1、人力资源管理人力资源管理基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理（本（本 科）科）彭剑锋.一、为什么要关注素质（胜任力）一、为什么要关注素质（胜任力）?问题的提出：问题的提出：、企业如何构建与战略目标及核心能力相一致的能力体系？如何培育和开发员工的核心能力（core competency）和专业素质（specific competency）？案例一：安达信战略决定素质模型案例一：安达信战略决定素质模型o 企业战略决定能力素质模型企业战略决定能力素质模型o 在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为
2、基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。2、企业是选对人重要还是培养人重要?（人与岗位动态匹配理论的提出，因人设岗还是因岗设人，为战略性岗位而因人设岗）如何深层次地去认识个体的人，使组织正确地选人，选对那些能产生高绩效的人？o盖洛普的观点：选对人比培养人重要o微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。o选错人的代价n企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低n员工的代价：职业
3、选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低微软的素质观o 选对人比培养人更重要要选择什么样的人n 迅速掌握新知识的能力n 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力n 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系n 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力n 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此n 非常强的集中注意力的能力n 对自己过去的工作仍然记忆犹新n 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应3、哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？如何通过能力建设与管理来提升组织整体绩效？（全面绩效管理理念的提出）、人与组织同步成长成为人力资源管理的重要绩效目标，人
4、的潜能开发成为人力资源开发与管理的核心。文化整合文化整合使命愿景战略目标绩效责任绩效责任核心能力建设核心能力建设设设组织绩效的承诺组织绩效的承诺与评估与评估团队（部门）绩团队（部门）绩效的承诺与评估效的承诺与评估文化理念的整合文化理念的整合与管理与管理团队（部门）工团队（部门）工作与协同模式作与协同模式互补型人才团队互补型人才团队建设建设核心人才队伍建核心人才队伍建设与结构优化设与结构优化个人绩效的承诺个人绩效的承诺与评估与评估员工行为员工行为的职业化的职业化寻找产生高绩效寻找产生高绩效的人才的人才人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力 二、二
5、、“素质素质”的提出的提出o 素质competency在国内译为：素质、胜任能力、资质、才干等。o 最早由哈佛大学教授麦克利兰（DAVID C.McClelland）提出,Testing for competency Rather than Intelligence（1973）n传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效n这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competence “素质素质”的提出的提出o麦克利兰教授认为，素质包括个部分：o动机：推动一
6、个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。o个性特征：个性、身体特征以及对外部环境与各种信息所表现出来的一贯反应。o自我认知：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我。o知识：一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报。个人在某一特定领域内所拥有的信息。o技能：完成一项具体的体力或脑力工作的能力。o他同时提出，根据素质与工作绩效的关系，可以将素质分为两类：普通素质和特殊素质。普通素质是指从事工作必要的条件（一般指知识和基本技能，如读写能力等），但它不能区分普通员工和优秀员工。特殊素质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。麦克利兰的素质研究对后世产生了深远的影响）。o 年，美国管理学家波来兹（
7、Boyatzis)在有效管理（The Competent Management)一书中对素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。o 胡姆斯特拉（Hooghiemstra)（）认为，素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。o 泰德（ett）等人在（）在管理素质多维分类的开发和内容确定一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献
8、的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。“素质素质”的提出的提出o 美国薪酬协会（The American Compensation Association）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。o 斯班瑟(Spencer)（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。“素质素质”的提出的提出美国HAY公司n 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决
9、定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。三、三、“素质素质”的定义的定义o 素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。o 关键点：相关性：素质与工作绩效相关 可预测：依据素质可以预测一个人能够胜任某项工作或能否取得好的工作绩效 可测量：可以用一些特定的标准来衡量对对“素质素质”定义的解析定义的解析o 素质是和绩效、特别是高绩效水平高绩效水平密切相连的，素质的差
10、别最终体现在工作绩效高低的不同上面。o 素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。对对“素质素质”定义的解析定义的解析o 素质的本质和基础是个体特性个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。o 人力资源管理中素质
11、研究的着眼点是绩效绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开，因此，人力资源管理职能的胜任能力研究主要不是个体，而是组织与团队基础上的胜任力（如核心胜任力、专业胜任能力、领导力等）。对对“素质素质”定义的解析定义的解析对对“素质素质”定义的解析定义的解析o 绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可测评的、可分级可分级的。素质的类型各异，表现程
12、度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。o 素质或能力的两个层面，一个是组织能力，或称为组织的核心能力，它是组织竞争优势的源泉，一个是个体能力，与组织的核心能力相对应。o 关于能力的争论：能力的界定主要体现在能力的外延与内涵到底多大多宽。o 基于“输入观”的胜任能力界定方法着眼于外显的、可观察的业绩和行为；而基于“输入观”的能力界定方法着眼于内隐的、不易直接观察的变量。胜任能力界定方法不同，会直接影响组织中能力模型的构建，进而影响胜任能力评价、发展和培训等工作(Darby&Currie,1995)。o 其次是胜任能力的通用性与专用性。早期的胜任能力理
13、论研究中，许多研究者都认为胜任能力是通用的、可转移的，因此，胜任能力研究中的出发点是寻找共性的通用胜任能力(Powers,1983)。如Schroder(1980)就认为所有管理者都拥有一系列基本共同的胜任能力，这些基本胜任能力代表了在任何组织中从事管理任务所需要的技能。o Dulewicz(1989)虽然承认专门能力的存在，但是认为在个人能力中，通用胜任能力占70%以上，专门胜任能力只是很小的一部分。通用胜任能力的思想无论是在实践上不是在认识论上，都受到很多学者的置疑，如Boyatzis(1982)指出，通用胜任能力只能解释管理业绩变差的1/3，其他的由组织专用胜任能力和日常情境因素决定。个
14、人都是处于特定的组织环境中，工作是在同他人的互动中完成的，受特定组织文化的影响，所以，许多学者认为能力是专用性、有机的。四、素质（胜任力）的构成要素四、素质（胜任力）的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素1、构成素质的有哪些因素？2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？1、素质（胜任力）的构成要素、素质（胜任力）的构成要素o 素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质冰山模型：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的
15、掌握情况：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。o个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。素质洋葱模型Sk
16、ills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得2、对素质（胜任力）构成要素的解析、对素质（胜任力）构成要素的解析o 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。o 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此
17、这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。第二部分第二部分 素质与绩效关系研究素质与绩效关系研究.一、素质如何驱动高绩效的形成o 素质如何驱动高绩效的形成？o 个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质素质与绩效的关系素质的投入产出模型 能力能力 1-1-知识技能知识技能 2-2-自我形象自我形象 3-3-个性个性 4-4-动机动机 绩效绩效 1-1-产品质量产品质量 2-2-满意度满意度 3-3-新技能掌新技能掌 握程度握程度等等投投 入入
18、产产 出出过过 程程行行 动动1-1-特定的行为方式特定的行为方式合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）有效的行为方式（应该怎样去做）=高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）=强动机强动机+合适的个性与价值观合适的个性与价值观+高能力高能力素质与行为的驱动关系举例（上海通用汽车员工能力素质模型）素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作
19、，并与工作，并与他人进行沟他人进行沟通交流。通交流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。素质与绩效个人、团队、组织（知 识，技（知 识，技能能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生 产 率；生 产 率；收益率收益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化
20、个人绩效团队绩效组织绩效第三部分第三部分 素质模型构建素质模型构建（competence model）.一、胜任能力模型应用系统o 胜任能力模型应用系统主要包括以下几个方面：o 1、通用胜任能力模型（也称核心胜任能力）：即指组织中所有员工都必须具备的基本胜任能力与行为要素。主要是反映企业所处的产业、企业的文化与核心价值观、企业的战略与核心能力对员工所提出的基本胜任能力要求。主要用于人员的招募录用与选拔。o 2、专业胜任能力模型（也称任职资格系统）：即指员工胜任某一类专业业务活动所必须具备的能力与行为要素。它主要反映企业的业务与流程对员工提出的能力与行为要求。它与所从事的工作领域直接联系，是面向
21、职类/职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的胜任能力。主要用于员工的职业化推进与职业发展。o 3、岗位胜任能力模型（也称关键岗位胜任能力）：即指员工胜任某一特定岗位活动所必须具备的能力与行为要素。它与所从事的具体工作相联系，是在专业胜任能力的基础上，体现某职类/职种中具体岗位特点的胜任能力，更多强调基于岗位要求的胜任能力要素的结构化匹配。主要用于人岗有效配置。o 4、领导胜任能力模型（也称领导力模型）：即指员工胜任某一层次的领导与管理职位所必须具备的胜任能力与行为要素。它与所从事的领导与管理职位高低与范围相关。一般分为：高层领导者胜任能力模型、中层领导者胜任能力模型、基层领导者胜任能力模型。
22、主要用于领导者能力发展计划与领导团队建设。o 5、团队结构胜任能力模型：即指员工在某一工作任务或项目团队中能够胜任工作并与他人形成能力互补的胜任能力要素。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的胜任能力。主要用于人才团队建设。胜任能力模型应用系统图领导力素质模型领导力素质模型Leadership Competency二、胜任能力构建的一般程序o 胜任能力模型构建的程序主要依据胜任能力的核心内容来界定，不同的胜任能力模型其构建的程序和方法有所不同。如领导力胜任能力模型与专业胜任能力模型、核心胜任能力模型其操作程序上各有特点。但一般来讲，
23、胜任能力模型的构建要经过以下程序。第一步：明确项目目标并成立胜任能力模型开发项目组o 胜任能力开发首先要有组织保证。因此要由各方人士所组成的项目开发小组，项目组成员要有领导、专家、人力资源部门职能人员、业务经理与员工代表所构成。要有项目总监、项目经理与项目组操作人员，并确定各自的责任与任务。在建立领导者胜任能力模型时，往往要企业一把手亲自参与。o 项目组要明确项目的目标、内容、时间、经费预算、标志性成果、结果应用与相配套的机制与制度。第二步：职位梳理，划分岗位系列（职类职种）。o进行职位梳理、划分岗位系列如职类职种的目的，在于为胜任能力体系的建立提供依据。o首先，要进行企业职位体系的梳理，并建
24、立职位划分标准与职位管理机制。o其次，进行职类划分 职类：根据公司战略要求与业务模式而形成的各种相关职种的集合，同一职类要求任职者具备的能力种类、履行的功能相同或相似。o根据公司业务系统，将职类划分为管理类管理类和专业类专业类。o再次，进行职种划分：职种职种：由同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的能力类别相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。管理类2个职种：经营管理、职能管理经营管理、职能管理；专业类7个职种：人力资源、财务金融、市场、销售、供应链管理、行政管理、信息管人力资源、财务金融、市场、销售、供应链管理、行政管理、信息管理理。最后，通过职位梳理和职类职种划分，初步确定某几个
25、职种为基础建立公司岗位胜任能力模型。例如：市场、销售、供应链管理。第三步：定义绩效标准与研究样本o 确定绩效标准来源，定义最优绩效标准。n 如：销售收入、利润、顾客满意度等o 选取研究样本或研究对象。n 如绩效优秀和绩效普通的员工，行业标杆企业等等n 如高层、中层领导者或营销人员、研发人员第四步：选用技术方法，收集数据o 依据胜任能力模型选取科学的技术与方法收集数据。o 数据收集方法一般有：1、战略文化：、战略文化：即通过对企业战略文化的解读推导企业战略与文化对员工胜任能力的诉求。2、行为事件访谈法、行为事件访谈法BEI：即：即借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的专家来详细了解被访者
26、工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。这是胜任能力模型建立的主要的经典方法。3、主题专家会议：、主题专家会议：即通过专家头脑风暴和会诊来搜集胜任能力要素的信息。4、问卷调查：、问卷调查：即通过问卷调查来搜集信息。5、业务、流程岗位分析：、业务、流程岗位分析：即通过业务模式、流程分析及岗位分析来搜集信息。6、文献分析法：、文献分析法：通过文献研究搜集信息。7、标杆基准法：、标杆基准法：即将行业最优企业所建立的胜任能力模型作为参照标杆。第五步：数据编码、归类、分析、提炼岗位胜任能力 数据搜集结束后，项目组应对所获得的数据进行编码、归类和分析，形成如表1所示的胜任能力频度表胜任能力
27、频度表：素质要项素质要项出现次数出现次数素质要项素质要项出现次数出现次数执行力25人际关系能力8沟通协调能力23写作能力7业务理解力18客户谈判力7积极主动、进取心18统筹规划力6语言表达能力9市场洞察力6数据分析能力8表1第六步：开发胜任能力要素框架o以胜任能力频度表为基础，结合以往经验和标杆企业的能力模型，确定胜任以胜任能力频度表为基础，结合以往经验和标杆企业的能力模型，确定胜任能力框架。能力框架。例如，将公司胜任能力分为以下几个组成部分：1、核心价值观、核心价值观 指共公司本质的和持久的一整套原则，深深根植于企业内部，它规定了员工的基本思维模式和行为模式。2、通用能力、通用能力 指全体员
28、工需要具备的基本素质和技能。3、管理能力、管理能力 指公司员工需要具备的管理技能，包括战略管理、推动执行和人员管理三部分。4、专业能力、专业能力 指成功履行岗位职种所需掌握的专业知识与技能。如前所述，三个职种有细分为市场、销售、供应链管理、财务管理和人力资源管理五部分。具体见下表2胜任能力框架核心价值观核心价值观通用能力通用能力管理能力管理能力专业能力专业能力服务客户服务客户学习能力学习能力人员管理人员管理督导能力督导能力供应链管理供应链管理采购合同、进采购合同、进程管理程管理质量控制质量控制情绪管理情绪管理物流规划物流规划团队写作团队写作运输管理运输管理团队整合团队整合仓库管理与库仓库管理与
29、库存控制存控制配送管理配送管理追求卓越追求卓越分析能力分析能力授权授权售后服务售后服务售后检测售后检测培养他人培养他人财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理表2第七步：开发胜任能力手册o 胜任能力框架确定后，便开始进行胜任能力手册的开发。o 胜任能力手册的开发，包括：1、对每一项能力进行分级、定义；、对每一项能力进行分级、定义；2、对每一级别进行行为界定。、对每一级别进行行为界定。第七步：1、对能力分级、定义o结合公司的实际情况即标杆企业的操作实践，确定胜任能力该分多少级以及每一级的定义。示例如表3：1级（初级）级（初级）l展示最基本的、有限的能力；l在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项
30、；l能够描述基本的与该能力相关的概念。2级（中级）级（中级）l能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面只是，完成一般复杂度的事项；l能够认知到在应用该方面能力时遇到的潜在风险和机会；l能够在作出决定时 参考应用自己在该领域过去的经验。3级（高级）级（高级）l能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；l能够应有该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；l能够知道小范围的团队展现该方面的能力。4级（高级）级（高级）l能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；l能够兑取所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或作出调整；l能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。第七步：2
31、、对每一级别进行行为界定o 分级原则确定后便开始对每一项能力进行行为界定。行为界定以访谈的相关数据为基础，结合工作职责进行梳理。主要有三种形式：单纯的行为描述、示例说明、二者结合使用。o 示例如下表4：表4能力要素名称能力要素名称计划能力能力要素类别能力要素类别推动执行定义定义能够迅速理解工作目标，整合资源，制定具体可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。级别级别行为表现行为表现1l对具体工作任务作出时间安排，以保证能够按时晚上工作任务。2l平衡工作重点，有条不紊的开展工作；l在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；l将复杂任务分解为多个可以处理的部分，确定切实可行的时间安排
32、。3l对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；l在计划制定时能考虑到企业现实，并征求各方面意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定出较合理的工作流程。4l能够准确领会上级意图，把握好方案计划的初衷和方向；l能够在计划制定时充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；l制定计划时，能够征求各方意见，并进行论证和修订；l具备良好的统筹能力，能够有效地组织人力、物力、财力和时间等资源，制定合理的工作流程。第八步：能力匹配，构建岗位胜任能力模型o这一步分为两个阶段：能力匹配和能力定级。o能力匹配：可采用层次分析法、两两比较法、主题专家会议法。o能力定级：能力匹配完成后，经由相
33、关业务部门沟通反馈，确定每个职位所需的能力。依此为基础，对每个职位所需的能力进行定级，最后形成胜任能力模型表，如下表5所示：胜任能力模型职位名称职位名称采购商务所属职类职种所属职类职种专业类_供应链管理所属一级部门所属一级部门采购部所属二级部门所属二级部门职位能力要求职位能力要求序号序号能力类别能力类别能力名称能力名称级别级别行为表现行为表现1通用能力学习能力2l 善于总结成功的经验和失败的教训，不断提高工作能力和工作效率；l 在工作中，积极利用多种途径加强学习，增长才干。l5管理能力关注细节1l按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，基石很繁琐也能够有耐心地做下去。l9专业能力供
34、应商开发与管理1l了解采购管理的相关理论和操作事务；l对开发和管理供应商的意义和基本方法能有较全面的只是基础，并具备初步的供应商开发和管理经验，能够协助进行供应商的开发与管理工作。l能建立供应商档案，进行相关数据统计工作。l表5三、胜任能力模型构建方法o 1、战略文化演绎法华夏基石访谈方法与一般访谈方法比较华夏基石访谈方法与一般访谈方法比较传统方法传统方法华夏基石方法华夏基石方法一个一个BEI一般包括两到三个成功事例，以及两到一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子。三个失败的例子。我们把我们把BEI改进为改进为SBEI（Structured BEI，即结构，即结构化行为事件访谈法化行
35、为事件访谈法)。列举成功或失败的例子，擅谈和有开放性的员工列举成功或失败的例子，擅谈和有开放性的员工易于进行，更多的人只能列举出很少的故事，加易于进行，更多的人只能列举出很少的故事，加大了分析的难度和效度。大了分析的难度和效度。通过让被访谈人员叙述自己对下级的素质要求，通过让被访谈人员叙述自己对下级的素质要求，来投射其本人的素质特点。来投射其本人的素质特点。被访谈人员的被访谈人员的“专业专业”语言匮乏，不能很好地向语言匮乏，不能很好地向访谈人表达自己的访谈人表达自己的“能力能力”特点。特点。访谈者首先给予一定的结构性问题，让双方很快访谈者首先给予一定的结构性问题，让双方很快建立共同语言系统，建
36、立共同语言系统，比较优秀员工与普通员工的差异，找到造成这种比较优秀员工与普通员工的差异，找到造成这种差异的因素，从而归纳出素质差异的因素，从而归纳出素质样本量必须保证（每组大于20人）：多数企业的明星员工屈指可数，拿极少数明星与众多平庸者对比，统计上就靠不住。很难区分优秀和普通员工两个样本的效标选取合格的员工，必须包含优秀的员工，研究他选取合格的员工，必须包含优秀的员工，研究他们身上所共同具有的、高水平的素质要求们身上所共同具有的、高水平的素质要求通过分析素质提及率确认素质附以上级管理者对素质模型的意见，定量修订由于统计上不要求差异检验，所以这种方法不需要很大样本，理论上胜任员工样本量为10人
37、就可以4 4、华夏基石素质模型构建方法、华夏基石素质模型构建方法标杆企业素质模型研究标杆企业素质模型研究 n以华夏基石素质辞典库为基础，通过分析部分素质模型理论研究成果、部以华夏基石素质辞典库为基础，通过分析部分素质模型理论研究成果、部分国内优秀企业素质模型、部分国外优秀企业的素质模型和部分国外电信企分国内优秀企业素质模型、部分国外优秀企业的素质模型和部分国外电信企业的素质模型中，研究各素质要素提及率。业的素质模型中，研究各素质要素提及率。n将外部标杆研究成果，与初步的模型进行对比，对素质模型进行补充和调将外部标杆研究成果，与初步的模型进行对比，对素质模型进行补充和调整。整。素质模型理论素质模
38、型理论研究成果研究成果国内优秀企国内优秀企业素质模型业素质模型国外优秀企业国外优秀企业素质模型素质模型国外电信企业国外电信企业素质模型素质模型华夏基石素质辞典华夏基石素质辞典库库2客户导向客户导向3信息搜寻信息搜寻3制度执行制度执行3诚信正直诚信正直3变革领导变革领导4组织意识组织意识4结果导向结果导向4计划与组织计划与组织4部门合作部门合作4未来意识未来意识4成就导向成就导向4商业敏锐性商业敏锐性4设定方向设定方向5责任感责任感5灵活与创新灵活与创新2客户导向客户导向3信息搜寻信息搜寻3制度执行制度执行3诚信正直诚信正直3变革领导变革领导4组织意识组织意识4结果导向结果导向4计划与组织计划与
39、组织4部门合作部门合作4未来意识未来意识4成就导向成就导向4商业敏锐性商业敏锐性4设定方向设定方向5责任感责任感5灵活与创新灵活与创新素素质质提提及及率率素质库素质行为指标描述素质库素质行为指标描述全员素质全员素质技能素质技能素质潜能素质潜能素质诚信敬业务实创新客户关系管理财务结果导向沟通敏感素素质质库库3.5人力资源人力资源样样 例例：对于每一个能力素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求，这些行为表现可以归纳成若干主要行为指标：程度划分的标准，如A：初级B：中级C：高级D：专家级素质库素质行为指标描述素质库素质行为指标描述全员素质全员素质技能素质技能素质潜能素质潜能素质诚信
40、敬业务实创新客户关系管理财务结果导向沟通敏感素素质质库库3.5人力资源人力资源样样 例例：对于每一个能力素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求，这些行为表现可以归纳成若干主要行为指标：程度划分的标准，如A：初级B：中级C：高级D：专家级操作方法案例：操作方法案例：以关键事件访谈（以关键事件访谈（BEI）为核心的全面建模方法）为核心的全面建模方法案例：案例：HAY-华为公司优秀研发员工的素质模型华为公司优秀研发员工的素质模型确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般
41、经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程行为事件访谈关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较如何建立与战略相适应的素质模型明确组织明确组织的使命、的使命、愿景、愿愿景、愿景、战略景、战略确定组织的关键确定
42、组织的关键绩效领域、关键绩效领域、关键流程与绩效结果，流程与绩效结果，奠定素质模型设奠定素质模型设计的基础计的基础职能专家组讨职能专家组讨论素质模型，论素质模型，高层审阅通过高层审阅通过建立素质模型，建立素质模型，确保核心素质模确保核心素质模型的不同素质的型的不同素质的不同阶段具有连不同阶段具有连续性并符合公司续性并符合公司的实际的实际对绩效优秀者进对绩效优秀者进行关键行为事件行关键行为事件访谈，进行主题访谈，进行主题分析分析整理分析现有职位整理分析现有职位说明书、流程文件、说明书、流程文件、培训手册和其他任培训手册和其他任职资格文件，以获职资格文件，以获取对职位技术性素取对职位技术性素质模型
43、的基本认识质模型的基本认识第四部分、胜任能力手册（词典）的编制第四部分、胜任能力手册（词典）的编制与应用与应用o 素质辞典是什么?o 如何通过素质辞典构建企业素质模型?一、素质辞典素质词典的结构素质词典的结构目标与行动目标与行动族族帮助与服务帮助与服务族族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为西门子素质辞典西门子素质辞典素质要项分级成就导向（成就导向（ACH）分级定义举例）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。
