1、采购与供应管理前前 言言 本书全面系统地介绍了采购与供应管理的基本概念和本书全面系统地介绍了采购与供应管理的基本概念和流程、采购组织、供应商管理、采购成本与价格管理、采流程、采购组织、供应商管理、采购成本与价格管理、采购质量管理、采购库存管理、采购谈判、采购合同管理、购质量管理、采购库存管理、采购谈判、采购合同管理、采购绩效管理、采购伦理管理、采购外包管理、全球采购采购绩效管理、采购伦理管理、采购外包管理、全球采购管理、电子采购、招标采购、服务采购、政府采购等内容，管理、电子采购、招标采购、服务采购、政府采购等内容，并结合大量案例和阅读资料阐述了采购与供应管理的相关并结合大量案例和阅读资料阐述
2、了采购与供应管理的相关理论及其现实应用。理论及其现实应用。本书适合作为管理类、经济类相关专业的本科生、研本书适合作为管理类、经济类相关专业的本科生、研究生（包括究生（包括MBAMBA）教材或教学参考书和其他专业的选）教材或教学参考书和其他专业的选修教材，也可供各类企业管理实务人员参考使用。修教材，也可供各类企业管理实务人员参考使用。目目 录录p第第1 1章章 采购与供应管理基础采购与供应管理基础p第第2 2章章 采购组织采购组织p第第3 3章章 供应商管理供应商管理p第第4 4章章 采购成本与价格管理采购成本与价格管理p第第5 5章章 采购质量管理采购质量管理p第第6 6章章 采购库存管理采购
3、库存管理p第第7 7章章 采购谈判采购谈判p第第8 8章章 采购合同管理采购合同管理p第第9 9章章 采购绩效管理采购绩效管理 p第第1010章章 采购伦理管理采购伦理管理p第第1111章章 外包管理外包管理p第第1212章章 全球采购全球采购p第第1313章章 电子采购电子采购p第第1414章章 招标采购招标采购p第第1515章章 服务采购服务采购p第第1616章章 政府采购政府采购第一章第一章 采购与供应管理基础采购与供应管理基础一、采购与供应管理的基本概念一、采购与供应管理的基本概念二、采购与供应的一般流程二、采购与供应的一般流程三、采购与供应管理的目标与任务三、采购与供应管理的目标与任
4、务四、采购与供应管理的发展趋势四、采购与供应管理的发展趋势一、采购与供应管理的基本概念一、采购与供应管理的基本概念p无论是组织还是个人，要生存与发展就要从外部获取所需无论是组织还是个人，要生存与发展就要从外部获取所需要的有形物品或无形服务，这就需要采购。个人采购行为要的有形物品或无形服务，这就需要采购。个人采购行为与组织采购行为存在很大的差异，组织采购往往是理性的、与组织采购行为存在很大的差异，组织采购往往是理性的、有计划的、需要群体决策的。有计划的、需要群体决策的。p本书主要介绍组织的采购与供应管理。本书主要介绍组织的采购与供应管理。p1.1.采购及其五大要素采购及其五大要素 采购是指从外部
5、获采购是指从外部获得的，使运营、维护和得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位辅助活动处于最有利位置所必须的货物、服务、置所必须的货物、服务、能力和知识的活动。能力和知识的活动。p 2.2.采购与供应管理分类采购与供应管理分类 （1 1）按采购过程分类）按采购过程分类 战略采购和策略采购战略采购和策略采购 （2 2）按采购货物分类）按采购货物分类 原料、零部件、原料、零部件、MROMRO、半成品、成品、投资品或固定设备、半成品、成品、投资品或固定设备、服务服务 （3 3）按采购对象分类）按采购对象分类 生产性采购、项目采购和公共采购生产性采购、项目采购和
6、公共采购二、采购与供应管理的一般流程二、采购与供应管理的一般流程 采购过程是信息流、物流和资金流的交互过程，充分采购过程是信息流、物流和资金流的交互过程，充分而有效的采购过程的核心部分就是去判定在什么时候、与而有效的采购过程的核心部分就是去判定在什么时候、与谁、以什么形式进行交互。谁、以什么形式进行交互。战略性采购战略性采购流程流程策略性采购策略性采购流程流程二、采购与供应管理的一般流程二、采购与供应管理的一般流程p战略性采购流程战略性采购流程明确业务部门需求制定采购与供应管理目标供应市场分析战略性采购计划的具体实施结果控制及绩效回顾p一般采购流程一般采购流程二、采购与供应管理的一般流程二、采
7、购与供应管理的一般流程1 1、生产物料、生产物料2 2、MROMRO3 3、服务、服务4 4、项目采购、项目采购确定采购需求确定采购需求开始开始选择供应来源选择供应来源协商谈判协商谈判/竞标竞标合同签订与管理合同签订与管理安排发出订单安排发出订单 订单跟踪订单跟踪/催货催货 供应商发货供应商发货货物运输货物运输货物入库货物入库/仓储仓储存档记录存档记录采购绩效管理采购绩效管理结束结束发票处理发票处理/付款付款三、采购与供应管理的目标与任务三、采购与供应管理的目标与任务中国现状：中国现状：采购与供应管采购与供应管理水平与世界理水平与世界先进水平的差先进水平的差距还很大距还很大四、四、采购与供应管
8、理采购与供应管理的发展趋势的发展趋势 互联网与电子采购互联网与电子采购 战略联盟战略联盟跨职能采购团队跨职能采购团队 供应商整合供应商整合 战略性成本管理战略性成本管理 绩效管理绩效管理 虚拟价值网虚拟价值网 供应商全球化和本土化供应商全球化和本土化第三方采购第三方采购1.1.互联网与电子采购互联网与电子采购 电子化采购的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革。电子化采购以供应链管理思想为指导，通过建立电子商务交易平台，发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、竞价等实现网上订货，甚至网上支付贷款，最后通过网下的物流过程进行货物配送，完成整个交易过程。在供应链环境
9、下，电子化采购实现了采购信息的公开化，扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，避免了人为因素的干扰，简化了采购流程，缩短了采购周期，降低了采购成本，提高了采购效率，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系，进一步实现了供应链管理的战略要求。2.2.战略联盟战略联盟 采购商和供应商的合作关系是在双方互惠互利和相互信任的前提下建立的，这种关系把供应商的利益与企业自身利益甚至客户的利益紧密结合在一起，制定共同的长期发展规划，坦诚沟通，信息共享，达到各方利益最大化。虽然合作伙伴关系的最高阶段战略联盟关系可以让双方长期从中获利，但是，要在采购商和供应商之间建立起这种关系，需要双方的战略匹配和双方高层管理者的深层
10、次沟通。只有双方拥有相同或相近的经营理念以及达成一致的长期发展目标，才有可能走到一起。在建立的战略联盟中，采购者和供应者可以合作开发新产品，共享秘密信息，为共同的产品服务。3.3.跨职能采购团队跨职能采购团队 随着采购的日益复杂化，仅依靠采购部门人员来完成采购及相关的工作显然已不能满足工业4.0时代对采购的要求。事实上，采购活动需要更多部门的共同配合：质量部门把关质量；财务部门负责支付与财务监督；制造部门明确时间和需求量；设计部门检验采购对新产品的贡献等。每个部门的员工都能对各自的业务熟练把握，因此，不同部门的人员组织成立采购跨职能团队，对发挥各职能部门专长，提高内部顾客满意度和防止采购中可能
11、出现的败德行为起着十分重要的作用。4.4.供应商整合供应商整合 供应商整合是为了让供应商的结构和数量变得合理，使整合后的供应商能更好地满足企业的要求。供应商整合不是简单地减少供应商数量，而是由一系列的实施策略所组成的，其中包括：重新评估所有供应商，不断考察潜在的供应商，对重大采购项目进行招标，对供应商的调整，以及开发系统供应商或者综合供应商等。5.5.战略性成本管理战略性成本管理 采购与供应管理越来越从供应链整体考虑成本与价格，成本与价格的管理从企业内部控制转向供应链总成本或总利润的管理。战略性成本管理可以利用所有权成本、学习曲线分析、价值分析、流程重组或改进、目标定价法、成本定价法等方法，寻
12、求在整个供应链范围内降低成本和新增利润的重新分配。6.6.绩效管理绩效管理 绩效管理分为采购部门内部绩效考核和外部供应商绩效评估。绩效管理可以促进采购工作的良性发展。供应商的绩效主要包括价格、质量和交货服务等。应该注意的是，不能孤立地看待供应商的绩效指标，而应把供应商的表现置于整个供应链中，去衡量其绩效对供应链整体竞争力的贡献度。7.7.虚拟价值网虚拟价值网 虚拟价值网是指跨行业的合作伙伴在核心企业或者合作小组领导下，在共单风险和共享收益的基础上贡献各自的资源和资产，将一系列资源、服务和经验整合起来，共同完成最终产品和服务。当新的市场需求来临时，虚拟价值网需要重新组织。8.8.供应商全球化和本
13、土化供应商全球化和本土化 随着经济全球化的发展，全球采购已成为一种趋势。目前，全球采购每年以7%8%的速度增长，中国也逐渐成为全球采购的热点国家。据统计，近两年跨国公司在中国的年采购金额已经突破千亿美元。通用电气、西门子、沃尔玛、家乐福等跨国公司和机构，都已经在中国设立了国际采购部或者采购中心。很多国际专业化的采购组织和经纪人，纷纷寻求将中国供应商纳入它们的全球采购网络。9.9.第三方采购第三方采购 第三方采购是指将企业内部非核心的业务外包给专业的第三方采购公司，以充分利用企业外部优秀的专业化资源，最大限度地降低采购成本，提高采购效率，并让企业从繁杂的非核心业务工作中抽身出来，专注于核心竞争力
14、的构建，从而不断增强自身竞争优势的一种采购方式。与企业自制或自营采购相比，第三方采购是一种新型的采购模式，其与传统采购相比更加的社会化、专业化，并且更加关注采购与供应链服务，能更好地为企业解决采购难题；同时，通过第三方采购，帮助企业充分利用第三方采购商的供应资源、经营网络、信息技术以及专门的知识和经验等，大大降低采购成本并提高采购效率和顾客服务水平，改善采购质量，进而增强企业的获利能力和竞争优势。第二第二章章 采购组织采购组织一、影响采购组织结构的因素一、影响采购组织结构的因素二、采购组织的结构类型二、采购组织的结构类型三、采购组织内部结构及其职能设置三、采购组织内部结构及其职能设置四、联合采
15、购与团购四、联合采购与团购一、影响采购组织结构的因素一、影响采购组织结构的因素1.1.企业战略企业战略 企业发展战略决定了企业的发展方向与具体开展的业务活动，也决定与影响了采购组织的地位与采购职务的设计；同时企业经营过程中，企业战略重点的改变会要求与各部门之间的关系作出相应调整，从而采购组织与职务的重要程度也将作出相应改变。2.2.采购组织在企业中的地位采购组织在企业中的地位p隶属生产部隶属生产部o 隶属行政部隶属行政部p 隶属总经理隶属总经理p 隶属物料管理部隶属物料管理部3.3.采购目标采购目标 采购组织结构的设计，要有利于采购目标的实现。采购管理的具体目标体现在采购产品和服务的质量保证、
16、采购产品的可获得性、采购后续服务与响应、采购成本等综合绩效上。每个企业采购组织的运作，对于以上采购目标中设计的要素要求是不一样的，从而决定着采购组织结构，采购组织结构的设置要有利于采购目标的实现。4.4.采购效率与安全采购效率与安全 采购效率与实现采购目标所需要的资源以及实现这一目标的活动有关，这就要求在设置采购组织结构时要考虑信任、授权和减少审批环节等因素；采购安全要求在设置采购组织结构时考虑审批、监督与制衡。p分散型采购组织分散型采购组织二、二、采购组织采购组织的的结构类型结构类型p集中采购组织集中采购组织二、二、采购组织结构类型采购组织结构类型分散型与集中型采购组织比较分散型与集中型采购
17、组织比较类型类型优点优点缺点缺点分散型分散型与部门更易协调和交流与部门更易协调和交流反应速度快反应速度快本土资源的有效利用本土资源的有效利用各部门的自动化各部门的自动化权力责任统一权力责任统一适合采购偏好适合采购偏好适应地区差异适应地区差异没有提前计划的可能性没有提前计划的可能性对运营关注大于策略对运营关注大于策略忽视除本地外的更好供应机会忽视除本地外的更好供应机会供应源单一供应源单一部门偏好与公司偏好的差异部门偏好与公司偏好的差异责任承担水平低责任承担水平低供应成本相对较高供应成本相对较高集中型集中型采购专业化采购专业化能吸引人才能吸引人才有效计划与实施有效计划与实施与高层接近与高层接近公司
18、品牌认可与名望公司品牌认可与名望责任承担水平高责任承担水平高战略重点战略重点采购成本低采购成本低狭义的专门化与工作枯燥狭义的专门化与工作枯燥缺乏灵活性缺乏灵活性缺乏对特殊需要的认可缺乏对特殊需要的认可焦点不在事业部策略的需要上焦点不在事业部策略的需要上忽视各部门供应商表现差异忽视各部门供应商表现差异使用者之间存在距离使用者之间存在距离缺乏对部门及供应商的关注缺乏对部门及供应商的关注员工过多员工过多p混合型采购组织混合型采购组织二、二、采购组织结构类型采购组织结构类型三、三、采购组织内部结构及其职能设置采购组织内部结构及其职能设置采购的阶段采购的阶段状态状态采购绩效的指标采购绩效的指标工作重点工
19、作重点采购主要由各职能采购主要由各职能部门完成部门完成低低几乎没有，保持在批准的几乎没有，保持在批准的预算内预算内购进货物购进货物建立了采购部门建立了采购部门低，但可以通过其他部门向低，但可以通过其他部门向上层领导进行汇报上层领导进行汇报主要对部门人员的办公效主要对部门人员的办公效率进行评估率进行评估办公效率办公效率商业性采购部门商业性采购部门采购工作由采购部门负责采购工作由采购部门负责采购工作中的办公效率，采购工作中的办公效率，如节省费用、降低成本等如节省费用、降低成本等采购工作中的采购工作中的办公效率办公效率同上，但增加了一同上，但增加了一些战略性采购活动些战略性采购活动直接向董事长汇报直
20、接向董事长汇报同上，增加了供应商开发同上，增加了供应商开发以及组织内部关系的发展以及组织内部关系的发展开始对长期采开始对长期采购有效性进行购有效性进行全面评估全面评估采购成为一种战略采购成为一种战略性商业活动性商业活动直接向董事长直接向董事长/董事会报告，董事会报告，采购部门由采购董事负责采购部门由采购董事负责同上，但开始关注战略性同上，但开始关注战略性采购活动的开发；对采购活动的开发；对“供供应总成本应总成本”进行评估进行评估开始重视战略开始重视战略有效性有效性(一一)采购组织内部结构采购组织内部结构p小型采购组织结构小型采购组织结构p中型采购组织结构中型采购组织结构采购经理采购经理秘书秘书
21、采购员采购员采购员采购员采购员采购员采购员采购员材料控制员材料控制员存货管理员存货管理员订单管理员（负责文件处理）订单管理员（负责文件处理）(一一)采购组织内部结构采购组织内部结构p大型采购组织结构大型采购组织结构(一一)采购组织内部结构采购组织内部结构(二二)采购组织职能设置采购组织职能设置p采购组织职位描述及要求采购组织职位描述及要求采购经理采购经理采购主管采购主管采购员采购员助理助理拟订采购部门工作目标主要原料或物料的采购编制年度采购计划与预算审核订购单与合约采购制度的建立与完善撰写部门周报或月报主持采购人员教育训练建立与供应商的良好关系部门整体业务及人员考核主持或参与采购相关业的会议，
22、并做好部门间的协调工作分派采购人员及助理的日常工作次要原料或物料采购协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等采购进度的追踪保险、公证、索赔审核一般物料采购进行市场调查对供应商的考核经办一般性物料采购查访厂商与供应商谈判价格、付款、交货日期要求供应商执行价值工程的工作确认交货日期一般索赔案件的处理处理退货收集价格情报、替代品资料、最新产品信息等请购单、验收单登记订购单、合约登记交货记录及稽催访客的安排与接待采购费用申请与报支进出口文件及手续申请电脑作业与档案管理保险、公证事宜p采购人员的素质要求采购人员的素质要求 采购和供应部门的员工通常分为两类采购和供应部门的员工通常分为两类具备很强
23、的分析和计划能力的战略决策者，他们全面参具备很强的分析和计划能力的战略决策者，他们全面参与战略性计划的讨论和制定与战略性计划的讨论和制定具备很强的计算机和信息系统技能的战术执行人员，他具备很强的计算机和信息系统技能的战术执行人员，他们负责具体采购流程的贯彻与执行们负责具体采购流程的贯彻与执行(二二)采购组织职能设置采购组织职能设置p管理理念管理理念 对公司管理理念的认知对公司管理理念的认知+对采购管理理念的认知对采购管理理念的认知p专业知识专业知识 企业经营产品的相应专业知识企业经营产品的相应专业知识p个人能力个人能力 积极的态度积极的态度+灵活的交际能力灵活的交际能力+高瞻远瞩的目标高瞻远瞩
24、的目标p采购技能采购技能 熟悉采购流程、完成具体作业能力、计算机能力、语言熟悉采购流程、完成具体作业能力、计算机能力、语言能力、法律知识能力、法律知识 (二二)采购组织职能设置采购组织职能设置（三）（三）跨职能采购团队跨职能采购团队p跨职能团队的组成跨职能团队的组成p跨职能团队的作用跨职能团队的作用p组建跨职能采购团队的条件组建跨职能采购团队的条件p跨职能采购团队的人员职能设置跨职能采购团队的人员职能设置四、四、联合采购联合采购与团购与团购供应商团购网站团购导航需求方货款结算货款支付信息查看信息查看信息查看商品展示合作物流服务商发放电子优惠券商品发送凭券发送物流信息流资金流供应商发起团购模式供
25、应商发起团购模式逆向团购模式逆向团购模式供应商团购网站需求方滞留保证金，货款结算货款支付发布商品信息物流服务商发放电子优惠券商品发送凭券发送物流信息流资金流团购谈判查看商品信息诚信监督投诉第三方组织团购模式第三方组织团购模式第三第三章章 供应商管理供应商管理一、供应市场分析一、供应市场分析二、供应商开发与管理二、供应商开发与管理三、供应商关系管理三、供应商关系管理四、供应商资源整合四、供应商资源整合一一、供应市场分析供应市场分析p宏观经济分析宏观经济分析 如如GDPGDP、地区失业率、生产资料价格指数、利率水平等、地区失业率、生产资料价格指数、利率水平等p行业分析行业分析 如行业特征、企业行业
26、地位、细分市场等如行业特征、企业行业地位、细分市场等p供应市场结构分析供应市场结构分析 不同的市场结构不同的应对方式：不同的市场结构不同的应对方式：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断p供应商分析供应商分析 供应商的生产能力、获利能力、资金来源、业务流程、供应商的生产能力、获利能力、资金来源、业务流程、管理水平和所有权、供应商的竞争者管理水平和所有权、供应商的竞争者二、二、供应商开发供应商开发与管理与管理p定义：采购商为帮助供应定义：采购商为帮助供应商提高其能力和绩效以适商提高其能力和绩效以适应自身的供应需求所进行应自身的供应需求所进行的一切活动。的一切
27、活动。p供应商开发过程供应商开发过程(一一)供应商的资格论证与选择供应商的资格论证与选择p发现潜在供应商发现潜在供应商：通过以下渠道可发现潜在的供应商通过以下渠道可发现潜在的供应商：供应商网页、供供应商网页、供 应商目录、专业期刊杂志、信件广告、供应商销售代表、贸易应商目录、专业期刊杂志、信件广告、供应商销售代表、贸易 展示会、公司部门员工、其他采购部门展示会、公司部门员工、其他采购部门。供应商评估与资格论证供应商评估与资格论证 供应商就管理、质量、生产能力、服务、及时性以及供应商就管理、质量、生产能力、服务、及时性以及 信息技术能力方面进行详细的资格论证。供应商初步调研、信息技术能力方面进行
28、详细的资格论证。供应商初步调研、财务状况论证、召开评估会议、实地调查、财务状况论证、召开评估会议、实地调查、质量能力论证、质量能力论证、生产能力论证、管理能力论证、服务能力论证、信息技术生产能力论证、管理能力论证、服务能力论证、信息技术 能力论证。能力论证。p 供应商选择：供应商选择：在完成评估后，采购人员会将这些因素按权重进行综合评估认证。独立的供应商评估委员会（即参与评估会议的人员）在选择决策时，要认真考虑并识别各因素的重要度，并赋予其相应的权重。评价人根据潜在供应商提供的信息以及调查阶段所得的情况给出供应商在各因素上的得分。最后就能得出各个潜在供应商的相应总得分，作为选择的供应商的主要参
29、考依据。同时，供应商选择还要考虑供应商数量、对供应商的熟悉程度、采购物品的特点、采购规模、供应商对同行客户的服务绩效等因素。供应商选择的方法主要有以下几种：主观经验判别法 打分法 采购成本比较法(二二)供应商的培育与发展供应商的培育与发展p 供应商培育供应商培育 选择供应商后，同供应商进行合作，首先对其业务进行评价，更重要的是要对供应商进行培育。供应商培育是采购方为帮助供应商适应采购方需求所进行的一系列活动。让供应商不仅在业务上符合要求，也要使其在管理等多方面保持一致，作为供应链管理相互衔接的上下游企业，良好的合作才能最大限度的提升供应链竞争力，在市场中取得竞争优势。可以从以下几个方面展开：供
30、应商的业务流程改进 供应商的产品质量培育 供应商的研发能力培育 建立供应商激励机制p供应商发展供应商发展 企业对不能满足未来需要的供应商有三种选择：用资金和技术提供协助；培育新的具有潜在发展力的供应商；在内部培育所需的能力。后两者是企业不希望看到的，所以企业需要在与供应商合作关系开始之初实施供应发展规划。供应商发展项目的基本过程如下供应商发展项目的基本过程如下 准备阶段分析生产过程计划方案实施方案过程控制团队学习三、供应商关系管理三、供应商关系管理供应商管理的必要性供应商管理的必要性 前期选择了合适的供应商并不表示企业就能够高枕无忧，供应商在产品设计、产品质量、交货提前期、库存水平等方面的表现
31、都影响着企业的成功。因此，在合作过程中，企业需要不断地对供应商进行评估和反馈。（一）（一）传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理（二）（二）现代的供应商关系管理现代的供应商关系管理p供应细分矩阵供应细分矩阵关键型关键型替代困难替代困难垄断市场垄断市场 高进入门高进入门槛槛严重的地理或政治障严重的地理或政治障碍碍战略型战略型重要的战略性重要的战略性替代或更换困难替代或更换困难对所有采购起重要对所有采购起重要作用作用策略型策略型充分的可得性充分的可得性标准的产品或标准的产品或服务条服务条款款可替代可替代 杠杆型杠杆型充分的可得性充分的可得性可更换供应商可更换供应商标准产品条款标准产品条款可替代可
32、替代 高高低低高高 风险或不确定性风险或不确定性产品或服务的重要程度 集中采购、采购流程标集中采购、采购流程标准化、减少供应商数量准化、减少供应商数量集中采购、扩大采购范集中采购、扩大采购范围、短期合同管理围、短期合同管理加强合作、消除供应风加强合作、消除供应风险、寻找替代供应商险、寻找替代供应商建立战略联盟、合作建立战略联盟、合作开发、利益共享开发、利益共享（二）（二）现代的供应商关系管理现代的供应商关系管理p供应分类管理供应分类管理p供应商关系类型分析供应商关系类型分析 1.1.短期交易短期交易-每次采购为单独决策（偶而需求每次采购为单独决策（偶而需求/偶而选择偶而选择替补）替补）2.2.
33、基本联盟基本联盟-合作风险较小（供应源丰富条件下）合作风险较小（供应源丰富条件下）3.3.运作联盟运作联盟-彼此沟通较多但双方给予资源有限彼此沟通较多但双方给予资源有限 4.4.商业联盟商业联盟-长期合作伙伴关系长期合作伙伴关系/彼此默契，部分资源共享，组织独立彼此默契，部分资源共享，组织独立 5.5.纵向集成纵向集成-战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股有协调组织形式有协调组织形式关关系系发发展展（二）（二）现代的供应商关系管理现代的供应商关系管理四、四、供应商资源整合供应商资源整合p整合的作用整合的作用降低成本、改善效率降低成本、改善
34、效率准确需求预测准确需求预测优化供应商关系优化供应商关系满足客户需求满足客户需求造新市场价值造新市场价值p整合的趋势整合的趋势精简供应商数量精简供应商数量供应商作用增加供应商作用增加供应商集成供应商集成供应商分级管理供应商分级管理第四第四章章 采购成本与价格管理采购成本与价格管理一、采购成本分析一、采购成本分析二、供应商报价分析二、供应商报价分析三、所有权总成本三、所有权总成本四、采购成本的控制策略四、采购成本的控制策略 o定性分析定性分析 企业的采购决策企业的采购决策者、采购员等相关人者、采购员等相关人员提出若干问题来确员提出若干问题来确定采购成本中是否存定采购成本中是否存在改进的可能性。在
35、改进的可能性。o定量分析定量分析 分析技术：倒推分析技术：倒推价格分析、学习曲线价格分析、学习曲线分析、作业成本分析、分析、作业成本分析、生产成本计划表、收生产成本计划表、收支平衡分析。支平衡分析。一、采购成本分析一、采购成本分析一、采购成本分析一、采购成本分析p 倒推价格分析倒推价格分析法法 采购商可以使用倒推价格分析法来估计供应商成本。倒推价格分析法也称为应有成本分析法，即如果供应商以适当的方法分摊成本，依据供应商成本分摊方法来估计产品成本应该是多少。采购商通常假设供应商使用的是成本加成定价。根据成本加成定价法，供应商制定价格的标准是补偿全部可变生产成本和部分固定成本，并产生一定的利润。在
36、倒推价格分析中，采购商有时不得不使用内部技术来估计，或依靠历史经验与判断来估计，或依靠公开的财务资料来分析供应商的成本数据。这些财务资料包括利润表，现金流量表、公司年报等。但这些财务资料往往反映的是整个企业的财务情况，因此对与其某一产品或生产线的成本信息仍需具体问题具体分析。采购商需要把价格分解成物料、劳动、营业费用和利润等不同的细分成本。p 学习曲线分析法学习曲线分析法 熟能生巧是人人都知道的道理，学习曲线正是提供了使这个道理得到科学分析的框架。它起源于第二次世界大战时的飞机工业，那时根据经验发现，当产量上升时，组装每架飞机的劳动时间呈逐渐下降趋势。后来随着研究的增多，发现在许多行业领域都存
37、在这种现象。所以，学习曲线被定义为产出数量于生产所需时间两者之间的实验关系。虽然大多数人认为这是生产作业上的技术，但事实上它对采购经理分析供应商成本非常有用，尤其体现在谈判过程中对新产品的定价分析上。采购人员要考虑到使用学习曲线的每个条件，如果光是获取分析数据就费时费力，那么就不值得用这种方法去做供应商成本分析。因为研究学习曲线就是为了节约成本，如果它花费的成本远大于节省下的资金就得不偿失了。另外，采购人员也要确定数据的真实作用。很多时候成本的节约是由于规模生产分摊了金额较大的固定成本，而并不是学习曲线的功劳。一、采购成本分析一、采购成本分析p 作业活动成本分析法作业活动成本分析法 在作业成本
38、制度下，成本被划分为单位基础成本和非单位基础成本两类。作业成本法认为一些成本是随着生产单位数的变动而变动的，同时也认为许多非单位基础成本会随其他作业（除生产量外）的变动而变动。例如，假设某公司的成本可用三对变量解释：单位水准作业动因和销售量、批量水准作业动因和生产准备次数、产品水准作业动因和工程小时。那么，作业成本的方程可表示为总成本=固定成本+（单位变动成本销售量）+（生产准备成本生产准备次数）+（工程成本工程小时数）一、采购成本分析一、采购成本分析影响供应商定价的因素影响供应商定价的因素(如下图如下图)供应商定价原则供应商定价原则 需求定价法、成本定价法、竞争定价法供应商定价的其他因素供应
39、商定价的其他因素 价格折扣、运费(一一)供应商定价策略供应商定价策略二、供应商报价分析二、供应商报价分析p数量折扣分析（数量折扣分析（Quantity Discount AnalysisQuantity Discount Analysis）数量（个)501002505001000报价17.7616.7616.5616.3616.26每单位新价格17.7615.7616.4216.1616.16拐点每单位价差2.000.660.260.00 价格降低百分比11.26%-4.32%1.62%0.00%(二二)供应商价格分析工具供应商价格分析工具p固定成本与变动成本分析固定成本与变动成本分析 P=F
40、/Q+V数量（个数量（个)2 25 51010单位报价单位报价500500450450430430(二二)供应商价格分析工具供应商价格分析工具不锈钢杯皮护套塑料瓶盖总计A75B12C6767D14E3 3F5G6915690H761111491I721212589 G G、H H、I I都可以高质量完成整个产品的组装，并且都提供了分项明细报价；都可以高质量完成整个产品的组装，并且都提供了分项明细报价；A A与与C C是专门生产不锈钢瓶的供应商的报价，反映了这一分项产品的市场行情；是专门生产不锈钢瓶的供应商的报价，反映了这一分项产品的市场行情；同样同样B B与与D D是生产皮护套的专业供应商；而
41、是生产皮护套的专业供应商；而E E与与F F则是塑料瓶盖的专业供应商。则是塑料瓶盖的专业供应商。如果该企业不想自己组装，那么到底应如何选择如果该企业不想自己组装，那么到底应如何选择供应商供应商？p组合报价分析组合报价分析(二二)供应商价格分析工具供应商价格分析工具成本变动率成本变动率=（供应商报价（供应商报价-材料成本）材料成本）/供应商报价供应商报价*100%100%基准价格基准价格=材料成本材料成本/(1-/(1-基准成本变动）基准成本变动）供应商供应商 S1 S1 S2 S2 S3 S3A A 单位报价单位报价0.980.981.041.041.001.00B B 单位材料成本单位材料成
42、本0.520.520.550.550.540.54C C 单位变动成本单位变动成本(A-B)(A-B)0.460.460.490.490.460.46D D 单 位 变 动 成 本 率单 位 变 动 成 本 率(C/A)(C/A)0.46/0.98=46.9%0.46/0.98=46.9%0.49/1.04=47.1%0.49/1.04=47.1%0.46/1.00=46%0.46/1.00=46%E E 单位变动成本基准单位变动成本基准率率46%46%46%46%46%46%F F 基准价格基准价格0.52/(1-46%)=0.960.52/(1-46%)=0.960.55/(1-46%)=
43、1.020.55/(1-46%)=1.020.54/(1-46%)=1.000.54/(1-46%)=1.00G G 差值（差值（A-GA-G）0.020.020.020.020 0p变动成本分析法变动成本分析法(二二)供应商价格分析工具供应商价格分析工具三、所有权总成本三、所有权总成本 采购者不仅需要根据价格来采购，还需要对其他实际采购者不仅需要根据价格来采购，还需要对其他实际付出的成本予以核算。如图所示，一个产品的成本组成需付出的成本予以核算。如图所示，一个产品的成本组成需要考虑方方面面，把所有这些花费总合起来，即为采购人要考虑方方面面，把所有这些花费总合起来，即为采购人员要运用的分析工具
44、员要运用的分析工具-所有权总成本所有权总成本 所有权总成本分析是所有权总成本分析是一个多学科相结合的分析，如财一个多学科相结合的分析，如财务上的净现值分析、会计上的产品定价和成本分析、物流务上的净现值分析、会计上的产品定价和成本分析、物流中的物料运动过程、运作管理上用到的可靠性和质量分析、中的物料运动过程、运作管理上用到的可靠性和质量分析、市场营销中的顾客需求分析、经济学中的最小化单位生产市场营销中的顾客需求分析、经济学中的最小化单位生产成本分析以及信息技术上的电子商务等。成本分析以及信息技术上的电子商务等。TCO TCO关键就是能够通过对影响成本因素的分析，从中关键就是能够通过对影响成本因素
45、的分析，从中挖掘出潜在隐藏的成本来支持分析和决策的制定。挖掘出潜在隐藏的成本来支持分析和决策的制定。(一一)所有权总成本分析所有权总成本分析(二二)所有权总成本的构成所有权总成本的构成（1 1）获得成本）获得成本p计划成本：计划成本：计划成本包括不断变化的要求及特殊性成本、实施价格分计划成本包括不断变化的要求及特殊性成本、实施价格分析的成本、供应商选择成本、合同拟定成本、初始订单履行成本和监控析的成本、供应商选择成本、合同拟定成本、初始订单履行成本和监控成本、采购时除采购外其他发生的成本。成本、采购时除采购外其他发生的成本。p采购成本：采购成本：购买直接材料、间接材料、产品或服务支付的采购价格
46、。购买直接材料、间接材料、产品或服务支付的采购价格。p质量成本：质量成本：质量成本包括预防成本、评估成本，是致力于使产品和服质量成本包括预防成本、评估成本，是致力于使产品和服务达到质量水平和符合性能要求有关的费用。务达到质量水平和符合性能要求有关的费用。p融资成本：融资成本：融资往往被认为是持续的获得成本，不管是购买存货和物融资往往被认为是持续的获得成本，不管是购买存货和物料，开设新设施，还是进行设备投资，采购团队都应该考虑融资选择的料，开设新设施，还是进行设备投资，采购团队都应该考虑融资选择的数量和成本。数量和成本。p税收：税收：税收包括直接影响的税种：关税、加工税等；间接影响的有燃税收包括
47、直接影响的税种：关税、加工税等；间接影响的有燃料税、通行税、设备税。料税、通行税、设备税。p中断成本：中断成本：产品数量减少以及资源空闲造成的浪费损失；产品产品数量减少以及资源空闲造成的浪费损失；产品质量低劣而销售不出的产品的机会成本；没有按时交货导致与客质量低劣而销售不出的产品的机会成本；没有按时交货导致与客户发生摩擦的关系成本或信誉损失形成的成本。户发生摩擦的关系成本或信誉损失形成的成本。p风险成本：风险成本：存货成本，新供应商、新材料、新工艺产生的风险、存货成本，新供应商、新材料、新工艺产生的风险、新雇员产生的风险。新雇员产生的风险。p时间成本时间成本p转换成本转换成本p与增值无关的成本
48、与增值无关的成本（2 2）所有权成本）所有权成本p环境成本环境成本p保修成本保修成本p产品责任成本产品责任成本p顾客不满意成本顾客不满意成本（3 3）所有权后成本）所有权后成本理想的所有权总成本分析方案的采购特征：理想的所有权总成本分析方案的采购特征：p 公司在这一项目上的投资相对较大公司在这一项目上的投资相对较大p 公司对项目的采购的周期有一定规律公司对项目的采购的周期有一定规律p 采购组织相信项目有重大的目前没有认识到的交易成本采购组织相信项目有重大的目前没有认识到的交易成本p 采购组织相信有一个或几个非常大的没有被认识到的成本采购组织相信有一个或几个非常大的没有被认识到的成本p 采购部门
49、通过谈判、转换供应商或提高内部运营效率，对交易成本可采购部门通过谈判、转换供应商或提高内部运营效率，对交易成本可 以产生影响以产生影响p 数据共享数据共享(二二)TCO)TCO分析法的适用范围分析法的适用范围p 流程控制流程控制采购金额采购金额申请采购部申请采购部门的参与门的参与比较报价比较报价选择委员会选择委员会参与参与密封投标密封投标选择委员会选择委员会 全程参与全程参与￥0-5,000 是是否否否否否否否否￥5,001-15,000 是是是是否否否否否否￥15,001-250,000 是是是是否否否否否否￥250,001-500,000 是是是是是是否否否否￥500,001-1,000,
50、000是是是是否否是是否否￥10,000,001-是是是是否否是是是是OTIS公司的采购报价规定四、采购成本控制策略四、采购成本控制策略（一）采购价格控制（一）采购价格控制p 竞标控制竞标项目竞标项目电视监控系电视监控系统统车间上水给水管车间上水给水管 套筒项目套筒项目 0 0国标用油国标用油150150吨吨连铸机轴承座连铸机轴承座供应商数量供应商数量33333预算预算80000220000-627000180000（共4根）起价起价63000210000230004150/吨40000/根领先标价领先标价55000190000180003930/吨34000/根授标原因授标原因标价最低标价最
