1、研发人力资源管理研发人力资源管理&研发绩效管理研发绩效管理讲师介绍讲师介绍 讲师：曾学明讲师：曾学明 服务过的公司：服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司 讲授课程：讲授课程：市场驱动的产品开发流程管理市场驱动的产品开发流程管理研发项目管理研发项目管理研发人力资源管理研发绩效管理研发人力资源管理研发绩效管理研发人员职业素养研发人员职业素养成功的产品经理成功的产品经理华成研发咨询推荐读物华成研发咨询推荐读物目录目录 研发人力资源管理概述研发人力资源管理概述 研发绩效的目标管理研发绩效的目标管理 研发团队研发团队/个人的绩效辅导个
2、人的绩效辅导 研发绩效的评价与反馈管理研发绩效的评价与反馈管理 研发绩效管理结果的应用及奖金分配研发绩效管理结果的应用及奖金分配 推行实施的关键推行实施的关键华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解战略性人力资源管理对公司业务的支撑战略性人力资源管理对公司业务的支撑研发的文化与核心价值观研发的文化与核心价值观研发的产品战略与产品发展的路标规划研发的产品战略与产品发展的路标规划招招聘聘调调配配( (选选) )培培训训开开发发( (育育) )绩绩效效管管理理( (用用) )报报酬酬认认可可( (留留) )双双 向向 沟沟 通通研发业务管理研发业务管理技术职位族与任职资格管理技术职位族与
3、任职资格管理人力资源管理体系的构成人力资源管理体系的构成 基础：职位、职位族与任职资格基础：职位、职位族与任职资格 招聘管理招聘管理解决选人问题解决选人问题合适的人合适的人到合适的岗位到合适的岗位 培训与开发培训与开发解决育人问题解决育人问题人力资人力资源增值源增值 绩效管理绩效管理解决用人问题解决用人问题绩效导向绩效导向式式 报酬与认可报酬与认可解决人员激励问题解决人员激励问题研发人员晋升通道与技术职业资格管理研发人员晋升通道与技术职业资格管理研发人员的特点研发人员的特点 逻辑思维能力强逻辑思维能力强 独立贡献者居多独立贡献者居多 技术导向性明显技术导向性明显 流动意向明显流动意向明显 工作
4、过程难以衡量工作过程难以衡量 绩效差距巨大绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法研发人员的冰山素质模型研发人员的冰山素质模型社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识研发人员的常规素质要求研发人员的常规素质要求 成就导向成就导向 演绎思维演绎思维 归纳思维归纳思维 服务精神服务精神 培养人才培养人才 坚韧性坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）7.灵活性灵活性8.影响能力影响能力9.学习能力学习能力10.主动性主动性11.诚实正直诚实正直12.人际理解能人际理解能力
5、力13.组织意识组织意识14.献身精神献身精神15.关系建立关系建立16.自信自信17.领导能力领导能力18.合作精神合作精神案例：思维能力的评价等级案例：思维能力的评价等级 不能不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能不能根根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断；判断； 将一个复杂的问题将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，分为多个部分，使之容易把握，根根据经验和常识迅速发现问题的实质；据经验和常识迅速发现问题的实质； 发现事物的发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找多种可能的原
6、因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；出复杂事物之间的联系； 恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出找出作有效的解决问题的方法；作有效的解决问题的方法；如何培养研发人员的这些素质如何培养研发人员的这些素质 业务流程导向业务流程导向优秀的公司和优秀的员工优秀的公司和优秀的员工 业绩评估业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的你期望的 关键事件考核关键事件考核抓典型，以点带面，整体突破抓典型，以点带面，整体突破 案例的总结和学习案例的总结和学习失败是成功之母失败是成功之母 公司知识库的整理公司知识库的
7、整理“颜渊不二过颜渊不二过”职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用研发的职位及任职资格管理体系研发的职位及任职资格管理体系职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编 职位分析的输出结果职位分析的输出结果-职位说明书职位说明书职位分析的作用职位分析的作用什么是职位？什么是职位？1. 职位的英文是职位的英文是“JOB”2.
8、 职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因人设岗，也不因任职者调离而舍弃该职位，他是不能因人设岗，也不因任职者调离而舍弃该职位，他是组织机构的基本单位；组织机构的基本单位；3. 职位是面向结果的，每个职位都对组织有独特的价值和职位是面向结果的，每个职位都对组织有独特的价值和贡献；贡献；4. 职位是动态的，随组织机构的变化而变化；职位是动态的，随组织机构的变化而变化；5. 职位是组织机构和个人之间联系的桥梁和纽带；职位是组织机构和个人之间联系的桥梁和纽带；6. 职位是任职者正从事的任务及活动组合。职位是任职者正从事的任务及活动组合
9、。职位的概念职位的概念什么是岗位？什么是岗位？1.岗位的英文是岗位的英文是“POSITION”2.岗位与人对应，一人一岗；岗位与人对应，一人一岗；3.员工通过岗位承担了具体的、明确的工作任务；员工通过岗位承担了具体的、明确的工作任务；4.一个或若干个岗位的共性体现就是职位；一个或若干个岗位的共性体现就是职位；什么是角色？什么是角色？1.角色的英文是角色的英文是“ROLE”2.角色源于流程，每个角色都是流程中的一个或若干个环节的体现；角色源于流程，每个角色都是流程中的一个或若干个环节的体现；3.岗位按角色来设置，一个岗位可以是一个流程角色，也可以是多个流岗位按角色来设置，一个岗位可以是一个流程角
10、色，也可以是多个流程角色，还可以是若干个岗位共同承担一个流程角色；程角色，还可以是若干个岗位共同承担一个流程角色；职位的概念职位的概念举例说明举例说明1“软件工程师软件工程师”是一个职位；是一个职位；“XX产品产品V100系统工程组软件工程师系统工程组软件工程师”是一个岗位；是一个岗位；其中其中“CCB负责人负责人”是一个角色；是一个角色；举例说明举例说明2“XX开发组长开发组长”是一个职位；是一个职位；“XX产品产品V100R001软件开发组组长软件开发组组长”是一个岗位；是一个岗位；其中其中“项目例会主持者项目例会主持者”是一个角色；是一个角色；职位的概念职位的概念职位说明书的作用职位说明
11、书的作用职位的特征？工作方式、风格和绩效是任职者的特征，职位的工作方式、风格和绩效是任职者的特征，职位的“目目的和职责的和职责”是职位的特征是职位的特征 。职位独立于职位任职者而存在。职位独立于职位任职者而存在。当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的职位仍然存在。职位族的划分职位族的划分 管理族管理族公司总经理、部门经理。公司总经理、部门经理。 专业族专业族人力资源、财务、法律、采购。人力资源、财务、法律、采购。 技术族技术族系统、软件、硬件、机械、制造、工系统、软件、硬件、机械、制造、工
12、程。程。 营销族营销族市场、销售。市场、销售。某公司职位的类别参考体系某公司职位的类别参考体系职位族的划分职位族的划分某公司研发体系的技术职位某公司研发体系的技术职位职位族的划分职位族的划分任职资格管理和绩效管理的关系任职资格管理和绩效管理的关系区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准绩效不佳的原因之一可能是达不
13、到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格任职资格绩效管理绩效管理任职资格的应用任职资格的应用职位管理职位管理/ /任职资格管理任职资格管理招招聘聘调调配配定定级级调调薪薪晋晋升升选选拔拔技技能能培培训训原则上只有原则上只有满足职位要满足职位要求的任职资求的任职资格条件才能格条件才能作为该职位作为该职位的任职者的任职者员工薪酬级员工薪酬级别取决于员别取决于员工所从事的工所从事的职位、任职职位、任职能力（任职能力（任职资格）资格）较高级别职位较高级别职位出现空缺时，出现空缺时，首先从满足一首先从满足一定任职资格条定任职资格条件的员工中选件的员工中选拔拔从职
14、位要求从职位要求出发，可根出发，可根据员工任职据员工任职资格条件组资格条件组织有关培训织有关培训任职资格认证的申请任职资格认证的申请薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系目录目录 研发人力资源管理概述研发人力资源管理概述 研发绩效的目标管理研发绩效的目标管理 研发团队研发团队/个人的绩效辅导个人的绩效辅导 研发绩效的评价与反馈管理研发绩效的评价与反馈管理 研发绩效管理结果的应用及奖金分配研发绩效管理结果的应用及奖金分配 推行实施的关键推行实施的关键企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题 我们听到的声音我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待流于
15、形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，评价完全是主管的主观判断，没有任何客观没有任何客观标准。标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流轮流坐庄，坐庄，反正谁也不得罪反正谁也不得罪”“过于过于复杂复杂，每年要投入大量的时间，可是好，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果像也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金仅局限于发放奖金?现行的绩效管理系统是否有效运转？现行的绩效管理系统是否
16、有效运转？n来自来自MERCER公司的一项研究表明，只有约公司的一项研究表明，只有约34%的受的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：排在了首位：n高管成员没有充分参与高管成员没有充分参与n绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all讨论：如
17、何看待研发体系的末尾淘汰制度讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度从从20%、70%、10%引发的思考引发的思考“通用电气（通用电气（GE）的领导者）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的激励并奖赏最好的20，还要，还要给业绩良好的给业绩良好的70打气加油，打气加油，让他们提高进步，不仅如此，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最永远以人道的方式，换掉那最后后10的人，并且每年都要做。的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。生，才会兴盛。” 杰克
18、杰克.韦尔奇韦尔奇前通用电气董事长前通用电气董事长、首席执行官、首席执行官研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以研发绩效管理以产品战略产品战略为核心，以为核心，以开发活动开发活动为根本依为根本依据据 基于产品战略的目标基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标标 基于开发组织的关系基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构架构研发绩效管理的独特性（二）研发绩效管理的独特性（二） 基于技术任职资格管理体系基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到
19、对人的素质、技能产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的管理产品开发活动的过程和结果形成绩效管理产品开发活动的过程和结果形成绩效管理研发绩效管理执行者的特点及常见的问题研发绩效管理执行者的特点及常见的问题 技术至上技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细
20、节工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心总认为自己作的是最好的，对别人不放心研发绩效管理的原则（一）研发绩效管理的原则（一） 结果导向原则结果导向原则这个结果就是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况 阶段性原则阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况成情况 客观性原则客观性原则注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为辅，强调为辅，强调以事实和数据说话以事实和数据说话研发绩效管理的原则（二）研发绩效管理的原则（二） 全方位考核原则全方位考核原则考核信息要逐步实现全方
21、位收集，考核结果要充分考虑考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）周边部门相关意见调查） 绩效关联原则绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效体绩效影响团队成员的绩效u根据企业目标设定绩效根据企业目标设定绩效目标期望值目标期望值u设定绩效指标后，不断设定绩效指标后，不断激励并激励并辅导辅导员工员工u注重整个管理流程注重整个管理流程u结果指标和能力指标同结果指标和能力指标同样重要样
22、重要u部门经理参与整个过程部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标一般是根据主观设定目标并进行评判并进行评判u多为事后进行评估多为事后进行评估u注重形式注重形式u注重结果注重结果u主要是人事部门参与整个主要是人事部门参与整个流程流程绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会
23、和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：它山之石：IBM的绩效管理循环的绩效管理循环当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。的是我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克绩效计划和目标的迷茫绩效计划和目标的迷茫绩效目标的来源绩效目标的来源 职位应负责任职位应负责任 部门总目标、业务流程最终目标部门总目标、业务流程最
24、终目标，该职位对总目，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献绩效贡献研发绩效目标管理能给我们带来什么？研发绩效目标管理能给我们带来什么？ 与下属与下属共同制定绩效目标共同制定绩效目标，易于针对目标完成情，易于针对目标完成情况对下属进行评价况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的提高主管和下属工作中的计划能力计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标提高主
25、管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力的能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着） 提升各级人员的提升各级人员的职业化水平职业化水平绩效目标的分层体系绩效目标的分层体系 研发高层的绩效目标研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联各层次绩效目标之间的关联绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法 平衡计分卡的方法平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最
26、好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法PBC PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺；建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E （Execute）团队承诺团队承诺T
27、（Teamwork）PBC的要求的要求 员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标细的季度工作绩效目标 PBC应该是应该是具体的、明确的、可达到的、可测量具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解的、是团队指标的分解 每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数范围、成本和质量等作为评价的参数采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC强调明白作什么，如何作，与强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致标在整体
28、思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调对相关部门贡献，强调管理管理而不是考核而不是考核 强调主管与下属强调主管与下属共同参与共同参与而不是单向命令而不是单向命令 强调强调双向沟通双向沟通而不是一言堂而不是一言堂赢的承诺赢的承诺W（Win） 结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度
29、有哪些结果输出：在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进及比以前工作的改进执行承诺执行承诺E （Execute） 执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execute）：如何做？）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果
30、目标的达成以确保结果目标的达成对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等能提升培训等团队承诺团队承诺T （Teamwork） 团队合作目标承诺（团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需）：配合谁，需要谁的支持？要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、施的执行和
31、结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等速响应等个人绩效承诺确定的方式个人绩效承诺确定的方式 工作例行化的部门工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定沟通后确定 工作内容变化较大工作内容变化较大，或工作目标
32、不太清晰的部门可先由主，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）制定过程的细化（自上而下，不断反馈）1. 上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺就是其主管的业绩承诺u每人每年都有每人每年都有PBCuPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上
33、下一条心2. 达成共识并定期修订达成共识并定期修订u计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈u制定的计划可随工作目标变化定期审视修订制定的计划可随工作目标变化定期审视修订制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）制定绩效承诺目标可能存在的问题（一） 目标制定方法应用不熟练，目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性挑战可实现性”不不好把握好把握不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立立5W2H目标、目标、SWOT分析、分析、SMART原则等目标制定原则等目标制定规范意识规范意识 制定目标挑战性不强，牵引
34、力度不够，造成员工制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加说服员工难度增加试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引标管理是对工作的一个牵引制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）制定绩效承诺目标可能存在的问题（二） 目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面自上而下分解可能
35、不够客观、全面对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标的指标，少用模糊指标 资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）制定绩效承诺目标可能存在的问题（三） 上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差可能出现偏差可从上
36、到下分层考评，从上到下分层制定目标可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标 目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战改，目标的严肃性受到挑战这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化作中不断提高职业化和规范化绩效承诺目标的跟踪与修改绩效承诺目标的跟踪与修改 员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录跟踪和记录 每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调
37、整员工期望，做到大家对考评的结果都沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议对需要改进的地方，提出改进建议由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan） 对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础的基础研发体系研发体系KPI制定的思路制定的思路制定制定KPI时要考虑的因素时要考虑的因素 I ：创新，例
38、如：新产品的销售额：创新，例如：新产品的销售额 T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等到货率、及时发货率等 Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间产品平均无故障运行时间(MTBF)等等 C：成本，例如：物料成本降低率等：成本，例如：物料成本降低率等 S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等：服务，比如客户满意度、发货投诉率等KPI分解的鱼骨图分解的鱼骨图 讨论公司的产品线和资源线的讨论公司的产品线和资源线的KPI指标有哪些？指标有哪些？ 讨论制定产品经理的讨论制定产品经理的K
39、PI指标，各小组派一名代指标，各小组派一名代表上台分享讨论成果。表上台分享讨论成果。讨论和演练讨论和演练绩效考核指标量化的原则绩效考核指标量化的原则 能够量化的项目要尽量量化能够量化的项目要尽量量化 不追求绝对的量化，综合考虑管理成本不追求绝对的量化，综合考虑管理成本 量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据转化为数据研发量化管理存在的问题（一）研发量化管理存在的问题（一） 目标量化考核体系的运作需长期的目标量化考核体系的运作需长期的统计数据统计数据作为作为支撑，如果业务数据系统不完善，量化考核将无支撑，如果业务数据系统不完善，量化考核将无
40、法很好的运行法很好的运行 在目标量化考核中，目标的设定和分解直接关系在目标量化考核中，目标的设定和分解直接关系到考核的成绩，因此如果在目标设定和分解时考到考核的成绩，因此如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量虑不当，将直接影响评价的质量研发量化管理存在的问题（二）研发量化管理存在的问题（二） 目标体系只有约束机制，没有激励机制，将使目目标体系只有约束机制，没有激励机制，将使目标承担主体不会太主动承担挑战目标而会设法把标承担主体不会太主动承担挑战目标而会设法把目标定得低一些目标定得低一些 目标完成情况直接量化为考核依据，目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活使考核灵活性低，性低
41、，在因为外部原因造成的量化分低的时候，在因为外部原因造成的量化分低的时候，如果处理不当，就会引起被考核者的不满，达不如果处理不当，就会引起被考核者的不满，达不到激励的目的到激励的目的目录目录 研发人力资源管理概述研发人力资源管理概述 研发绩效的目标管理研发绩效的目标管理 研发团队研发团队/个人的绩效辅导个人的绩效辅导 研发绩效的评价与反馈管理研发绩效的评价与反馈管理 研发绩效管理结果的应用及奖金分配研发绩效管理结果的应用及奖金分配 推行实施的关键推行实施的关键绩效辅导贯穿绩效管理的始终绩效辅导贯穿绩效管理的始终 通过辅导，员工可以通过辅导，员工可以 建立并强化对目标达成的愿望和信心建立并强化对
42、目标达成的愿望和信心 纠正与目标的偏差，保持正确的方向纠正与目标的偏差，保持正确的方向 有机会表达需求、忧虑和愿望有机会表达需求、忧虑和愿望 通过辅导，主管可以通过辅导，主管可以了解和监控项目实现过程了解和监控项目实现过程 指正执行过程中与目标的偏差指正执行过程中与目标的偏差 清楚员工需要的支援和帮助清楚员工需要的支援和帮助绩效辅导带来的结果绩效辅导带来的结果 赢得比赛（完成任务）赢得比赛（完成任务） 形成成熟的打法和风格（工作方法、职业习惯、形成成熟的打法和风格（工作方法、职业习惯、货架化技术）货架化技术） 职业道德（价值观、高效的团队文化）职业道德（价值观、高效的团队文化） 一大堆未来的团
43、队领导一大堆未来的团队领导绩效辅导过程中应该注意的问题（一）绩效辅导过程中应该注意的问题（一） 辅导不是辅导不是“教导教导”，要以平等的辅助者的角色参与，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法法 绩效辅导应该是绩效辅导应该是人性化的工作人性化的工作，要识别员工的特，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异点和类型，所采用的方法也因人而异 制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的适的辅导周期辅导周期，不宜过少或者过于频繁，不宜过少或者过于频繁绩效辅导过程中应该注意的问
44、题（二）绩效辅导过程中应该注意的问题（二） 要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题 绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果调结果 问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐 避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题出问题绩效辅导的方式绩效辅导的方式 辅导的方式辅导的方式一对一一对一一对多一对多多对多多对多QCC的方式的方式 辅导过程中要注意的问题辅导过程中要注意的问题绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任绩效辅导不仅
45、仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，务的过程中，你和下属、下属和下属之间完成优点你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激励和挖潜的复制的过程，这才是真正的激励和挖潜 目标目标 各团体要达到的目标有各团体要达到的目标有差异差异 有限的资源有限的资源 冲突的发生是由于资源冲突的发生是由于资源缺乏缺乏 方法方法 在如何达到共同的目标在如何达到共同的目标上人们有不同的观点上人们有不同的观点 事实事实 人们得到的信息人们得到的信息/ /事实事实不一样，对问题的理解和不一样，对问题的理解和看法也就不一样看法也就不一样 价值观价值观 每个人有不同的信仰每个人有不同的信仰和人格和人格
46、角色角色 角色不同使人们考虑角色不同使人们考虑问题的出发点不同问题的出发点不同 风格风格 风格不同采取的行动风格不同采取的行动也不一样也不一样绩效辅导中的冲突处理绩效辅导中的冲突处理目标目标GOALS关系关系RELATIONSHIPS高高High高高High低低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突反应类型冲突反应类型 承认和接受冲突承认和接受冲突 建立基本规则建立基本规则 建立共同基础和目标建立共同基础和目标 人人/事分离事分离 双方分享与
47、冲突有关的数据双方分享与冲突有关的数据/事实事实 寻找解决途径，列出尽可能多的寻找解决途径，列出尽可能多的方案方案 评估方案，寻找双赢方案评估方案，寻找双赢方案 决定最佳方案，制定实施计划决定最佳方案，制定实施计划 与所有权益人分享方案与计划与所有权益人分享方案与计划GROWG - 目标目标R - 现实情况现实情况O - 可选择的行动方可选择的行动方案案W - 什么，什么时候，什么，什么时候，谁来做？谁来做？（制定一个行动方案）（制定一个行动方案） 冲突解决步骤冲突解决步骤目录目录 研发人力资源管理概述研发人力资源管理概述 研发绩效的目标管理研发绩效的目标管理 研发团队研发团队/个人的绩效辅导
48、个人的绩效辅导 研发绩效的评价与反馈管理研发绩效的评价与反馈管理 研发绩效管理结果的应用及奖金分配研发绩效管理结果的应用及奖金分配 推行实施的关键推行实施的关键如何从工作中获得高度的成就感如何从工作中获得高度的成就感 清晰的理解管理者的清晰的理解管理者的期望期望主管与员工之间的个人绩效目标主管与员工之间的个人绩效目标 及时获取工作及时获取工作反馈反馈主管与员工周期性的沟通主管与员工周期性的沟通工作现状与业绩目标的对比工作现状与业绩目标的对比如何进一步改进和提高业绩如何进一步改进和提高业绩 绩效绩效评价评价评价方法公正、公开、公平评价方法公正、公开、公平认可高绩效者并指出低绩效者认可高绩效者并指
49、出低绩效者如何进行跨部门团队及人员的绩效管理如何进行跨部门团队及人员的绩效管理 难点：难点：员工多在多个项目组中兼职，功能部门员工多在多个项目组中兼职，功能部门是否征求项目组的意见，员工的最终评价结果是否征求项目组的意见，员工的最终评价结果与项目组的评价关联度如何，难以控制与项目组的评价关联度如何，难以控制 很难对项目组的考核过程进行跟踪、监控很难对项目组的考核过程进行跟踪、监控 人员分散在各业务部门人员分散在各业务部门/事业部或各层面，很难事业部或各层面，很难进行统一管理和跟踪进行统一管理和跟踪考评形式考评形式 功能部门与项目考评相结合功能部门与项目考评相结合 项目考评方式项目考评方式 功能
50、部门考评方式功能部门考评方式考评形式挑战及对策考评形式挑战及对策 挑战：职能部门经理观念的转变挑战：职能部门经理观念的转变人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念没有派出的概念基于员工的基于员工的工作和成绩作出评价工作和成绩作出评价，而不是基于其，而不是基于其在本部门工作时间进行考评在本部门工作时间进行考评功能部门经理对其成员功能部门经理对其成员平时是教练员、年终是裁平时是教练员、年终是裁判员判员 对策：对策：让试点相关的功能部门经理参与考评方案的确认让试点相关的功能部门经理参与考评方案的确认设计角色转变培训课程，对相关人员进行培训
