1、ITIT项目管理全册配套项目管理全册配套完整教学课件完整教学课件2 2项目管理项目管理 PROJECT MANAGEMENT参考资料：l 骆珣 等编著 项目管理教程l（美）PMI PMBOK（项目管理知识体系指南） l（美）Kathy Schwalbe 著 Information Technology Project Management 继 MBA 之后，项目管理热潮又席卷全球经理阶层，与注重战略管理的 MBA 不同的是项目管理更加注重对一次性的,独特性业务的管理。 美国财富杂志将项目管理列为 21世纪的首选职业，随着经济全球化的脚步日益加快，项目管理能力和资格成了进入跨国集团和大型企业的敲
2、门砖。 http:/项目管理项目管理（PROJECT MANAGEMENT)1 项目管理的基本概念项目管理的基本概念2 项目管理的组织项目管理的组织3 整体管理整体管理4 范围管理范围管理5 时间管理时间管理6 成本管理成本管理7 质量管理质量管理8 人力资源管理人力资源管理10 风险管理风险管理11 采购管理采购管理9 沟通管理沟通管理项目管理的基本概念项目管理的基本概念2 项目的定义与项目的生命周期项目的定义与项目的生命周期3 项目管理的定义项目管理的定义4 项项目管理的学科属性目管理的学科属性5 项目管理的发展历程项目管理的发展历程6 项目管理的指导思想和哲学思想项目管理的指导思想和哲学
3、思想1 Why PM ?8 PMBOK、PMP、IPMP简介简介7 项目管理的知识领域项目管理的知识领域一个工程，两种体制一个工程，两种体制旧体制（1975-1984）新体制（1984-1988）投资体制世界银行贷款实行项目业主负责制严格采用国际招投标： 严格的合同管理和索赔管理工程管理走进大工地脚踩人民币33人日方项目管理班子 鲁布革水电站项目的启示1010亿元亿元1010年废物？年废物？项目概况l山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技术改造项目，计划投资9.3亿元l1989年开工l1994年试车l1996年停产l1998年申请项目报废1010亿元亿元1010年废物？年废物？失败原因l技术
4、问题：引进的关键设备存在问题，没有对引进设备实施质量检测和管理，试车3年未达标；l设计问题：设计缺乏强有力的管理。项目整体设计由8个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐，根本没有设计阶段的项目管理；l项目组织管理问题：整个项目没有建立严格的管理责任制，组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行，后期试车艰难曲折，施工中的具体问题无人统一协调。项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成 项项 目目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制? 传传 统统 的的 思思 维维 技技 术术 经经 济济 管管 理理 组组 织织 项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利
5、完完 成成 项目项目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制? 组组 织织 管管 理理 经经 济济 技技 术术目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素! ! !项目管理和目标控制的基本原理项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考值得深入思考项目管理的效果项目管理的效果美国Standish Research Group分别对1994年和1998年IT项目实施情况的调查结果: 1994年，年，启动总项目数约启动总项目数约175,000 多个多个结果：结果：16% 的项目按预定时间和预算完成的项目按预定时间和预算完成平均成本超出预算的平均成本超
6、出预算的 189%平均时间超出预算的平均时间超出预算的 222%31% 的项目在完成之前被取消的项目在完成之前被取消每每100个已开始的项目中个已开始的项目中94个再开始个再开始1998年，年，总项目数总项目数 : 约约278,000 多个多个结果：结果：28% 的项目按预定时间和预算完成的项目按预定时间和预算完成平均成本超出预算的平均成本超出预算的 45%平均时间超出预算的平均时间超出预算的 63%大约白白浪费掉大约白白浪费掉 $810 亿亿VS印度软件公司实施的项目按照合同的完成率 95%95% ！此前研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人此前研究印度软件业的发展，大都讲印度人有
7、语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目目标控制能力目目标控制能力。 印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正其真正的杀手锏就是的杀手锏就是强大的项目管理能力强大的项目管理能力，以及与此相配套的以及与此相配套的规范规范的质量保证体系的质量保证体系。中加联合
8、考察团的结论（中加联合考察团的结论（2002/02/18-24） 柏杰、苏竣，柏杰、苏竣，中国加入中国加入WTO与软件业的发展前景与软件业的发展前景l中国培养出来的软件人才知识结构不太好，中国培养出来的软件人才知识结构不太好，工程协工程协作作、系统分析系统分析、项目管理项目管理等能力不强。等能力不强。 中国软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系中国软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系q项目管理对当今经济社会的影响项目管理对当今经济社会的影响lPMI统计统计:全球的项目投资额高达全球的项目投资额高达10万亿美元万亿美元, 全球从事项目管理的人员约全球从事项目管理的人员约1650万人万人 q
9、项目管理对国民经济的影响项目管理对国民经济的影响l 中国未来中国未来5年计划投资上万亿人民币用于信息化建设年计划投资上万亿人民币用于信息化建设q企业的成功在于有效地推行项目管理企业的成功在于有效地推行项目管理 项目管理在项目实施中发挥着很重要的作用。项目管理在项目实施中发挥着很重要的作用。它就像是一个催化剂，能让你的能量得到更大的释放，它就像是一个催化剂，能让你的能量得到更大的释放，让你更有效率。能让你用更少的资金，更少的资源在合让你更有效率。能让你用更少的资金，更少的资源在合适的期间之内对这个项目进行更好控制。适的期间之内对这个项目进行更好控制。 项目管理的精髓SummarySummary
10、：1. Why PM 1. Why PM ？ 项目项目 ( (Project) Project) 是指在一定资源约束下是指在一定资源约束下, ,为创造独特的产为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。品或服务而进行的一次性努力。A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. Unique means that the
11、product or service is different in some distinguishing way from all similar products or services. -A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMI)The Definition of Project2. 2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期典型的项目典型的项目诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮草船借剑的故事建造一座大楼、或一座水库建造一座大楼、或一座水库举办一次活动，如：会议、晚宴等举办一次活动，如：会议、晚宴等新企业、新产
12、品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件开发一套软件目标：目标：10万只箭万只箭时限：时限：10天不行，天不行，3天之内天之内成本：船多少、草人多少、成本：船多少、草人多少、 鼓手多少鼓手多少立下军令状、一次性、独特性立下军令状、一次性、独特性2. 2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期项目的特征项目的特征整体性整体性：项目是为实现目标而开展的任务集合。一次性一次性：项目是临时的，一次性的，有始有终的任务。独特性独特性：项目都有
13、一个特定的明确目标。生命期属性生命期属性：项目会经历启动，计划，实施，收尾这样 4 个阶段,称之为“生命期”。资源约束性资源约束性 ：项目受资金，时间,资源等许多条件约束。不确定性：不确定性：很难准确估计完成项目所需的时间和成本。项目项目整体性生命期属性独特性不确定性一次性资源约束性2. 2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期1. 在规定的时间内2. 在批准的预算范围内3. 完成约定的工作范围4. 符合质量性能要求客户满意地接受产品/服务项目的任务包括哪些内容项目的任务包括哪些内容?成本成本质量性能质量性能时间时间需要多少预算？需要多少预算？客户的质量要求是什么？客户的质量要求
14、是什么？在什么时间完成？在什么时间完成？范围范围项目成功的项目成功的定义定义1 1：2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期项目成功的项目成功的定义定义2 2：lSuccess (project success): The perception of satisfaction on the part of the customers, i.e. those who will use the product, firstly with the resulting product or service, and secondly with the process that achie
15、ved it.l指顾客，即产品的使用者，满意的感觉。这种满意首先来自对产品本身或服务的结果，其次也包括创造这种产品或服务的过程。结果过程结果过程结果结果2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期项目成功的项目成功的定义定义3 3：l项目的效果和效率（Project Effectiveness & Efficiency)l对客户的影响（Impact on the customer)l对组织业务的影响l为未来开拓的新机遇Project Management: A Management Approach(4th Edition)项目管理：管理新视角（第4版）2. 项目的定义与项目生命周期
16、项目的定义与项目生命周期PM的五个标准过程（的五个标准过程（PMIPMI）启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期任何项目都会经历启动、计划、实施、控制、收尾任何项目都会经历启动、计划、实施、控制、收尾这样一个过程。人们把这一先后衔接的各个阶段的这样一个过程。人们把这一先后衔接的各个阶段的全体称为项目生命期。全体称为项目生命期。开始开始结束结束项目生命周期项目生命周期动用前动用前准备准备阶段阶段项目项目决策决策阶段阶段设计设计阶段阶段招投标招投标阶段阶段施工施工阶段阶段保修保修阶段阶段建设项目建设项目的不同阶段的不同阶段立项立项竣工竣工2.
17、 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期需求需求分析分析制造制造用户用户培训培训用户用户支持支持软件开发项目软件开发项目的不同阶段的不同阶段测试测试系统系统设计设计开始开始结束结束项目生命周期项目生命周期2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期项目过程与项目阶段阶段 I前阶段 阶段 II 后阶段 2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期开始开始结束结束项目生命周期项目生命周期需求需求分析分析设计设计阶段阶段测试测试用户用户培训培训用户用户支持支持制造制造软件项目软件项目的不同阶段的不同阶段输入输出2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期PM的
18、工作对象整个项目生命周期结束结束项目生命周期项目生命周期开始开始2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在下列各种矛盾的需求之间寻求平衡：是包含在下列各种矛盾的需求之间寻求平衡： 范围、时间、费用和质量；范围、时间、费用和质量； 有不同要求和期望的项目干系人；有不同要求和期望的项目干系人； 已明确的需求和未明确的需求。已
19、明确的需求和未明确的需求。3. 3. 项目管理的定义项目管理的定义知识知识技能技能工具工具技术技术PM概念图示概念图示现代项目对项目管理的新挑战现代项目对项目管理的新挑战变化不断增加和加快：变化不断增加和加快：风险、不确定性风险、不确定性利益相关者不断增加：利益相关者不断增加：利益细分、价值链延长利益细分、价值链延长客户和自身不断提高的要求：客户和自身不断提高的要求：质量、时间、成质量、时间、成本、效益、竞争力本、效益、竞争力项目复杂性不断提高：项目复杂性不断提高：领域、组织、环境、关系领域、组织、环境、关系PMPM与其它管理学科的关系与其它管理学科的关系4.4.项目管理的学科属性项目管理的学
20、科属性A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK)5.PM5.PM的发展历程的发展历程（International viewpoint)International viewpoint)1940s ， 现代项目管理起源现代项目管理起源l英国土木工程学会在战后国家发展中提出对于公共工程项目需要采用英国土木工程学会在战后国家发展中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法一种系统化工作方法l美国军方的曼哈顿计划美国军方的曼哈顿计划1950s，PM出现了突破性进展出现了突破性进展l1957年，美国路易斯维化工厂年，美国路易斯维
21、化工厂l1958年年, 美国海军美国海军“北极星计划北极星计划”l参加项目的遍及美国参加项目的遍及美国 48个州个州, 200多个主要承包商和多个主要承包商和 11000多个企业多个企业l1960s, 美国航空航天局美国航空航天局“阿波罗计划阿波罗计划”l耗资耗资 400亿美元亿美元 ,有两万多个企业参加有两万多个企业参加l目前有5万名会员。l致力于向全球推行项目管理。l是项目管理领域最大的全球性专业组织。1970s-1980s: PM开始向信息系统研发与实施、 建设工程、城市发展和教育等领域渗透5.PM5.PM的发展历程的发展历程（International viewpoint)Intern
22、ational viewpoint)International Project Management Association(IPMA)Project Management Institute(PMI)1980s-1990s：现代项目管理兴起被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准 （2001. 3）lISO以以PMBOK为框架，制定了为框架，制定了ISO10006标准标准。 5.PM5.PM的发展历程的发展历程（International viewpoint)International viewpoint) 世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强
23、烈冲击。 1980 1980年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款项年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款项 目必须委托国外项目管理咨询公司进行管理。随后，亚目必须委托国外项目管理咨询公司进行管理。随后，亚 洲开发银行、德国复兴银行也作出类似规定。洲开发银行、德国复兴银行也作出类似规定。 1983 1983年年5 5月，国家计委通过月，国家计委通过“大中型项目前期项目经理大中型项目前期项目经理负负 责制责制”。 1984 1984年，企业组织整顿，任命建筑施工企业项目经理。年，企业组织整顿，任命建筑施工企业项目经理。 1987 1987年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大成年，建
24、设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大成 功的功的“项目法施工项目法施工”。 1988 1988年，建设部开始推行建设监理制度。年，建设部开始推行建设监理制度。 1998 1998年以来，国内兴起项目管理热，出现许多项目管理年以来，国内兴起项目管理热，出现许多项目管理 专业培训机构。专业培训机构。5.PM5.PM的发展历程的发展历程（Domestic viewpoint)Domestic viewpoint) 只有明确目标明确目标（成本、时间、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。6.PM6.PM的指导思想和哲学思想的指导思想和哲
25、学思想成本成本时间时间质量质量6. PM6. PM的指导思想和哲学思想的指导思想和哲学思想 变变 是是 绝绝 对对 的的 不不 变变 是是 相相 对对 的的 不不 平平 衡衡 是是 永永 恒恒 的的 平平 衡衡 是是 暂暂 时时 的的有干扰有干扰是必然的是必然的无干扰无干扰是偶然的是偶然的有必要有必要进行项目管理进行项目管理6. PM6. PM的指导思想和哲学思想的指导思想和哲学思想不停的变，不停的变，如何管如何管？对广义环境变化保持敏锐对广义环境变化保持敏锐l接受变化，应对变化（被动控制）接受变化，应对变化（被动控制）l风险意识（主动控制）风险意识（主动控制）6. PM6. PM的指导思想和
26、哲学思想的指导思想和哲学思想被动控制被动控制纠偏纠偏纠偏纠偏变化是变化是可以控制的可以控制的理论轨迹实际轨迹6. PM6. PM的指导思想和哲学思想的指导思想和哲学思想动态控制原理图动态控制原理图偏差偏差比较计划值与实际值比较计划值与实际值测量器项目进展项目进展收收集集实实际际数数据据 采取控制措施采取控制措施调节器YesNo实际值实际值干扰干扰人力人力物力物力财力财力定期实施定期实施6. PM6. PM的指导思想和哲学思想的指导思想和哲学思想项目管理框架示意项目管理框架示意项目干系人的需要和期望项目核心内容管理项目核心内容管理范围时间成本质量人力资源沟通风险采购工具和技术工具和技术项目项目成
27、功成功项目辅助内容管理项目辅助内容管理7. 7. 项目管理的知识领域项目管理的知识领域项目三角形7. 7. 项目管理的知识领域项目管理的知识领域项目管理核心知识领域项目管理核心知识领域PM九大知识领域与项目管理过程启动计划执行控制结束项目集成管理项目计划编制项目计划执行集成变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义、排序时间估算、进度计划编制进度控制项目成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员获取团队发展项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理终止项目风险管理风险管理计划风险识别风险监控项目采购管
28、理采购计划询价准备询价、比选合同管理合同终止PMPM的标准化模块举例的标准化模块举例启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理 项目采购管理输入输出PM工具技术7. 7. 项目管理的知识领域项目管理的知识领域项目范围计划模块7. 7. 项目管理的知识领域项目管理的知识领域 项目管理研究机构项目管理研究机构机构名称机构名称英文简称英文简称知识体系知识体系认证体系认证体系国际项目管理协会（1965）(International Project Management Association)IPMAIC
29、BIPMP美国项目管理协会（1969）(Project Management Institute)PMIPMBOKPMP中国项目管理研究委员会（1991）(Project Management Research Committee)PMRCC-PMBOKC-NCB关键字：关键字：ICB：IPMA Competence Baseline，描述项目管理界定的能力的各个方面，及对 知识，经验和个人素质的评估分类方法，还有对项目管理人员总体印象的评价。IPMP： International Project Management Professional，是IPMA项目管理的专业资质。PMBOK：Pro
30、ject Management Body of Knowledge，是项目管理学科和专业的基础。PMP： Project Management Professional，项目管理专业人员。C-PMBOK：China Project Management Body of Knowledge。C-NCB：China National Competence Baseline8. PMBOK8. PMBOK、PMPPMP、IPMPIPMP简介简介（）对一次性的创新性工作的对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化管理标准化、模块化l项目阶段的划分l项目阶段的5个标准化过程l项目管理的9大知识领域PMBO
31、K的贡献8. PMBOK8. PMBOK、PMPPMP、IPMPIPMP简介简介 （）为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术项目评估技术网络计划方法：关键路线、工作搭接WBS：工作结构分解和编码技术挣值法（赢得值法）：考虑时间因素的计划值与实际值比较PMBOK的贡献8. PMBOK8. PMBOK、PMPPMP、IPMPIPMP简介简介（）一个开放的、不断发展的知识平台将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的、不断发展的知识平台PMP不是一劳永逸的资质证书，PMP的知识需要在实践中不断更新PMBOK的贡献8. PMBOK8. PMBOK、PMPPMP、
32、IPMPIPMP简介简介PMPPMP 2121世纪重要的人力资源世纪重要的人力资源PMP： 项目管理专业人士项目管理专业人士取得PMP认证条件：1）具有足够项目管理经验2）同意遵守PMI宗旨和职业道德规范3）通过4个小时的综合考试（200道选择题68%正确者）全球市场最主要的资格证明全球市场最主要的资格证明全球全球2005年年6月底突破月底突破11万人取得万人取得PMP证书证书每三年每三年PMI会对会对PMP资格认证进行一次重新审查资格认证进行一次重新审查,以确保其有以确保其有效性效性 国际通行证国际通行证金牌证书金牌证书PMPPMP教育在中国的发展历程教育在中国的发展历程l 1998年底，中
33、国派出专家赴美培训、取证年底，中国派出专家赴美培训、取证l 1999年年12月，中国启动月，中国启动PMP认证的引进认证的引进l 2001年年6月，开始中英文对照考试月，开始中英文对照考试l 到到2005年底通过年底通过PMP考试者超过考试者超过3,000人人IPMA IPMA 国际项目管理协会国际项目管理协会 l1965年瑞士注册年瑞士注册l1996年正式会员国年正式会员国26个，非正式会员国个，非正式会员国25个个IPMP1)1996年由IPMA设立，1999年推出2)认证基准ICB（42个要素：核心要素28，附加要素14）3)推行范围：会员国4)会员国推行前提条件l建立本国的PMBOKl
34、将ICB转化为NCB（28个核心要素，6个附加要素，删除或替代8个附加要素）5)各国通过的IPMP认证人员于当年年底统一向IPMA进行注册，而后公布在每年的IPMA年报上(IPMA Certification Yearbook)IPMP简介IPMP：国际项目管理专业人士国际项目管理专业人士认证：认证： 由由IPMA组织，分组织，分A、B、C、D四级四级l级（认证高级项目经理）级（认证高级项目经理）l级（认证项目经理）级（认证项目经理）l级（认证项目管理专家）级（认证项目管理专家）l级（认证项目管理专业水平人员）级（认证项目管理专业水平人员）笔试项目报告面试笔试项目报告面试 8. PMBOK8.
35、 PMBOK、PMPPMP、IPMPIPMP简介简介IPMPIPMP四级证书体系四级证书体系头衔头衔能力能力认证程序认证程序有有效效期期阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3认证的高级项目经理认证的高级项目经理Certificated Project Director (Level A)能力能力=知识知识+经验经验+素质素质A申请申请履历履历自我评估自我评估证明材料证明材料项目清单项目清单可选择可选择:项目报告项目报告面试面试5年年认证的项目经理认证的项目经理Certificated Project Manager (Level B)B案例讨案例讨论或论或研讨会研讨会认证的项目管理专家认证
36、的项目管理专家Certificated Project Management Professional (Level C)C案例讨案例讨论或论或报告报告考试考试认证的项目管理专业人认证的项目管理专业人员员Certificated Project Management Practitioner (Level D)知识知识D申请申请履历履历自我评估自我评估考试考试无无时时间间限限制制l 项目管理员项目管理员l 助理项目管理师助理项目管理师l 项目管理师项目管理师l 高级项目管理师高级项目管理师中国项目管理师职业资格认证中国项目管理师职业资格认证*PMP将取代MBA?在美国，PMP被认为极有可能取代
37、MBA，成为各大公司争夺的热门人才。 其大致原因如下：财富财富（FORTUNE）认认为为,项目经理将成项目经理将成为为21世纪首选的世纪首选的黄金职业。黄金职业。1)PMP有相当完整和规范的知识体系2)PMP的知识体系已成为全球标准3)PMI注重知识与能力的更新4)PMP的作用越来越受到重视5)PMP有长远的技术和智力支撑 6)PMP的薪金水平一路飙升谢 谢提出问题提出问题规规 划划决决 策策执执 行行检检 查查- 提出解决问题的多个可能的方案- 对可能方案进行比较- 从多方案中选择- 执行决策- 决策是否执行- 决策执行效果如发现新的问题如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管
38、理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理的定义管理的定义3. 3. 项目管理的定义项目管理的定义 “PM: Project management is the application of knowledge , skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. Meeting or exceeding stakeholder needs and expectations invaria
39、bly involves balancing competing demands amongs:- scope, time, cost, and quality.- Stakeholders with differing needs and expectations.- Identified requirements(needs) and unidentified requirements (expectations). -A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 EditionProject Management In
40、stitute (PMI) indicates the definition of PM Project Management as follows:3. 3. 项目管理的定义项目管理的定义项目管理项目管理 PROJECTPROJECT MANAGEMENTMANAGEMENT项目管理项目管理（PROJECT MANAGEMENT)1 项目管理的基本概项目管理的基本概念念2 项目管理的组织项目管理的组织3 集成管理集成管理4 范围管理范围管理5 进度管理进度管理6 成本管理成本管理7 质量管理质量管理8 人力资源管理人力资源管理10 项目风险管理项目风险管理11 采购管理采购管理9 沟通管理沟
41、通管理项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementThe Organization of Project Management 由于组织目标、资源和环境的差异，为由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。结构。 没有什么好的或坏的组织结构，而只有没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。适合的或不适合的组织结构。 组织在战略规模、技术、环境、行业类组织在战略规模、技术、
42、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。同，需要有不同的结构。组织不同生命周期所应具有的特征组织不同生命周期所应具有的特征 创业阶段创业阶段： 冒险精神、创新精神 集体化阶段集体化阶段： 团队精神、共同愿景 规范化阶段规范化阶段： 标准化 精细化阶段精细化阶段： 标准、价值链延伸、学习型组织 战略创新阶段战略创新阶段： 战略转化、战略升级、创新战略！项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementThe Organization of Project Managemen
43、t1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 2 职能型组织结构职能型组织结构3 项目型组织结构项目型组织结构4 矩阵型组织结构矩阵型组织结构5 组织结构组织结构模式选择一般方法模式选择一般方法6 项目经理项目经理！项目管理的组织项目管理的组织2.2. 职能型组织结构职能型组织结构3.3. 项目型组织结构项目型组织结构4.4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构5.5. 组织结构组织结构模式选择一般方法模式选择一般方法6.6. 项目经理项目经理！组织与系统的关系组织与系统的关系系统系统定义组织所解决对象的边界，它定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。所包括的范围可大可
44、小。组织组织是研究一个系统的组织，可以是研究一个系统的组织，可以定义为定义为必须通过相互协作来实必须通过相互协作来实现共同目标的群体现共同目标的群体。组织与目标的关系组织与目标的关系项目批准项目批准范围范围成本成本时间时间质量质量组织组织目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素。！项目组织结构的特征项目组织结构的特征 项目组织要适应项目一次性的特点 注重效率和利润 讲求专业化 注重协调 注重权威和统一指挥 强调技术！项目管理的组织项目管理的组织2.2. 职能型组织结构职能型组织结构3.3. 项目型组织结构项目型组织结构4.4. 矩阵型组织结构矩阵
45、型组织结构5.5. 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法6.6. 项目经理项目经理总经理职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调员工（黑框代表了参与项目活动的员工）典型的职能型组织结构典型的职能型组织结构！职能型组织结构案例一职能型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部研发部研发部财务部财务部人事部人事部制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构市场部副总裁市场部副总裁 工程部副总裁工程部副总裁 制造部副总裁制造部副总裁 供应部副总裁供应部副总裁CEO财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客服部经理客服部经
46、理内销部经理内销部经理进出口经理进出口经理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产部经理生产部经理装运部经理装运部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电子工程经理软件工程经理软件工程经理机械工程经理机械工程经理技术记录经理技术记录经理采购部经理采购部经理检验部经理检验部经理职能型组织结构案例二职能型组织结构案例二职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点1. 沟通渠道畅通：沟通渠道畅通： 层次清晰、结构分明，每个职员都有而且层次清晰、结构分明，每个职员都有而且只有一个上级，沟通渠道畅通，具有快速只有一个上级，沟通渠道畅通，具有快速反应能力。反应能力。2. 人员使用灵活
47、，便于控制人员使用灵活，便于控制3. 强大的技术支持，便于交流强大的技术支持，便于交流4. 职能具有稳定性：职能具有稳定性： 职责规范明确并容易理解，团对成员日后职责规范明确并容易理解，团对成员日后的职业生涯又保证。的职业生涯又保证。！职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点1。 具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，点， 项目利益往往得不到优先考虑。项目利益往往得不到优先考虑。2. 责任不分明，协调混乱。责任不分明，协调混乱。3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。作。4. 项目经理没有足够权
48、利控制项目进展，从而影项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目标的实现。响项目目标的实现。！项目管理的组织项目管理的组织2.2. 职能型组织结构职能型组织结构3.3. 项目型组织结构项目型组织结构4.4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构5.5. 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法6.6. 项目经理项目经理总裁项目经理员工项目经理员工项目经理员工项目协调员工（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工典型的项目型组织结构典型的项目型组织结构！项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项
49、目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事项目型组织结构案项目型组织结构案例二例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理顾问顾问项目项目B项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理分包商分包商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点1. 结构简单，责权
50、明确，利于统一指挥结构简单，责权明确，利于统一指挥管理。管理。2. 目标明确且单一。目标明确且单一。3. 控制灵活，反应迅速。控制灵活，反应迅速。4. 沟通途径简洁，交流更方便。沟通途径简洁，交流更方便。！项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点1. 管理成本高，资源配置效率低。管理成本高，资源配置效率低。2. 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不同的项目组难以共享知识、经验和人才。沟通，不同的项目组难以共享知识、经验和人才。3. 员工缺乏事业上的连续性和保障。员工缺乏事业上的连续性和保障。4. 各项目在组织目标、战略发展等方面难以协各项目在组织
