1、包包 寿寿 荣荣二二OOOO八年十二月八年十二月如何通如何通过经销过经销商管理商管理KAKA1学习指南培训之前 “把自己的杯子倒空把自己的杯子倒空”23 KA运作模式简介 KA经销商的选择与评估 通过经销商管理KA的意义 协助经销商突破KA经营的困境课程目录课程目录惠尔康惠尔康KAKA运作模式运作模式模式模式模式说明模式说明直营模式完全直营以厂家名义与卖场签订合作合同，客户日常拜访/定单等业务工作、陈列费用谈判与支付、财务对帐结款、物流配送等全部业务都由我司自行负责的运作模式。 我销他送以厂家名义与卖场签订合作合同，客户日常拜访/定单等业务工作、陈列费用谈判与支付、财务对帐结款由我司负责，物流
2、配送由区域指定经销商或第三方物流公司代配送，我司给予指定经销商或第三方物流公司一定配送费的运作模式。 客营客营模式模式全包型客营全包型客营以经销商的名义与卖场签订合作合同，客户日常拜访以经销商的名义与卖场签订合作合同，客户日常拜访/定单等业务工作、陈列费用谈定单等业务工作、陈列费用谈判与支付、财务对帐结款、物流配送等全部由经销商自行负责的运作模式判与支付、财务对帐结款、物流配送等全部由经销商自行负责的运作模式。辅导型客营辅导型客营以经销商的名义与卖场签订合作合同，客户日常拜访以经销商的名义与卖场签订合作合同，客户日常拜访/ /定单等业务工作及财务对帐结定单等业务工作及财务对帐结款、物流配送由经
3、销商负责，陈列费用谈判款、物流配送由经销商负责，陈列费用谈判/ /新品进场等业务工作由我司与经销商共新品进场等业务工作由我司与经销商共同负责，全部费用由经销商支垫，涉及我司支持的部分费用用产品核销方式冲还。同负责，全部费用由经销商支垫，涉及我司支持的部分费用用产品核销方式冲还。 三方协议三方协议框架合同的签订主体为经销商、我司及卖场三方，我司出面与框架合同的签订主体为经销商、我司及卖场三方，我司出面与KA客户总部协商确定客户总部协商确定整体的框架合同条款，各区域经销商按框架合同条款与整体的框架合同条款，各区域经销商按框架合同条款与KA客户分区域签署区域合作客户分区域签署区域合作合同。各区域的物
4、流配送、财务对帐结款由经销商负责，门店的业务开展由经销商合同。各区域的物流配送、财务对帐结款由经销商负责，门店的业务开展由经销商与我司人员共同参与；卖场总部层面的沟通、协调以我司为主导。全部费用由经销与我司人员共同参与；卖场总部层面的沟通、协调以我司为主导。全部费用由经销商 支 付 ， 涉 及 我 司 支 持 的 部 分 费 用 以 产 品 核 销 方 式 冲 还 。商 支 付 ， 涉 及 我 司 支 持 的 部 分 费 用 以 产 品 核 销 方 式 冲 还 。注：品牌合同下的混合经营模式（如：华南大润发）4惠尔康惠尔康KAKA运作模式运作模式模式运作主体说明合同签订主体对帐结款费用支付物流
5、配送总部业务门店业务直营模式完全直营惠尔康惠尔康惠尔康惠尔康惠尔康惠尔康我销他送惠尔康惠尔康惠尔康配送商惠尔康惠尔康客营模式全包型客营经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商辅导型客营经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商惠尔康经销商经销商经销商经销商惠尔康三方协议惠尔康（框架条款合同）经销商（具体运作合同经销商（具体运作合同）经销商惠尔康惠尔康经销商经销商经销商经销商惠尔康惠尔康经销商经销商工厂所在城市（厦门、武汉）及重要市场所在城市（福建、浙江、广东、湖北）建议采用“完全直营”或者“我销他送”的模式运作KA；在次重要市场所在城市，据我们对终端控制的
6、要求及经销商的实力采取“辅导型客营”的模式运作KA。（如：广西、海南、湖南、江西、河南、江苏、安徽等）超出我们服务范围的市场且经销商有独立运作KA的能力则采用“全包型客营”模式运作KA（如：新疆、沈阳）。56KAKA操作模式选择（经销商客营模式）操作模式选择（经销商客营模式）集团KA管理部KA卖场采购部区域销售机构KA卖场对应区域门店运作方式：分区域谈判、分区域签合同、分客户结款、分区域配送、分区域运作优势：1、减免了资金风险 2、物流、票据流减少劣势：1、KA系统的的总部集权优势无法利用 2、分谈分签具有卖场区域利益角度考虑的客观执行困难。(总部制约) 3、信息流阻塞，区域门店有一定的抵触情
7、绪，总部谈判的工作难于在门店落实。 4、运作主动权在代理商手里 5、经销商利益需求的不确定性会导致物流配送不确定，缺断货频率高适用范围：新开发市场、单店销售基数小的市场代理商A代理商B代理商C代理商7KAKA操作模式选择（操作模式选择（“我销他送我销他送”自营模式）自营模式）集团KA管理部KA卖场采购总部区域销售机构KA系统各对应区域门店运作方式：统谈统签（合同、促销、新品进场）、统付（财务）、分区域配送、分区域运作优势：1、主导权掌握在公司手里，直线管理、直线沟通，直接促进销售业绩的提升 2、管理流程缩短，信息流畅通。问题症结诊断易，解决问题效率快，可控性强。 3、总部对总部的模式符合集权式
8、卖场管理原则，能够充分发挥和利用卖场总部集权 （采购、财务、物流）优势问题：1、需要各区域维护门店,且对KA门店维护技巧有待提高，在维护方面会出现推诿行为 2、执行总部协议，不管是区域市场还是KA门店会出现执行偏差 3、需要进行区域间的利益划拨（销售业绩），加重工作量 4、从工厂到配送商仓库再到卖场门店的物流协调问题以及退货问题 5、应收账款风险适合：市场运作成熟，KA组织架构稳定健全,单店销售基数大的市场8经销商经销商经销商经销商9KA经销商的选择营业注册资本不低于营业注册资本不低于100100万，万，且具有独立增值税开票资格且具有独立增值税开票资格. .资金长期满足：经销商有能力资金长期满
9、足：经销商有能力应对未来因销量增长而带来的应对未来因销量增长而带来的资金增长需求资金增长需求 资讯系统健全：经销商必须资讯系统健全：经销商必须具有电脑管理系统，能够提具有电脑管理系统，能够提供每月、每周、每日、每门供每月、每周、每日、每门店、每规格的销售数据店、每规格的销售数据 KAKA网络成熟：现有网络成熟：现有MTMT客客户合作户头数量不低于当户合作户头数量不低于当区所有区所有MTMT客户的客户的50%50%、其、其中中KAKA客户的开户率不低于客户的开户率不低于80%80%；有奶品区经营户头的；有奶品区经营户头的优先优先 配送能力足够：经销商必需配送能力足够：经销商必需有足够的仓储、配送
10、车辆服有足够的仓储、配送车辆服务于全部渠道客户，以保证务于全部渠道客户，以保证订单送货及时性。仓储面积订单送货及时性。仓储面积不低于不低于500500平米、满足市区通平米、满足市区通行要求的配送车辆不低于行要求的配送车辆不低于2 2台台. . 自有业务组织强大：经销商需要有自己的可自有业务组织强大：经销商需要有自己的可以服务全通路的业务组织，特别是有以服务全通路的业务组织，特别是有KAKA系系统总部和系统门店运作和维护的业务团队。统总部和系统门店运作和维护的业务团队。客情关系良好、有商超谈判经验和能力客情关系良好、有商超谈判经验和能力, ,所所有有MTMT系统有专职业务员拜访的占系统有专职业务
11、员拜访的占50%50%以上，以上，其中其中KAKA客户的拜访率不低于客户的拜访率不低于80%80%；导购员；导购员现有进驻率不低于当区现有进驻率不低于当区MTKAMTKA客户总数的客户总数的40% 40% KAKA经销商选择标准经销商选择标准厂商配合度好：经销商必须厂商配合度好：经销商必须非常重视并看好谷粒谷力产非常重视并看好谷粒谷力产品，作为其经营品牌的重点品，作为其经营品牌的重点品牌，全力配合厂商的行销品牌，全力配合厂商的行销规划执行；严格执行我司规规划执行；严格执行我司规定的定的MTMT费用分摊项目费用分摊项目. . 101112为什么需要通过经销商管理KA？网络：分销、客情 资金：应收
12、、费用 物流：仓储、车辆、配送 人员：组织、维护 13141516如何协助经销商突破KA经营的困境 优化组织架构是根本 提升业绩是重点 物流顺畅是保障 应收帐款是关键 17一、优化组织架构是根本KA管理的模式与核心业务组织要有专业能力才能把事做好了解KA渠道的操作规矩执行者要懂得怎么执行管理者要知道如何管理 18KA管理的不同模式19不同管理模式的组织架构应对模式一“领头型”：以渠道为主导，KA渠道全切分，分系统设置组织架构直线管理，垂直运作。（如P&G)模式二“跟进型”：以区域为主导，区域设置独立的KA运作机构负责具体运作，公司总部设置单独的KA机构进行专业指导和协调。模式三“观望型”：完全
13、以区域为主导，无单独的KA组织，全渠道按区域划块混合经营。20系统规划与总系统规划与总部谈判部谈判财务、物流、财务、物流、仓储仓储市场、推广、市场、推广、导购管理导购管理21KA销售人员职能的变化22二、提升业绩是重点业绩的来源 1.自然销售广义的定义-所谓自然销售就是在没有促销时产品陈列在商场上,经消费者的购卖产品,自然的回转. 狭义的定义-业务部门不花费任何促销费用,所产生的销售产品陈列在商场上,经消费者的购卖产品自然的回转. 2.促销销售广义的定义-所谓促销销售,就是在公司提供促销时产品陈列在商场上, 促销因素导致消费者的购卖行为. 狭义的定义-业务部门通过花费促销费用,所产生的销售产品
14、陈列在商场上,经消费者的购卖产品产品销售.23二、提升业绩是重点业务执行力促销销售自然销售自然销售 1 1、公司形象、公司形象 2 2、产品知名度、产品知名度 3 3、产品质量、产品质量 4 4、市场需求、市场需求 5 5、业务执行力、业务执行力门店拜访陈列位置陈列排面商品美化库存管理订单管理配送及时客情维护问题处理24二、提升业绩是重点促销销售 促销前：促销前： 1.出货单价格及发票价格的变更确认 2.促销商品品项数量的准备. 3.首单的配送安排确保于促销期前商品到位. 4.促销海报的价格确认. 5.导购人员的促销活动告知. 促销中：促销中： 1.计算机是否变价. 2.促销商品现场价格牌是否
15、为促销价格 3.陈列位置及排面有无依协议确认. 4.保持安全库存量. 5.陈列面品项及美化. 6.确保赠品不会单独被销售 促销后：促销后： 1.确认现场价格变回正常价. 2.确认计算机价格变回正常价. 3.盘点促销后库存量. 4.促销成效分析 了解了解KAKA促销相关规定：促销相关规定：1.提案时间 2.主题确认 3.促销方式 4.配合档期 5.促销品项 6.促销价格 7.促销数量 8.促销利润 9.供货期间 10.其它 25 26方法解析方法解析27二、提升业绩是重点增加业绩的方式 1.增加人员投入 2.增加促销投入 3.增加销售品项 4.提高配送管理 5.增加门店库存 6.增加销售渠道 如
16、何提高业绩 1.人员组织重新规划,提高销售人员的能力及促销规划执行力. 2.加强各门店的服务及建立共同达成销售额的机制. 3.增加销售品项,作产品利润分析,提高销售份额及销售利润. 4.集中力量,将资源放入,投入产出比高的渠道客户上. 5.建立完善的的配送体系,减少门店缺货产生及罚款. 6.正确的销售预估作业减少滞销品项的库存及缺货. 2829三、物流协调是保障造成KA卖场缺货的主要原因 1.没有安全库存意识,未充分备货. 2.KA人员未于促销档期前通知经销商提早备货. 3.厂家生产不及时或经销商要货预估不准确. 4.促销量超过预期. 5.旺季订单太多,配送不及. 6.订单传递不到位. 7.经
17、销商恶意拒送. 8.门店安全库存量太少. 9.经销商自身条件限制(库容车辆人员限制) 配送不及时,卖场经常性缺货,造成50%的业绩损失30如何防范设立安全库存加速周转保证货源的新鲜度建立KA配货控制台帐PART 1: 每天将K/A客户传真或业务人员取回订货单填写至K/A配送控制表. 依订单上资料填入(1).系统,(2).店名,(3).订单号码(4).订货日期及数量 (5).交货日期及数量. 填写上述资料完成后将单据统一交给物流主管,分析配送差异原因. PART 2:K/A人员每日在配送人员出车了解配送行程及配送客户当日应配送客户是已在排程内. K/A人员应追踪配送状况且确实填入实际配送时间,品
18、项及数量正确打V,若有差异应打X且填写差异原因. PART 3: 每天早了解开单人员是否在规定时间内正确完成开单工作及回单动作,在K/A代送控制表上填入开单时间及回单时间. 代送单应每日开单并于PM 04:00前传回.代送单最慢三天必需回单一次.结帐日及促销档期的代送单必需予隔日开单完成且将单据即时以传真方式传回. 31如何防范加速周转保证货源的新鲜度1、提升销售业绩 2、调整卖场订单频率（每周2-3次）3、小批量高频率地进货“卖场超过产品保质期三分之一不收货的规定”4、建立库存报表及仓管定期盘点通报制度5、加强促销、集中消化日期久的库存6、退货产品及时分类：二次销售或报损32设立安全库存33
19、3435四、应收帐款是关键应收帐款是经销商经营KA问题最多、困难最大、最需要协助的问题 经销商资金周转不畅的原因 合同谈判帐期太长 贪多求大不懂取舍 资金、商品管理不清 “财务、销售两条平行线” 不了解卖场的货款结算流程与制度 产品组合没优势36练习: 请列举容易获得好帐期的商品?37正确理解KA卖场的帐期结算方式：货到月结票到合作方式：代销实销购销付款方式：现金支票转帐电汇承兑汇票注意注意: :1 1、费用、费用2 2、库存、库存38四、应收帐款是关键应收帐款是经销商经营KA问题最多、困难最大、最需要协助的问题 1.定期进行商场帐款结算的培训，了解并更新商场的费用结算方式、对帐时间、发票递交时间、货款支付方式等相关的流程知识。2.梳理现有的KA系统网络，分等级设定信用额度，建立应收帐款预警制3.建立专人专项的单据保管制度:合同、订单、验收回单、费用协议、费用发票、税票等4.建立财务收支两条线：商场费用尽量用支票支付而不从货款扣除5.用特殊商品争取帐期的缩短6.销售人员的管理与工作考核(定量考核应收)7.强化财务管理体系8.加强客情公关与维护39谢谢 谢！谢！n/10/29
