1、第一章第一章 战略管理概论战略管理概论w1.1 1.1 企业战略的概念和特征企业战略的概念和特征w 1战略被作为形成组织长期目的和目标，战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方限定主要活动程序和调配资源的具体方法。法。w 2战略是一种事先的计划是对未来行动战略是一种事先的计划是对未来行动方案的说明和要求。方案的说明和要求。w 3 大多数人认为，战略是一种计划，一大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。是具有主观性，二是具有导前性。w 例如可口可乐，是让世界上每一个人都例如可口可乐，是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联喝上可口可
2、乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。人之前登上月球；佳能是击败施乐。1.2 实施战略管理的必要性实施战略管理的必要性w 一、战略管理的作用一、战略管理的作用w 1. 对决策的支持作用对决策的支持作用 战略是关键的成功战略是关键的成功要素要素w 2. 作为合作和交流的工具作为合作和交流的工具 为整个组织确为整个组织确定一个共同的方向定一个共同的方向w 3. 增强组织的适应性、灵活性增强组织的适应性、灵活性 密切关注密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发外部环境的变化，预防某些不利事件发生。生。w 4. 作为目标，或通向目标的桥梁作为目标，或通向目标的桥梁 体现了体现了企业
3、的价值观和员工的精神追求。企业的价值观和员工的精神追求。1.3 企业战略的层次企业战略的层次w 正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制
4、定职能性战略。制定经营单位战略、部门制定职能性战略。w 大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三个层次。个层次。w 1总体战略（公司战略）总体战略（公司战略）w 大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向公司各种经营单位之间的协调，从有形资源公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用的利用整个公司价值观念、文化环境的建立。整个公司价值观念、文化环境的建立。w
5、 2经营单位战略（经营战略）经营单位战略（经营战略） w 经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。职能层的战略。w 3职能部门战略（职能层战略）职能部门战略（职能层战略）w 是企业内主要职能部门的短期战略计划，是企业内主要职能
6、部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。经营职能，保证实现企业目标。1.4 战略管理的原则和框架战略管理的原则和框架原则原则w 1适应环境原则适应环境原则w 2全过程管理原则全过程管理原则w 3整体最优原则整体最优原则 w 4全员参与原则全员参与原则 w 5反馈修正原则反馈修正原则 企业战略的企业战略的“四要四要”
7、：w 要看将来，不要留恋过去；要看将来，不要留恋过去；w 要抓机会，不会摆困难；要抓机会，不会摆困难；w 要把握好自己的前进方向，不要总是跟要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑；在别人后面跑；w 要有崇高的目标，不要任其自然。要有崇高的目标，不要任其自然。w 理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：w 1 确定企业使命和目标确定企业使命和目标w 2 侦测环境侦测环境w 3 发现机会和威胁发现机会和威胁w 4 分析企业的资源分析企业的资源w 5 识别优势和劣势识别优势和劣势w 6 重新评价企业的使命和目标重新评价企业的使命和目标 w 7 选择和制定战
8、略选择和制定战略w 8 实施战略实施战略w 9 评价结果评价结果第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析w有一天动物园管理员们发现袋鼠从有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十以他们又决定再将高度加高到三十公尺。公尺。w沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到沒想到隔天居然又看到袋鼠
9、全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。高到一百公尺。w一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？高你们的笼子？”长颈鹿问。长颈鹿问。w“很难说。很难说。”袋鼠说袋鼠说 “如果他们如果他们再继续忘记关门的话！再继续忘记关门的话！”w其实很多人都是这样其实很多人都是这样,只知道有问题只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。却不能抓住问题的核心和根基。2.1 外部环境与企业战略外部环境与企业战略w 战略环境的
10、特点是：战略环境的特点是：w 1对企业的影响是全局性的而非局部性对企业的影响是全局性的而非局部性的。的。w 2对企业的影响是长远的，是现在和未对企业的影响是长远的，是现在和未来，而不是过去的。来，而不是过去的。 w 3是动态的而不是静止的。是动态的而不是静止的。 w 环境层次：宏观环境、行业环境和竞争环境层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。环境。w 宏观环境因素可以概括为以下四类：宏观环境因素可以概括为以下四类： 政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税法；外贸法规；政府税法；外贸法规；政府稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GN
11、P趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；人们工作期望水平；教人们工作期望水平；教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境政府对研发投入；政府和行业政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。2.2 行业结构的战略分析行业结构的战略分析 五种力分析法：五种力分析法：w 一个行业中的竞争
12、远不止在现有竞争一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：力量的较量。它们是：w 潜在的加入者；潜在的加入者；w 代用品的威胁；代用品的威胁；w 购买者的讨价还价的能力；购买者的讨价还价的能力；w 供应者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；w 现有竞争者之间的抗衡。现有竞争者之间的抗衡。 第三章第三章 企业内部条件战略分析企业内部条件战略分析企业内部条件分析的主要内容有：企业内部条件分析的主要内容有：w 企业素质与企业活力分析企业素质与企业活力分析 w 企业产品与市场营销分析企业产品与市场营销分析w 企业经济效
13、益分析企业经济效益分析w 企业资源分析企业资源分析w SWOT战略工具：战略工具：优势、劣势、机遇、挑战优势、劣势、机遇、挑战第四章第四章 战略目标的制定战略目标的制定w 猎杀骆驼猎杀骆驼w 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。杀骆驼。w 当他们到了目的地时，父亲问老大：当他们到了目的地时，父亲问老大：“你看到了什么？你看到了什么？”w 老大回答：老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：父亲摇摇头说：“不对。不对。”w 父亲以同样的问题问老二。老二回答说：父亲以同样的问题问老二。
14、老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。还有沙漠。”父亲又摇摇头说：父亲又摇摇头说：“不不对。对。”w 父亲又以同样的问题问老三。老三回答：父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：父亲高兴地说：“你答对了。你答对了。”w 评论：评论：w 制定目标而能产生效果，秘决就是制定目标而能产生效果，秘决就是“明确明确”二字，成功的目标，必须是明二字，成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量确的。进一步说，目标要具体化、要量化。化。w 对于企业而言，一个时期的战略目对于企业而言，一个时期的战略目标必
15、须是明确、具体的；对于一人团队标必须是明确、具体的；对于一人团队来说，行动的目标也必须是明确的、具来说，行动的目标也必须是明确的、具体的，只有这样，才能让全体成员明确体的，只有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能对全体成产生下一步努力的方向，才能对全体成产生巨大的激励作用。有了明确、具体的目巨大的激励作用。有了明确、具体的目标，不管具体到哪一个阶段，也不管在标，不管具体到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保企业或者团队成员况或问题，都能够保企业或者团队成员调查自己的工作任务和努力程度，保证调查自己的工作任务和努力程
16、度，保证能始终朝着既定的目标前进。能始终朝着既定的目标前进。 4.1 企业使命的定位企业使命的定位w 企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业使命是指企业区别于其他类型组织企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。而存在的原因或目的。w 企业使命有狭义、广义之分，狭义的是企业使命有狭义、广义之分，狭义的是产品导向，如生产计算机，广义的是从产品导向，如生产计算机，广义的是从企业实际出发，以市场为导向。如企业实际出发，以市场为导向。如“向向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要提高办公效率的需要”。w
17、1战略管理的第一步：确定企业使命战略管理的第一步：确定企业使命w 何谓企业使命？（何谓企业使命？（Mission）w 企业使命阐明了企业的基本性质和存在企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。景，为企业战略目标的确定提供依据。w 2为什么要建立企业使命为什么要建立企业使命w 美美彼得彼得德鲁克：德鲁克：“一个企业不是由它一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而是由的名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的。企业只有具备
18、了明它的使命来定义的。企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明确而现确的使命和目的，才可能制定明确而现实的战略目标实的战略目标”。w 建立企业使命的意义主要在于：建立企业使命的意义主要在于：w （1）明确发展方向和业务主题）明确发展方向和业务主题w （2）协调企业内外各类矛盾和冲突）协调企业内外各类矛盾和冲突w （3）有助于建设企业的共同愿景）有助于建设企业的共同愿景w4.2 如何制定战略目标如何制定战略目标w 1 性质性质w 是实现企业使命的结果、衡量战略行动是实现企业使命的结果、衡量战略行动的标准；是一个体系，它不能包罗万象，的标准；是一个体系，它不能包罗万象，应突出重点；应使企业的各
19、类资源发挥应突出重点；应使企业的各类资源发挥最大效能；具有挑战性、激励性。最大效能；具有挑战性、激励性。w 2内容内容w 盈利能力：利润率、投资收益率、每股盈利能力：利润率、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等。平均收益、销售利润率等。w 市场：市场占有率、销售额或销售量。市场：市场占有率、销售额或销售量。w 生产率：投入产出比率或单位产品成本。生产率：投入产出比率或单位产品成本。w 产品：产品线或产品的销售额和盈利能产品：产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期。力、开发新产品的完成期。w 资金：资金构成、新增普通股、现金流量、资金：资金构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收
20、期。流动资本、回收期。 w 生产：工作面积、固定费用或生产量。生产：工作面积、固定费用或生产量。w 研究与开发：花费的货币量或完成的项目。研究与开发：花费的货币量或完成的项目。w 组织：将实行的变革或承担的项目。组织：将实行的变革或承担的项目。w 人力资源：缺勤率、人员流动率、培训人数人力资源：缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划书。或将实施的培训计划书。w 社会责任：企业某些活动的类型、服务天数社会责任：企业某些活动的类型、服务天数或财政资助。或财政资助。w 每个企业不一定在以上所有方面都规定目标；每个企业不一定在以上所有方面都规定目标；w 战略目标也并不局限于以上十个方面。战略目
21、标也并不局限于以上十个方面。第五章第五章 企业战略决策企业战略决策（战略态势的选择）（战略态势的选择）w 企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。稳定型、增长型、紧缩型、混合型。w 稳定型战略稳定型战略9.2%；增长型战略；增长型战略54.4%；紧缩型；紧缩型战略战略7.5%；混合型战略；混合型战略28.7%。5.1 稳定型战略稳定型战略w 企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要
22、包括无增长战略和微增最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。长战略。w 稳定型战略是在企业内、外部环境的约稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。较小（或减少）。w 稳定型战略的经营风险相对较小，是过稳定型战略的经营风险相对较小，是过去经营状
23、况基础上的稳定，适合于成功去经营状况基础上的稳定，适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。境中活动的企业。w 5.2 增长型战略增长型战略w 增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。大企业的产销规模，增强其竞争实力。w 一、密集增长
24、战略一、密集增长战略w 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。战略。w 密集增长战略主要有三种形式：密集增长战略主要有三种形式：w 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发战略增长方向战略增长方向 产品市产品市场场 现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发全方位创新全方位创新w 二、一体化增长战略二、一体化增长战略w 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范一体化增长战略是研究企业如何确定其经
25、营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。上下游生产活动的问题。w 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用交易费用”在决定企业边界以及企业内、外在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。部关系时的作用。原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运 输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运 输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化w 三、多角化增
26、长战略三、多角化增长战略w 多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。战略而言的一种常用战略。w 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。途多种多样，它就是一个多角化公司。w 多角化增长的战略目标与关键条件多角化增长的战略目标与关键条件w 由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标。根据国内、展阶段有着不同的多角化
27、战略目标。根据国内、外案例研究，有下列外案例研究，有下列6种：种： 战略目标战略目标关键条件关键条件1战略性行业转移战略性行业转移现有行业逐步衰退现有行业逐步衰退2战术性发展战术性发展新行业吸引力大新行业吸引力大3范围效应范围效应少量投入可进入新行业少量投入可进入新行业4提高或获取核心能力提高或获取核心能力拥有核心能力拥有核心能力/市场关联度市场关联度高高5分散风险分散风险现有行业市场现有行业市场/技术变化大技术变化大6追求成长追求成长现有市场饱和现有市场饱和/产品竞争力产品竞争力5.3 紧缩型战略紧缩型战略w 1抽资转向战略抽资转向战略w 企业在现有的业务领域不能维持原有的企业在现有的业务领
28、域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。资、控制成本的战略方案。 w 2放弃战略放弃战略w 是将企业的一个或几个主要部门转让、是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。一条生产线、或者一个事业部。 w 3清算战略清算战略w 是卖掉其资产或统治整个企业的运行是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败
29、，是一种在感情上最战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。情况下才采取的一种战略。w山间的小路上，老虎踏进了猎人设山间的小路上，老虎踏进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没有能使自己的脚掌从索套中它都没有能使自己的脚掌从索套中解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎一怒之下，奋力挣断了这条被老虎一怒之下，奋力挣断了这条被套住的脚掌，忍痛离开这危机四伏套住的脚掌，忍痛离开这危机四伏的危险地带。的危险地带。w 评论：评论：w 老虎断了一只脚自然
30、是很痛苦的，但是老虎断了一只脚自然是很痛苦的，但是如果保存了性命，则是一个聪明的选择，如果保存了性命，则是一个聪明的选择，所谓所谓“断尾求生断尾求生”，就是这个道理。美，就是这个道理。美国奇异公司的前执行长威尔逊曾把许多国奇异公司的前执行长威尔逊曾把许多业绩不在业界前两名的事业部门关闭，业绩不在业界前两名的事业部门关闭，某银行把某银行把700多亿元的不良资产出售给资多亿元的不良资产出售给资产管理公司，这些都是痛苦的决定，但产管理公司，这些都是痛苦的决定，但是为了整体的利益，经营者心须当机立是为了整体的利益，经营者心须当机立断，拿出勇气和魄力做出决定。断，拿出勇气和魄力做出决定。 5.4 混合型
31、战略混合型战略w 较大型的企业，拥有较多的战略业务单较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。用混合型战略。 w （一）同时性战略组合（一）同时性战略组合w 1在撤销某一战略经营单位、产品系列在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即经营单位、产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战略的同时，实行增长采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。战略。w 2在某些领
32、域或产品中实行抽资转向的在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施增长战同时，在其他领域或产品中实施增长战略。略。w 3在某些产品或业务领域中实行稳定战在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施增略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。长战略。w （二）顺序性战略组合（二）顺序性战略组合w 先后采用不同的战略方案先后采用不同的战略方案w 1某一特定时期实施增长战略，然后在另一某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的略的“能量积聚能量积聚”作用。作用。w 2先使用抽资转向，在
33、情况好转时再实施增先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。长战略。w 不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言，顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。第六章第六章 竞争战略选择竞争战略选择6.1 成本领先战略成本领先战略w 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。效益的基础上降低成本。w 采用成本领先
34、战略，意味着企业可以通过其采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。为行业中高水平的经营单位。低成本低成本市场占有率市场占有率更新装备更新装备 高额收益高额收益6.2 差异化战略差异化战略w 差异化战略是指在一定的行业范围内，差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。建立起独特的竞争优势。w 1思维差异思维差异w 2功能差异功能差异w 3质量差异质量
35、差异w 4品牌差异品牌差异6.3 集中战略集中战略w 与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。活动。w 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范或差异
36、化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。w 有两种表现形式：有两种表现形式：w 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；求低成本的优势；w 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。独特的差异化。6.4 如何选择竞争战略如何选择竞争战略w 一、选择竞争战略的原则一、选择竞争战略的原则w 1不能同时追求三种战略。这是由三种战略不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战所要求的条件
37、所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的略实践表明，这个原则也不是绝对的 。w 2从实际情况出发作选择从实际情况出发作选择w 二、三种战略的不同要求二、三种战略的不同要求w 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：要求，可用图表介绍其具体内容：战略类型战略类型对技能和资源的一般性要求对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战成本领先战略略持久的资本投入和取得资本的持久的资本投入和取得资本的途径；途径；工程流程管理技巧；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；严格的劳动监督；易于制造的
38、产品设计；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。低成本的营销渠道。严格成本控制；严格成本控制；频繁、详细的控制报告；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的基于严格控制的定量化目标的激励。激励。差异化战略差异化战略较强的营销能力；较强的营销能力；较高的工艺设计水平；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；创造性视野和魄力；强大的研发能力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的在质量和技术方面享有较高的声誉；声誉；作业的技能传统或从其他行业作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；研发及营销的有力协同；用主观评价和激励取代定量目用主观评价和激励取代定量目标；标；吸引人力资源的政策、文化和吸引人力资源的政策、文化和氛围。氛围。集中战略集中战略针对特定战略目标的以上各政针对特定战略目标的以上各政策的组合策的组合针对特定战略目标的以上各政针对特定战略目标的以上各政策的组合策的组合谢谢 谢！谢！
