培训手段来解决的问题及培训侧重的方向。工作分析是对组织中某一工作的所有相关数据，做有系统的蒐集，以决定如何培训人员来有效执行(完成)该项工作。其目的是通过分析能找到：1).完成该工作所需的作业 项目及其绩效标准；2).该工作所需要的知识、技巧与态度；3).与工作有关的人事关系 与作业环境。人员分析主要在于了解个人所具备的 态度(Attitude)、知识(Knowledge)、技巧(Skill)，是否符合组织及工作
47、上的要求。一般常用评估方式评估方式有：绩效评估、能力评估或盘点 及职涯面谈等等。57路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训需求分析培训需求分析-组织分析组织分析 项目项目发现摘要发现摘要培训需求培训需求组织经营组织问题组织人力资源管理组织士气顾客对组织期望其它58路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训与教育之差异培训与教育之差异中心中心侧重点侧重点知识传递方式知识传递方式目的和效果目的和效果课堂形式课堂形式培训学员为中心学学员自己体验发现培养实用的技能多样化教育以讲授者为中心教讲授者告诉学员传授系统性知识单一4.1 4.1 培训概述培训概述59路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训的评估培训的评估层级层级评估标准评估标准说
48、明说明情报情报价值价值使用使用频次频次评估评估困难度困难度第一层级反应Reaction参训者对培训内容喜好的程度最低最高相当频繁相当少相当容易较为困难第二层级学习Learning参训者实质学习到的知识、技能与态度第三层级行为Behavior参训者受训之后行为改变的程度第四层级结果Results培训后组织目标实质增益的程度来源：寇尔克派崔克(Kirkpatrick,D.)的四种培训评估模式之特性比较60路漫漫其悠远路漫漫其悠远现在公司多半会举办很多培训，包括外训、公司内上课，现在公司多半会举办很多培训，包括外训、公司内上课，或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没或是派到国外大学接受短
49、期或长期的课程，这种课程有没有用？有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具我认为应该是：的主要工具我认为应该是：第一是主管与下属的切磋第一是主管与下属的切磋(OJT)(OJT)第二是下属的自我学习第二是下属的自我学习(SD)(SD)第三才是这些课程培训第三才是这些课程培训(off-JT)(off-JT)摘自台积电董事长兼CEO 张忠谋61路漫漫其悠远路漫漫其悠远3Q very much3Q very much IQ 智慧商数 (做事)EQ 情绪商数 (做人)CQ 创意商数 (创新)62路漫漫其悠远路漫漫其悠远日本企业对
50、人才的看法日本企业对人才的看法人罪：因其存在，而危害他人。人在：人仅仅存在而已。人材：实实在在完成要求工作的人(维实)人财：能时常自我启发，提升价值，对企 业有积极贡献的人(改善+改革)63路漫漫其悠远路漫漫其悠远自我启发自我启发(Self Development,SD)(Self Development,SD)不断不断追求卓越追求卓越知己知彼知己知彼自主性自主性创新创新想法想法挑战挑战性性学习学习的心的心问问题题意意识识64路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工能力知识方格图员工能力知识方格图低高知识的取代性低高知识的附加价值知识的取代性高知识的附加价值低自动化自动化知识的取代性高知识的附加价值高差异
