1、 1 中层管理干部团队中层管理干部团队执行力与领导力提升执行力与领导力提升让你的员工快乐行动起来让你的员工快乐行动起来行课网执行总裁杭州华略管理学院董事长 2 蒋小华老师：中国战略执行第一人 浙江大学主讲教授；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式 3 章页Chapters page 3 第一章 解读执行力与领导力 4 节页Chapters page 4 如何正确理解执行力拉里博
2、西迪和拉姆查兰执行中阐述：执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。5 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：类别个人组织执行把想法变成行动，把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣结果！贯彻实施，将战略落到实处。执行力把想干的事干成功的能力注重细节、保质保量、按时完成任务。贯彻战略，完成目标的能力。6 在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。哈佛商学院前院长波特确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。德鲁克一位管理者的成功，5在战略，95在执行ABB公司董事长巴尼维克没有执
3、行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨商界领袖论执行力 7 节页Chapters page 7 执行力为什么重要兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；8 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后
4、都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！1、执行力低下是企业管理的最大黑洞 9 u当战略已经或基本确定，执行力就变得最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！u许多失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。u执行力是战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力，战略最终只是一句空话。2、强大的执行力是实现战略的必要条件 10 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。
5、富者有惭色。对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。3、执行力对个人而言：11 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。执行力研究与实践得出这样的结论：12 节页Chapters page 12 领导力决定团队执行力没有领导力，就没有团队执行力 13 领导这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。“领”是“带领”因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。“导”是“引导”“领导”的本义就是带领大家朝着既定方
6、向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。中国企业管理百科全书对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。定目标的行为过程。”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士领导是什么 14 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！杰克韦尔奇绝大多数组织都被管理过度却领导不足。著名领导力大师沃伦本尼斯美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。美国前国家安全顾问布热津斯基大抉择美国管理专家霍根：“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75
7、%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。在美国不称职的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。15 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。约翰.科特 1
8、6 领导者决定了团队的一切领导者的思维决定团队的思维领头人的速度决定队伍的速度（火车跑的快，全靠车头带）领导改变则团队改变领导者风格决定团队的风格领导进步则团队进步一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子团队领导者对于这个团队意味着什么？17 章页Chapters page 17 第二章 个人执行力缺失的原因 18 1、心态消极缺乏目标耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领
9、域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。当你明确地知道想要什么，才能得到什么成功等于设定目标并达成目标事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。19 u人与人之间最大的区别是什么？u没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。（放羊娃）u失去激情即失去方向，等同命运交给老天爷；一个有使命感、做命运的主人的人往往充满着激情。2、标准低下缺乏激情你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉；短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱；源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。20 u唐僧凭什么能当领导？u成功的的秘诀是
10、什么？u不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。u知道没有力量，坚信才有力量。u什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。u什么叫坚强？经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！3、意志不坚缺乏毅力 21 u最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动。u拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。u马云说：很多人晚上想想千条路，早上起来走原路！u坐着不动永远也赚不到钱为什么你不行动呢？（死神的帐单）4
11、、拖延磨唧缺乏行动 22 u如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。u最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。u我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。黄光裕5、优柔寡断缺乏果敢 23 6、模糊不清缺乏沟通 相爱容易、相处难！相处容易、理解难！理解容易、沟通难！沟通容易、开口难！普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良
12、好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。资料u凡事讲清楚，保证员工执行到位；u凡事多沟通，实现彼此信息共享；u凡事多交流，促进员工共同成长；u凡事多肯定，激励员工改善绩效。24 章页Chapters page 24 第三章 三大执行要素 25 节页Chapters page 25 一、结果导向：企业是讲功劳不讲苦劳的场所，用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；工作是作品，不是作业 26 u完成差事：领导要办的办了对程序负责；u例行公事：该走程序走过了对形式负责；u应付了事：差不多就可以了对苦劳负责。u结 论：完成任务执行
13、；u执行力是有结果的行动；u企业要结果，不要理由。1、执行力是“我做了吗”？27 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提前量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元 28 商业合作某岗位独立的外包商，只有提供所需的结果才能获得报酬。理清关系
14、 商业索赔没有实现结果怎么办？生死线在哪里？海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。确定底线 黑白分明每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。量化标准 商业无理由全力以赴完成“订单”，没有条件要创造条件，没有结果创造结果。创造结果 3、创造结果的4步曲3果员工法则：确认结果、承诺后果、创造成果；29 节页Chapters page 29 二、责任逻辑u人可不伟大，但不可没有责任心比尔盖茨u高尚、伟大的代价就是责任丘吉尔u在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道
15、，归咎别人决不是办法。松下幸之助 30 责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理解。1 1、人为什么对责任敬而远之？31 u 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？u 对许三多而言，当兵就要有个兵样子对自我价值的高度认同。u 许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。2、拥抱责任：责任胜于能力 32 u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作
16、做深做透；u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”;u在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；u在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料要想发展快要想没问题要想效益高3、到位的力度与发展的速度成正比 33 个“不要”：远离问题1.不要等灾难发生后才开始重视；2.不要等失误造成之后才后悔；3.不要等问题成堆了才知道反思。个“不放过”：处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个“
17、万一”：减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？3 37 73 34、如何将工作做到位 34 节页Chapters page 34 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D 绕了一圈，不知找谁。其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。35 u 组织内部的员工，特点：规范有序相互自觉。u 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。u 上级将工作交给下级，下级完成工
18、作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。u 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。1、什么是内部客户？36 由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间。职级客户 职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；职能客户 在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系。工序客户2、内部客户分类 37 职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手2、内部客户分类 38 共同制定公司目标；相互之间进行目标对话。让客户订货
19、 从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。从内部客户发现商机 管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。做到两个方面 按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。两种评估方式3、如何让客户满意？39 4、接力棒原理1 12 23 3给态度给时间给空间 40 章页Chapters page 40 第四章 提升执行力的策略 41 42 行动格言u 说一千道 一万，二横一竖就是干；u 不怕自己不懂，就怕自己不做边做边学；u 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果0.1永远大于0；u早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做
20、，不如好好做；u今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？43 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。放大痛苦逃离痛苦制定目标分解目标马上行动行动者宣言从今天起，我要向全世界宣布我要做一个行动的巨人在行动中去学习，去成长在行动中去纠正，去调整在行动中去检验，去完善我要马上行动，立即行动行动！行动！再行动！44 章页Chapters page 44 服从法则，目标法则冠军法则，速度法则团队法则，裸奔法则六个执行原则 45 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订
21、“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？规则至上1、服从法则：以服从为天职 46 1.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。2.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。锁定重点2、目标法则：盯准一只野兔 47 1.知不知道你每天都在干些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？做自己擅长的，上帝助你成功能量聚集铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。3、冠军法则：做自己擅长的 48 1.先做再说；2.不过分追求完美；3.诫除拖延的恶
22、习；4.与市场赛跑；5.超越客户期望。完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速 度完 美4、速度法则：先开枪，再瞄准 49 Click to add Title1 1Click to add Title2 2Click to add Title1 3Click to add Title2 4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。5、团队法则：利他就是利已 50 Click to add Title1 1Click to add Title
23、2 2 如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。6、裸奔法则：没有退路就是出路 51 节页Chapters page 51 沟通到位执行不力沟通惹的祸 52 全责思维开锁思维换位思维三赢思维明确思维一、沟通与协作的5大思维 53 鼓舞对方达成行动自我检讨：是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望？是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到？是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的
24、信息印在心里和脑子里？沟通的品质取决于对方的回应二、沟通的底线 54 你说什么不是最重要的，重要是你如何说，即语气和肢体动作肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。三、三大要素 55 编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲四、三步骤：编码、解码、反馈 56 五、说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达幽默热情、亲和友善在适当的机会
25、和场所中依据需求、变化场所积极探询说者想说什么设身处地、不要打断 用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清 57 六.主动开启沟通渠道u 主动汇报工作的进展；u 主动反馈工作的感受；u 主动提出工作的建议；u 主动说出心中的疑惑；u 主动复述倾听的内容。58 人微而言轻，未能具备足够的影响力；看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度；我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件；站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳；建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案；本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明；或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你；即使你的好建议没被采纳
26、，也要理解上司。为什么我的意见没被采纳？59 七、接受工作三个步骤1.用有朝气的声音立刻回答 不要闷声不响地走向主管；不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为藉口。2.记下主管交办事项的重点 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示；参考记录指示的重点，核对有无差距。3.理解工作的内容和含义 不清楚的地方，询问清楚为止确认；以具体化方式，确认工作内容检验理解。写下来，问清楚，说明白 60 上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会
27、错”，这句话绝对不会错。打油诗 61 u不要一天到晚，去请示领导；u不要只问问题，不准备答案；u不要出单选题，多出多选题，u说出我的答案，明确为什么；u罗列出优缺点，让领导决策。八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题上级不是“问题汇总站”62 主动报告你的工作进度；让上司知道 有问必答且要全面清楚；让上司放心 努力解决上司的难题；让上司轻松 接受批评，不犯第二次错误；让上司省心 别把问题丢给上级；让上司高效 毫无怨言地接受工作任务；让上司满意 帮助上司完成工作目标。让上司晋升九、职场红人7条小策略 63 十、向下沟通的技巧u领导应是个通才你是怎么做的？u要求下属去反思你说该怎么办？u不只是布置
28、工作你有更好办法？u给予恰当的指导为什么会这样？u给予尝试的机会差距在哪里呢？处理认同要求承诺处理漠视了解需求处理疑问讨论完善处理反对探究说服 64 节页Chapters page 64 效率管理 65 为什么人们总说“很忙”？欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱；欠缺学习-磨刀不误砍柴功；欠缺沟通-良好的沟通事半功倍；欠缺优先-懂得分清轻重缓急；欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；欠缺行动-拖延是时间的大敌；欠缺拒绝-不是什么事都需要接受；欠缺条理-学会5S管理。研究案例研究案例小组讨论小组讨论学员发表学员发表 66 请问：你如何用这笔钱？如果银行明天向你的帐号拨款8.64万元，你在这一天可以随心所欲
29、，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。67 效能勤恳效率在刀刃上便宜实惠把钱花完同样的钱买的最多买最该买的东西一分钱也不剩充分利用时间，不浪费做最该做的事，要事第一同样时间成果更多类比分析 68 效益效能效率勤恳效果与利益，是最终追求的结果强调目的正确、效果有利单位时间里完成的工作量充分利用时间，不浪费在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。时间产生的效益和效能、效率、勤恳 69 先做喜欢的事，再做不喜欢的事；先做熟悉
30、的事，再做不熟悉的事；先做容易的事，再做不容易的事；先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；先做别人的事，再做自己的事；先做紧迫的事，再做不紧的事；先做有趣的事，再做枯燥的事。你这样做事吗 70 紧急重 要不紧急不重要45%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑 71 12重要&不紧急重要&紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的 72 作好工作记录；第1步骤 根据轻重缓急列出优先顺序；第2步骤 优先做又紧急又重要的事；第3步骤 大部分时间做重要不紧急的事。第4步骤 73
31、 效率事不宜迟,速度制胜统筹安排平行作业优化流程,简化操作整理整顿,快速定位选择效率高的工具第一次把事情做好如何提高工作效率？74 章页Chapters page 74 第五章 组织执行力缺失的原因 75 将战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战略是上层的特权，执行是下属的义务这是错误的。其实，这二者是相互相成、不可或缺的。战略需要有效的执行，执行需要有效的战略。执行是领导者的重要工作；员工执行不力取决上级的领导力；执行不到位遵循8020原则。1、上层战略，下层执行角色不当 76 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你办事，我放心，或盲目地听信
32、：我办事，您放心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。假设人会犯错误、未必100%的执行人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施；制度不相信好人，好人是因为有好报相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。2、用人不疑，疑人不用用人不当 77 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”猜猜这是哪家企业？没有相应的管理制度、工作流
33、程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？3、制度缺失、流程模糊标准不当 78 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果：上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜。破除“聪明、不遵循规则”的意识；要先学习规则再训练方法。4、学谋略多，学规则少育人不当 79 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自
34、己的能干正所谓：新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。凡是已经决定的，就是对的：为什么坏的指南针却真正帮助了他们？成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。5、变来变去，朝令夕改计划不当 80 没见过的或不熟的人办理事情时“这个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“这是典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行需要遵循”法、理、情“研究发现，中国企业不是缺少制度，而是制度变形。真正的执行应该是，制度第一、人情退后。制度高于一切，制度大于总经理，制度面前人人平等。孙武练兵6
35、、熟人环境，制度变形制度不当 81 古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”7、己身不正、缺乏表率律己不当 82 执行不力常常因为“雷声大，雨
36、点小“，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。同时，企业领导者最大的任务之一就是营造企业以上所述的执行力文化。8、缺乏监督、文化乏力管控不严 83 章页Chapters page 83 第六章 七项基本行为与执行三化 84 节页Chapters page 84 一、领导者的七项基本行为 85 1.全面深入了解企业和员工2.实事求是3.设定明确的目标并排出优先顺序4.持续跟进，直至达成目标5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员6
37、.通过教练辅导提高下属能力7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格领导者的七项基本行为 86 你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水；一针见面 VS 光面堂皇或空话套话；走动管理 VS 指手划脚或走马观花。1、全面深入了解企业和员工 87 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；2、坚持以事实为基础 88 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为
38、组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 89 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？跟踪检查 VS 布置等于完成时间节点 VS 到时候或大概4、持续跟进，直至达成目标 90 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 91 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会
39、？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？6、通过教练提高下属的能力和素质 92 你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 93 节页Chapters page 93 二、制度执行三化 94 u流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）；u检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）；u奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）；为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。制度
40、执行三化 95 原 因Reason修 路Road设红绿灯Red1、修路原则 96 制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；2、执行三化 97 火炉烧得红
41、彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。预警性 碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。及时性 不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。公平性 你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。分明性 碰一次烫一次，没有例外。必然性3、热炉定律 98 章页Chapters page 98 战略流程（做对的事）人员流程（用对的人）运营流程（把事做对）第七章 三个核心流程 99 节页Chapters page 99 一、战略流程（做对的事）100 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何
42、才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。不战而屈人之兵，善之善者也！1、战略是什么？101 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想）业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来）客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手）核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力）2、四个基本问题 102 3、马论与战略问题 是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？战略的解释：盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际盲从：“闻腥而动”盲打：心中无数，多面出击，急于求成。103 4、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；
43、天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。104 节页Chapters page 104 二、人员流程（用对的人）105 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。1、用人所长、容人所短 106 有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不
44、，而不是也许。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”.GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：2、选择有执行力的员工 107 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。3、韦尔奇用人的三大理念 108 员工导师制1导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦
45、怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。替死鬼制3凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。4、人才复制四步曲 109 5、用人艺术用师者王用师者王用友者霸用友者霸用徒者亡用徒者亡-曾曾 子子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文 110 6、用人方法根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓
46、励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置 111 节页Chapters page 111 三、运营流程（把事做对）112 执行就是有水吃 HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 113 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目标；设定目标 定位角色、明确责任、人人头上有指标；锁定责任 将每一个目标和指标转化成
47、具体的行动方案；商定计划 每一项指标都要提前跟催与检查；跟踪检查 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。业绩考核5大基本步骤 114 u真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。u假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？u把公司战略转化为个人战略：制定相关措施。115 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住诸葛亮、马谡与守
48、街亭 116 对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。执行，实地去做，实现计划中的内容。检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环 117 上升到新水平三、运营流程（把事做对）PDCA循环 118 第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。操作：执行文化需要第5级经理人 119 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？要告诉海尔人提倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。120 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体
