1、薪酬体系设计之能力素质模型薪酬体系设计之能力素质模型Compensation ManagementCompensation ManagementCompetency Model Competency Model 人力资源部人力资源部 微软的素质观微软的素质观l选对人比培养人更重要选对人比培养人更重要要选择什么样的人要选择什么样的人l迅速掌握新知识的能力迅速掌握新知识的能力l仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力l可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系l扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代
2、码的能力l关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此l非常强的集中注意力的能力非常强的集中注意力的能力l对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新l注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应快速反应l麦克利兰（麦克利兰（DAVID C. McClellandDAVID C. McClelland）, ,Testing Testing competence rather than intelligencecompetence rather than intelligence, 1973, 1
3、973年年l传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现来工作中的表现l人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效l这些这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征水平的个人特征”，就是，就是“素质素质”CompetenceCompetence “素质素质”的提出的提出l第一阶段：第一阶段：2020世纪世纪6060年代哈佛的教授年代哈佛的教授David
4、C. McClellandDavid C. McClelland首先提出首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素够协助企业提高其绩效的因素l第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展能力素质的发展历程能力素质的发展历程l素质（素质（ competency competency ）是驱动员工产生优秀工作）是驱动员工产
5、生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。定并区别绩效好坏差异的个人特征。 “素质素质”定义定义能力素质与岗位各要素的关系能力素质与岗位各要素的关系岗位岗位 A A岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件”着重于阐述着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等比如：学历、工作经验等人力资源
6、人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司
7、劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组
8、织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历能力素质模型促使员工了解在工作中表现出能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型在岗位的应用能力素质模型在岗位的应用 能力素质应与岗位要求有机结合能力素质应与岗位要求有机结合能力素质是能力素质是 而不是而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是一系列行为表现的概
9、括描述。是一系列行为表现的概括描述。 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的； 不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合战略紧密结合以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系从企业愿景和战略出从企业愿景和战略出发建立科学的基于能发建立科学的基于能力素质模型的人力资力素质模型的人力资源管理体系源管理体系科学的能力素质模科学的能力素质模型支持企业愿景和型支持企
10、业愿景和战略目标的实现战略目标的实现能力素质模型是人力资源管理的重能力素质模型是人力资源管理的重要基础要基础 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员工能力素质模型。工能力素质模型。 企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程经营目标经营目标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩效管理绩效管理企业战略企业战略人力资源发展战略人力
11、资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程经营目标经营目标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩效管理绩效管理企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程经营目标经营目标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩效管理绩效管理能力素质模型
12、是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量体现、观察和衡量q品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式的方式q知识则较直接的在日常行为中被表露出来知识则较直接的在日常行为中被表露出来q技能则介于其中技能则介于其中 最易培养最易培养的素质的素质 最难培养最难培养的素质的素质素质冰山模型素质冰山模型：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一
13、特定领域所需技术与知识的掌握情况某一特定领域所需技术与知识的掌握情况：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持持续而稳定的行为特征续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。监督下的工作状态。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成：指在一个特
14、定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。在行动。l个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，的潜能。更进一步的，“水面上水面上”知识与技能等仅仅是冰山知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，的一个小角，“水面之下水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。到更大的决定
15、作用。对素质构成要素的解析对素质构成要素的解析l通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。水平是相对比较容易且富有成效的。l相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与关
16、系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。不同的。构建素质模型基本原理构建素质模型基本原理l辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断判断compet
17、encycompetency及相应层次的可操作的体及相应层次的可操作的体系。系。能力素质模型能力素质模型简介简介构成构成要素要素能力素质模型能力素质模型简介简介构成构成要素要素素质模型建立的一般流程素质模型建立的一般流程素质模型评估素质模型评估与确认与确认2素质模型的素质模型的应用应用3素质研究素质研究与开发与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比
18、较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战战 略略遵循遵循 “SMART” 原则原则pecificeasurablechievableisk（moderate）ime-bound具体具体可衡量可衡量可实现可实现具合理挑战性具合理挑战性有时间限制有时间限制岗位岗位越复杂、相对重要性越高越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要，素质要求越重要先天先天倾向和个性特征倾向和个性特征与与具体工作相具体工作相关的知识和技关的知识和技能能岗位岗位复杂性复杂性例
19、如：例如：坚韧不拔坚韧不拔主动自觉主动自觉人际敏感性人际敏感性自信自信例如：电脑知识和应用能力；对公司例如：电脑知识和应用能力；对公司产品的了解；法律知识；谈判技巧产品的了解；法律知识；谈判技巧岗位岗位“大小大小”与素质与素质“高低高低”的关系的关系高岗位高岗位低岗位低岗位全面的建模方法全面的建模方法确定确定绩效标准绩效标准1建立建立标准样本标准样本2收集收集数据信息数据信息3分析分析数据信息数据信息4建立模型建立模型5验证模型验证模型6销售量、利润销售量、利润管理风格管理风格客户满意度等客户满意度等一般经理一般经理优秀经理优秀经理BEIBEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议
20、组访谈结果编码访谈结果编码调查问卷分析调查问卷分析确定确定competencycompetency项目项目确定等级确定等级描述等级描述等级BEIBEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组分析和确定分析和确定competencycompetency的过程的过程分析和确定分析和确定competency的过程的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻访谈者以轻松的口吻进行松的口吻进行自我介绍自我介绍告知被访谈告知被访谈者访谈的目的者访谈的目的和访谈程序和访谈程序创造融洽和创造融洽和谐的谈话气氛谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位
21、上的实际工作内的实际工作内容、工作关系容、工作关系获得代表性获得代表性事件的初步信事件的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者在采集访谈者在岗位上经历过岗位上经历过的典型或关键的典型或关键事件事件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所需任该岗位所需要的知识、技要的知识、技能、个性等特能、个性等特征征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评的测评测评的准确度测评的准确度测测
22、评评成成本本上下级评估上下级评估内部专家组评估内部专家组评估评估中心评估中心低低高高低低高高 将公司人员送到能力评估中心进行测将公司人员送到能力评估中心进行测评，该方式成本较高评，该方式成本较高 适合高级领导人员的能力测评适合高级领导人员的能力测评将公司技术专家和管理专家组合起来对员将公司技术专家和管理专家组合起来对员工进行测评的方式工进行测评的方式适合于公司的关键岗位人员的能力测评适合于公司的关键岗位人员的能力测评由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评常用的三种常
23、用的三种测评测评方式方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估：评估中心、内部专家组评估和上下级评估素质研究与开发素质研究与开发l行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEI）：）：采采用结构化的问卷对用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈行为事件访谈BEIBEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的访谈的
24、主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-32-3个）个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知
25、能力等决定人的行为的我认知能力等决定人的行为的“素质素质”特征，最后通特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。过归并组合标识，形成素质模型。BEI关键事件访谈关键事件访谈传传统统意意义义上上的的访访谈谈注重对注重对人人的的素质的挖掘，素质的挖掘，意在绩效与意在绩效与影响绩效的影响绩效的素质之间建素质之间建立某种立某种 联系。联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基基于于工工作作分分析析的的访访谈谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较l具体（具
26、体（specificspecific）l可观察可观察(observable)(observable)l情境情境(context)(context)l结果结果(consequence)(consequence)关键事例的特征关键事例的特征l编码编码(Coding)(Coding)：将：将BEIBEI所收集到的所收集到的“故事故事”细节分类并量细节分类并量化化l判断信息是否可编码判断信息是否可编码l所描述的内容是否是被访者的亲身经历所描述的内容是否是被访者的亲身经历l行为是否已完成行为是否已完成l是否足够具体是否足够具体l将被访人的行为描述转化为将被访人的行为描述转化为competencycomp
27、etency类别和等级，即类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级l形成素质辞典形成素质辞典分析和确定分析和确定competency的过程的过程素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例素素 质质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行行 为为能有效地能有效地工作，并与工作，并与他人进行沟他人进行沟通交流。通交流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。素质的
28、编码与提取素质的编码与提取能够很有逻辑性的用别人可理能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的能有效地与不同文化和背景的人打交道人打交道对自己的行为和错误勇于承担对自己的行为和错误勇于承担责任责任他先聆听然后总结对方的谈话他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并的长处、
29、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。的业绩。沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导行为素质形成以素质辞典为基本元素的素质模型形成以素质辞典为基本元素的素质模型l素质辞典l通过素质辞典构建企业素质模型素质辞典与企业素质模型素质辞典与企业素质模型核心素质核心素质职族序列素质模型核心 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质通用素质通用素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典核心素质：是核心价值观、文化等的反映，
30、为全体员工共有A A企业素质模型企业素质模型素质辞典素质辞典素质词典的结构目标与行动族目标与行动族帮助与服务族帮助与服务族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（成就导向（ACHACH） 主动性（主动性（INTINT） 人际理解力（人际理解力（IUIU） 客户服务（客户服务（CSOCSO） 影响力（影响力（IMPIMP） 关系建立（关系建立（RBRB） 培养人才（培养人才（DEVDEV） 团队合作（团队合作（TWTW） 演绎思维（演绎思维（ATAT） 归纳思维（归纳思维（CTCT） 专业知识技能专业知识技能（EXPEXP） 自信（自信（SCFSCF） 适应性（适
31、应性（FLXFLX） A.-1-5B.-1-5分级定义分级定义典型典型行为行为素质要项分级素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。企业战略目标企业战略目标绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发核心人才核心人才管理管理素质模型素质模型战略性人才战略性人才规划规划企业并购与企业并购与重组重
32、组继任者继任者计划计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与人员甄选与调配调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。帮助组织赢得持续的竞争优势。应用素质模型在工作中应用素质模型在工作中企业企业战略战略应该应该与能力素质模型结合与能力素质模型结合l能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的
33、实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。公司核心公司核心能力能力对员对员工工素质的素质的要求要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理能力素能力素质质 模型模型培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用能力素质模型能力素质模型能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理源的集成化管理能力素质模型库及其匹配的工作方法能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质
34、的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程绩效评估绩效评估能力素质库能力素质库培训目录培训目录岗位岗位职责职责能力素质模型能力素质模型工作调配工作调配员工招聘员工招聘员工晋升员工晋升员工培训员工培训能力规划能力规划员工发展员工发展基于素质的招聘甄选基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统构建基于素质的人力资源管理系统目目 标标
35、 确定招聘确定招聘甄选需求甄选需求界定所需的素界定所需的素质要求质要求选择招聘渠道选择招聘渠道 选择合适的媒体选择合适的媒体或招募中介机构或招募中介机构内部发布职位空内部发布职位空缺信息，实施竞聘缺信息，实施竞聘或工作轮换。或工作轮换。 明确关键的专业明确关键的专业技能素质与通用素技能素质与通用素质要求质要求界定特定职位的界定特定职位的素质等级素质等级 依据战略型人依据战略型人才规划，确定人才规划，确定人员与职位变化员与职位变化因调配与临时因调配与临时项目项目/ /特殊任务特殊任务带来的人员需求带来的人员需求实施招聘甄选实施招聘甄选 计划并执行面试计划并执行面试使用适当的评价使用适当的评价工具
36、作出甄选决策工具作出甄选决策能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提供保障为未来能力素质的培养提供保障领导能力：沟通和影响力培训领导能力：团队建设小组讨论领导能力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训团队建设电网规划高级工培训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训传统的培训基于能力的培训基于能力的培训n传统的培训零碎，没有围绕一条主线进传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划行规划n通过调研问卷由各个部门自行提供通过调研问卷由各个部门自行提供“培培训需求训需求”，表达难以准确，表达难以准确n培训多以培训多
37、以“教育教育”为主，缺少学员的参为主，缺少学员的参与与n基于能力的培训以公司的竞争能力为基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培训体系核心来规划培训体系n由于已经对能力进行了清晰的行为定由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训义，员工能较容易地明确自身的培训需求需求n培训以培养培训以培养“行为行为”为主，强化了各为主，强化了各种交互式的培训方法种交互式的培训方法专业技能：电网规划情景模拟组织的核心能力与员工的核心专长与技能组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标素质模型素质模型核心能力核心能力核心专长与技能
38、核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、人力资源、战略、ITIT等）等） 组织目标实现与员工职业生涯发展组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力核心能力组织的战略要求员工的职业需求组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能： 调适并认同组织的核心价值观； 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。素质模型素质模型核心专长与技能核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、人力资源、战略、I
39、TIT等）等）素质与绩效素质与绩效 个人、团队、组织个人、团队、组织（ 知 识 ， 技（ 知 识 ， 技能能&才干）才干） （团队知识，技能团队知识，技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组织结构资源）组织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量、结果：数量、质量质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应
40、用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共同上下级共同设定目标设定目标日常工作指日常工作指导与监督导与监督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程部分，亦是个持续的管理过程能力素质与绩效即非充分条件、也非能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件但两者有相当程度的关联必要条件但两者有相当程度的关联素质与绩效的驱动关系素质与绩效的驱动关系素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质模型与胜任力评价素质模型与胜任力评价了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。能力差距能力差距!
