1、追求卓越，永续经营。追求卓越，永续经营。-卓越绩效管理导读卓越绩效管理导读追求卓越，永续经营追求卓越，永续经营1.卓越绩效管理的历史与现状卓越绩效管理的历史与现状2.怎样申报卓越绩效管理奖怎样申报卓越绩效管理奖?3.为什么要实施卓越绩效管理？为什么要实施卓越绩效管理？4.什么是卓越绩效管理？什么是卓越绩效管理？5.卓越绩效管理与质量管理卓越绩效管理与质量管理6.卓越绩效管理的核心价值观卓越绩效管理的核心价值观7.卓越绩效管理的基本框架卓越绩效管理的基本框架8.卓越绩效管理的基本过程卓越绩效管理的基本过程（1）领导）领导（2）战略）战略（3）顾客与市场）顾客与市场（4)资源资源（5）过程管理）过
2、程管理（6）测量、分析与改进）测量、分析与改进9.卓越绩效管理的基本结果卓越绩效管理的基本结果（1）顾客与市场的结果）顾客与市场的结果（2）财务结果）财务结果（3）资源结果）资源结果（4）过程有效性结果）过程有效性结果（5）组织的治理和社会责任结果）组织的治理和社会责任结果10.卓越绩效管理自我评价卓越绩效管理自我评价11.卓越绩效评分指南卓越绩效评分指南卓越绩效管理的卓越绩效管理的历史与现状历史与现状卓越绩效管理的产生背景卓越绩效管理的产生背景n二十世纪八十年代，美国生产力严重衰退，日本的人均二十世纪八十年代，美国生产力严重衰退，日本的人均GDP开始超过美国。开始超过美国。n美国面对振兴经济
3、、提高国力、提升竞争力的巨大压力。美国面对振兴经济、提高国力、提升竞争力的巨大压力。n美国企业和产业界开始明白，低质量的成本高达销售收入美国企业和产业界开始明白，低质量的成本高达销售收入的的20%！必须大力提高生产力、降低成本和提升赢利水！必须大力提高生产力、降低成本和提升赢利水平。平。n改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越是国民经济改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。n质量改进不再是企业的一种选择，而是企业基业常青的必质量改进不再是企业的一种选择，而是企业基业常青的必须。须。n质量改进必须是质量改进必须是“
4、管理驱动、顾客导向管理驱动、顾客导向”，必须彻底改变，必须彻底改变旧有的经营模式。旧有的经营模式。n通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济成长的驱动力、发动机。成长的驱动力、发动机。卓越绩效管理的发展过程卓越绩效管理的发展过程n1982.10.认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家开展提高生产力研究的法令。开展提高生产力研究的法令。n1983.10.美国生产力研究中心建议设立类似于日本美国生产力研究中心建议设立类似于日本“戴明奖戴明奖”的国家质量奖。的国家质量奖。n1987.08.美
5、国国会将国家质量奖通过为法律美国国会将国家质量奖通过为法律(公共法公共法100-107)，并以里根总统商务秘书，并以里根总统商务秘书(Malcom Baldrige)的名字命的名字命名为马尔科姆名为马尔科姆波多里奇国家质量奖（简称为波多里奇国家质量奖（简称为MBNQA）。）。n1988年第一届年第一届MBNQA开始评审并颁奖，适用领域包括制造开始评审并颁奖，适用领域包括制造业、服务业和小型企业三个领域。业、服务业和小型企业三个领域。n1992年对年对1988年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。n1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域。年将适用领
6、域扩展至教育和医疗卫生两个领域。n2004年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。全球最具影响的国家质量奖全球最具影响的国家质量奖n日本戴明（日本戴明（Deming Award）1951n美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award）1988n欧洲质量奖（欧洲质量奖（European Quality Award）1992n澳大利亚、新加坡、香港等全球澳大利亚、新加坡、香港等全球60多个国家和多个国家和地区，均基于地区，均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计陆续开展了国
7、家质量奖计划。划。卓越绩效管理的国内现状卓越绩效管理的国内现状n根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；n2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效评价准则国家标准（了卓越绩效评价准则国家标准（GB/T 19580）和和卓越绩效评价准则实施指南国际标准化指导技术文件卓越绩效评价准则实施指南国际标准化指导技术文件（GB/Z 19579）。国家标准于）。国家标准于2005年年1月月1日起实施；日
8、起实施；n卓越绩效评价准则国家标准基于美国卓越绩效评价准则国家标准基于美国MBNQA的评价的评价准则，只做了少量修改和扩充；准则，只做了少量修改和扩充；n全国已有全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评审和表彰。审和表彰。n全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业就拟在就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评奖采用卓越绩效评价准则国家标准奖采用卓越绩效评价准则国家标准n国家拟在未来国家拟在未来35年内在全国开展国家质量奖的评奖与表
9、年内在全国开展国家质量奖的评奖与表彰活动，评奖采用卓越绩效评价准则国家标准。彰活动，评奖采用卓越绩效评价准则国家标准。MBNQA管理组织管理组织MBNQA基金会基金会技术署技术署合作组织合作组织行业协会行业协会贸易协会贸易协会州和地方政州和地方政府府美国国家标美国国家标准技术研究院准技术研究院波奖管理波奖管理办公室办公室MBNQPOffice协助管理方协助管理方美国质量协会美国质量协会监督委员会监督委员会评审委员会评审委员会高级评审员高级评审员评审员评审员商务部商务部评判委员会评判委员会评判员评判员获奖组织获奖组织FoundationBoard of OverseersPanel of Jud
10、gesBoard of ExaminersMBNQA管理组织管理组织n监督委员会：由商务部长任命的波奖管理顾问组，监督委员会：由商务部长任命的波奖管理顾问组，由各产业领域的著名企业领导人组成。由各产业领域的著名企业领导人组成。n评判委员会：由商务部长任命的、评审委员会中的评判委员会：由商务部长任命的、评审委员会中的部分成员组成，负责评选可进入现场评审的申报组部分成员组成，负责评选可进入现场评审的申报组织，并推荐拟颁奖的组织。织，并推荐拟颁奖的组织。n评审委员会：由来自各领域的专家组成，负责资料评审委员会：由来自各领域的专家组成，负责资料评审和现场评审，并在完成评审后撰写评审报告。评审和现场评审
11、，并在完成评审后撰写评审报告。n基金会：负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐基金会：负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐赠资金。赠资金。n美国质量协会：以与美国国家标准技术研究院签订美国质量协会：以与美国国家标准技术研究院签订合同的方式协助国家质量奖管理。合同的方式协助国家质量奖管理。各国卓越绩效管理评奖得分情况各国卓越绩效管理评奖得分情况nMBNQA（美国国家质量奖）：美国国家质量奖）：平均得分平均得分400多分，得分在多分，得分在601750分之间的企业分之间的企业只占申报企业的只占申报企业的10%，没有一个企业超过，没有一个企业超过750分；分；nCQMA（中国质量奖）：中国质量奖）：2
12、001年年 N=49 Max=619 Avg.=345 Min=1002002年年 N=43 Max=603 Avg.=393 Min=1512003年年 N=37 Max=546 Avg.=398 Min=1262004年年 N=28 Max=561 Avg.=431 Min=181nSQA（新加坡质量奖）：新加坡质量奖）：400分达到分达到“质量级质量级”，700分获奖。分获奖。2004年度年度MBNQA评奖情况评奖情况n2004.07.29 评审委员会从评审委员会从60个申报组织中评出个申报组织中评出34个个(6家学校、家学校、15家医院、家医院、6家制造业、家制造业、4家服务业、家服务
13、业、3家小企业）进入独立评审（家小企业）进入独立评审（57%）；）；n2004.09.17 评审委员会从评审委员会从34个经独立评审的组织中个经独立评审的组织中评出评出13个（个（2家学校、家学校、4家医院、家医院、3家制造业、家制造业、2家服家服务业、务业、2家小企业）进入现场评审（家小企业）进入现场评审（21%）；）；n2004.10.00 最终评出最终评出4个个(2个制造业，个制造业，1所学校，所学校，1家医院）成为家医院）成为2004年度年度MBNQA奖获奖者（奖获奖者（7%）。）。n每年每年MBNQA获奖者最多不能超过获奖者最多不能超过9个（实际未超过个（实际未超过7个），每个领域获
14、奖者不得超过个），每个领域获奖者不得超过3个，可以空缺。个，可以空缺。n获奖者获奖者5年以后可以再次申报。年以后可以再次申报。怎样申报卓越绩效管理奖？怎样申报卓越绩效管理奖？MBNQA的申报程序的申报程序提交资格认定材料提交资格认定材料资格认定资格认定合格？合格？资料独立评审资料独立评审资料合议评审资料合议评审合格？合格？现场评审现场评审合格？合格？6评审员，评审员，300小时小时 6评审员，评审员，1000小时小时合格？合格？评判委员评判委员会评审会评审提交申报资料提交申报资料颁奖暨交流颁奖暨交流大会大会评审报告评审报告是是是是是是是是否否否否否否否否注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一
15、份评审报告注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告评审报告评审报告2005.4.122005.5.262005.582005.892005.10112006年冬季年冬季申报申报MBNQA应提交的资料应提交的资料申报申报MBNQA奖必须提供如下资料：奖必须提供如下资料：1.资格认定表资格认定表2.附加信息表附加信息表3.组织结构与治理体制图组织结构与治理体制图4.名词术语与缩略语名词术语与缩略语5.申报表申报表6.申报组织的组织概述（申报组织的组织概述（3000字左右）字左右）7.申报组织的自评报告（申报组织的自评报告（60000字左右）字左右）8.其他证明性材料其他证明性材料组织概述
16、的内容组织概述的内容n组织概述包括以下内容：组织概述包括以下内容：nP.1 组织的概况组织的概况a.组织的环境组织的环境b.组织的关系组织的关系nP.2 组织的挑战组织的挑战a.竞争环境竞争环境b.战略挑战战略挑战c.绩效改进系统绩效改进系统组织概述的作用组织概述的作用一切从组织概述开始，因为：一切从组织概述开始，因为：n这是自我评价和撰写申请表的最恰当的起始点；这是自我评价和撰写申请表的最恰当的起始点；n它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩效要求及经营结果；效要求及经营结果；n评审员和评判员在评审申请，包括现场评审时，用来了解评
17、审员和评判员在评审申请，包括现场评审时，用来了解你的组织及组织的重要方面；你的组织及组织的重要方面；n它可以用于初步自我评价，如果有的主题的信息互相矛盾、它可以用于初步自我评价，如果有的主题的信息互相矛盾、或信息不足、或缺失信息。组织概述或许可以起到全面评或信息不足、或缺失信息。组织概述或许可以起到全面评价的作用，可以针对这些主题制定行动计划。价的作用，可以针对这些主题制定行动计划。P.1 组织的概况组织的概况n组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。它包括：组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。它包括：n组织的环境组织的环境n主要的产品和服务
18、是什么？提供产品和服务的方式是什么？主要的产品和服务是什么？提供产品和服务的方式是什么？n组织的文化是什么？组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？组织的文化是什么？组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？n组织的员工概况、类别和类型是什么？教育水平如何？员工构成河和职位构成的组织的员工概况、类别和类型是什么？教育水平如何？员工构成河和职位构成的多样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？多样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？n组织主要的技术、设备和设施是什么？组织主要的技术、设备和设施是什么？n组织营运的政策法规环境是什么？适用的职业健康与安
19、全法规、认可、认证和注组织营运的政策法规环境是什么？适用的职业健康与安全法规、认可、认证和注册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？n组织的关系组织的关系n组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的？样的？n组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关键需求和期望是什么？不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么键需求和期望是什么？不同的顾客、
20、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不同？不同？n供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在组织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的组织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的供应链的要求是什么？供应链的要求是什么？n组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？组织的环境组织的环境组织组织产品与服务产品与服务企业文化企业文化员工员工技术技术政策与法规政策与法规设施与设备设施与设备组织的
21、关系组织的关系组织组织治理机制治理机制社会社会分销商分销商供应商供应商组织结构组织结构顾客顾客P.2 组织的挑战组织的挑战组织的挑战说明组织面临的竞争环境、战略性挑战和组织的挑战说明组织面临的竞争环境、战略性挑战和绩效改进系统。它包括：绩效改进系统。它包括：n竞争环境竞争环境n组织处于什么样的竞争地位？在行业中和所在的市场上，组织的组织处于什么样的竞争地位？在行业中和所在的市场上，组织的相对规模和成长情况怎样？竞争者的数量和类型怎样？相对规模和成长情况怎样？竞争者的数量和类型怎样？n决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么？有无影响竞争格局决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么？有无影响竞争格局
22、的关键变化发生？的关键变化发生？n组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？获取行业外组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？获取行业外有关相似过程的比较性数据的来源是什么？组织在获取这些数据有关相似过程的比较性数据的来源是什么？组织在获取这些数据的能力上有什么局限性？的能力上有什么局限性？n战略挑战战略挑战n组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？与组织的可持续发展相关的关键战略挑战是什么？与组织的可持续发展相关的关键战略挑战是什么？n绩效改进系统绩效改进系统n如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改
23、进？如如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进？如何实现对关键过程的系统性评价和改进？何实现对关键过程的系统性评价和改进？自评报告的内容自评报告的内容n4.1 领导领导n4.1.1 组织的领导组织的领导n4.1.2 社会责任社会责任n4.2 战略战略n4.2.1 战略制定战略制定n4.2.2 战略部署战略部署n4.3 顾客与市场顾客与市场n4.3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解n4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意n4.4 资源资源n4.4.1 人力资源人力资源n4.4.2 财务资源财务资源n4.4.3 基础设施基础设施n4.4.4 信息信息n4.4.5 技术技术
24、n4.4.6 相关方关系相关方关系n4.5 过程管理过程管理n4.5.1 价值创造过程价值创造过程n4.5.2 支持过程支持过程n4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进n4.6.1 组织绩效的测量与分析组织绩效的测量与分析n4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理n4.6.3 改进改进n4.7 经营结果经营结果n4.7.1 顾客与市场的结果顾客与市场的结果n4.7.2 财务结果财务结果n4.7.3 资源结果资源结果n4.7.4 过程有效性结果过程有效性结果n4.7.5 组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果针对下列条目（针对下列条目（22条）逐条回答条）逐条回答（60000字）
25、：字）：为什么要实施卓越绩效管理？为什么要实施卓越绩效管理？为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?愿景愿景上下同欲的愿景上下同欲的愿景协调一致的整合协调一致的整合均衡科学的评价均衡科学的评价过程与结果并重过程与结果并重永续经营永续经营持续发展持续发展提升绩效和能力提升绩效和能力创造平衡的价值创造平衡的价值建立框架体系建立框架体系实施卓越模式实施卓越模式为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?1.一种将多种管理系统一种将多种管理系统(管理孤岛管理孤岛)整合为一体整合为一体的综的综合管理体系合管理体系；ISO 9000GB/T 19000质量体系质量体系ISO14000GB/
26、T 24000环境体系环境体系OHSAS18000GB/T 28000职业健康安全体系职业健康安全体系卓越绩效管理体系卓越绩效管理体系6sigmaLeanManufacturingTQMBSCBPRQC5S为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?2.一种一种全面均衡全面均衡提升组织提升组织绩效绩效和和能力能力的管理的管理模式；模式；n为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功；为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功；n提高组织的整体绩效和能力；提高组织的整体绩效和能力；n促进组织与个人的学习；促进组织与个人的学习；n注重关键经营结果：（顾客与市场结果、财务结注重关键经营结果：（顾
27、客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社会责任结果。）；会责任结果。）；n注重相关方利益均衡与协调。注重相关方利益均衡与协调。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?领导领导战略战略资源资源过程过程管理管理测量、测量、分析与分析与改进改进经营经营结果结果顾客顾客 与与市场市场木桶原理：木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块个木板。每一块木板都必须足够长。木板都必须足够长。组织的相关方生态系统组组织织股股东东顾顾客客政政府府员员工工社会社会媒媒体体竞争竞争对手对手供方、供方、合作伙伴合
28、作伙伴行业行业协会协会政治政治团体团体债权债权人人工工会会政党政党教育教育机构机构下一下一代代穷穷人人宗教宗教团体团体地球地球生物圈生物圈资料来源：资料来源：企业、政府与社会企业、政府与社会乔治乔治斯蒂纳斯蒂纳主要相关方主要相关方次要相关方次要相关方为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?3.一种知己解彼、科学评价的评价基准一种知己解彼、科学评价的评价基准它有助于组织解决下列问题：它有助于组织解决下列问题：n如何正确、全面、客观地评价自己？如何正确、全面、客观地评价自己？n如何正确应对竞争市场和竞争对手？如何正确应对竞争市场和竞争对手？n如何正确辨析行业或业务标竿？如何正确辨析行业或
29、业务标竿？n如何正确测量、分析和改进绩效？如何正确测量、分析和改进绩效？n如何正确识别改进的方向？如何正确识别改进的方向？n如何制定并实施改进行动计划？如何制定并实施改进行动计划？为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?4.一种广泛适用的现代经营管理体系一种广泛适用的现代经营管理体系n既适用于制造业，也适用于服务业；既适用于制造业，也适用于服务业；n既适用于大型企业，也适用于小型企业；既适用于大型企业，也适用于小型企业；n既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业；既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业；n既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体、既适用于赢利性组织
30、，也适用于政府机构、社会团体、NGO等非赢利组织；等非赢利组织；n既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差距和前进方向；距和前进方向；n着重于共同、普遍的需求和结果着重于共同、普遍的需求和结果，不强求具体的程序、不强求具体的程序、方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进工方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进工具（如六西格玛、精益制造等）。具（如六西格玛、精益制造等）。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?5.运作和驾驭复杂大系统的仪表盘运作和驾驭复杂大系统的仪表盘(KPI)n企业是一个复杂的大系统，企业管理也必
31、须有系企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系统观；统观；n有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则；则；n特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互制约、交互作用；制约、交互作用；n有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中到引导组织成功的正确方向上。到引导组织成功的正确方向上。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?n美国实施卓越绩效管理的成效对美国实施卓越绩效管理的
32、成效对2500个大公个大公司司CEO的调查的调查n对持续改进表示满意和非常满意的达对持续改进表示满意和非常满意的达85%；n对创造对创造/增加价值表示满意和非常满意的达增加价值表示满意和非常满意的达85%n股票行情第股票行情第4年后表现出显著的差异。年后表现出显著的差异。n所有实施卓越绩效管理的企业的绩效表现均超过所有实施卓越绩效管理的企业的绩效表现均超过了标准普尔了标准普尔500指数：指数：n收益比约为未实施企业的收益比约为未实施企业的2.5倍。倍。n投资回报率是平均水平的投资回报率是平均水平的4.2倍。倍。n增长率达到增长率达到362%，是未实施的企业的，是未实施的企业的 2.4倍。倍。为
33、什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?n波音公司副总裁（波音公司副总裁（David Spong）：）：实施卓越绩实施卓越绩效管理三年，公司营业额和利润均有二位数字的效管理三年，公司营业额和利润均有二位数字的增长。增长。n两次获奖的两次获奖的Motorola CGISS取得的结果：取得的结果：n人均销售收入在人均销售收入在19992002期间增长期间增长32%以上；以上；n3年中整体顾客满意度、重复购买率和推荐满意度水平年中整体顾客满意度、重复购买率和推荐满意度水平超过超过88%；n1999年以来，资产回报率达到年以来，资产回报率达到7%，而电信工业同期，而电信工业同期平均水平为负值；
34、平均水平为负值；n无害废物循环利用率达到无害废物循环利用率达到57%，自，自1996年以来，排年以来，排放量已经减少了放量已经减少了85%。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?n美国前总统克林顿：美国前总统克林顿：波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了重要作用。美国国家竞争力和生活质量等方面起到了重要作用。n美国前商务部长德里：美国前商务部长德里：如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚
35、信，作奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。为一个国家，我们应当持续对它进行投资。n美国现总统布什：美国现总统布什：波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量就是波多里奇国家质量奖标准重要界上类似奖项增长的数量就是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证。性的佐证。n美国现商务部长埃文斯：美国现商务部长埃文斯：波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准。它充满活力、生机盎然、品德高尚，社会设立了一个高
36、标准。它充满活力、生机盎然、品德高尚，处于行业的领导地位。处于行业的领导地位。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?nMBNQA计划主任哈里计划主任哈里赫茨的结论：赫茨的结论：n“这份准则是企业制胜之道，经营成功之道。这份准则是企业制胜之道，经营成功之道。”n“这份准则有助于各类组织应对企业长期生存能这份准则有助于各类组织应对企业长期生存能力和可持续发展的挑战。力和可持续发展的挑战。”n“即使不指望得奖，每一份申请都会收到一份由即使不指望得奖，每一份申请都会收到一份由训练有素、业界知名的专家组提交的独立而详尽训练有素、业界知名的专家组提交的独立而详尽的外部评价报告。的外部评价报告。
37、”n它就在你的手中它就在你的手中它也是难以置信的好机会。它也是难以置信的好机会。为何不抓住这个机会？一旦你翻开了它，你就开为何不抓住这个机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。启了通往卓越绩效的门扉。”什么是卓越绩效管理？什么是卓越绩效管理？什么是绩效？什么是绩效？n绩效：过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与绩效：过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以用财务或非财务指标表示。卓越绩效准则包括四种绩效用财务或非财务指标表示。卓越绩效准则包括四种绩效：1）产品与服务
38、；产品与服务；2）顾客；）顾客；3）财务和市场；）财务和市场；4）运营。）运营。n产品与服务绩效：顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。如可靠产品与服务绩效：顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。如可靠性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等。性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等。n顾客为中心的绩效：顾客的感知、反应和行为的有关指标。如顾客的顾客为中心的绩效：顾客的感知、反应和行为的有关指标。如顾客的保持、投诉和调查结果等。保持、投诉和调查结果等。n财务和市场绩效：成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值财务和市场绩效：成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值率、市
39、场份额等）的有关指标。如投资回报率、人均加增值、负债率、市场份额等）的有关指标。如投资回报率、人均加增值、负债/权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指标、市场增长等。标、市场增长等。n运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有关的指标。如周期时间、生产率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训关的指标。如周期时间、生产率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。运营指标可以以部门、关键率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等
40、。运营指标可以以部门、关键过程和全组织为单位测量。过程和全组织为单位测量。n美国国家质量奖（美国国家质量奖（MBNQAMBNQA）的定义的定义：组织绩效管理的一种组织绩效管理的一种综合管理体系综合管理体系，它能够：，它能够：1 1）为顾客）为顾客创造创造不断改进的不断改进的价值价值，促进市场的成功。，促进市场的成功。2 2）提高组织的）提高组织的整体绩效和能力整体绩效和能力。3 3）实现组织与个人的）实现组织与个人的学习学习。卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而指导行动计划提供了一种指导行动计划提供了一种框架结构框架结构和和评价工具评价工具。n中
41、国国家标准（中国国家标准（GB/T 19580GB/T 19580）的定义：的定义：通过通过综合的组织绩效管理综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到方法，使组织和个人得到进步和发展进步和发展，提高组织的，提高组织的整体绩效能力整体绩效能力，为顾客和其，为顾客和其他相关方他相关方创造价值创造价值，并使组织，并使组织持续获得成功持续获得成功。什么是卓越绩效管理？什么是卓越绩效管理？卓越绩效管理的基本结构卓越绩效管理的基本结构操作层操作层结果层结果层过程层过程层11条条核心价值观核心价值观核心层核心层6个过程个过程 5项结果项结果22条评分标准条评分标准核心价值是核心价值是“道道”评价准则是评价准
42、则是“术术”评分标准是评分标准是“度度”卓越绩效管理的卓越绩效管理的11条核心价值观条核心价值观1.远见卓识的领导远见卓识的领导远见卓识远见卓识2.顾客驱动追求卓越顾客驱动追求卓越顾客驱动顾客驱动3.组织与个人的学习组织与个人的学习终身学习终身学习4.尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴尊重他人尊重他人5.灵活善变灵活善变灵活善变灵活善变6.关注未来关注未来关注未来关注未来7.管理的创新管理的创新勇于创新勇于创新8.基于事实的管理基于事实的管理事实为准事实为准9.社会责任社会责任社会责任社会责任10.注重结果和创造价值注重结果和创造价值重在结果重在结果11.系统化的视野系统化的视野系统观点系统
43、观点卓越绩效的卓越绩效的6个基本过程个基本过程2战略战略80分分5资源资源120分分3顾客与市顾客与市场场 90分分1领导领导100分分6过程管理过程管理110分分7经营结果经营结果400分分过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合整合结果结果 4测量、分析与改进测量、分析与改进 100分分GB/T件件19580卓越绩效的卓越绩效的5项基本结果项基本结果1.顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结果与产品与服务结果两项）果与产品与服务结果两项）2.财务结果财务结果3.资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、
44、相关方关系）信息、技术、相关方关系）4.过程有效性结果过程有效性结果5.组织治理和社会责任结果组织治理和社会责任结果卓越绩效的卓越绩效的22条评分项条评分项评分项评分项 分值分值1.组织的领导组织的领导 602.社会责任社会责任 403.战略制定战略制定 404.战略部署战略部署 405.顾客和市场的了解顾客和市场的了解 406.顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 507.人力资源人力资源 408.财务资源财务资源 109.基础设施基础设施 2010.信息信息 2011.技术技术 20 评分项评分项 分值分值12.相关方关系相关方关系 1013.价值创造过程价值创造过程 7014.支持过程支
45、持过程 4015.组织绩效的测量分析组织绩效的测量分析 4016.信息和知识的管理信息和知识的管理 3017.改进改进 3018.顾客与市场的结果顾客与市场的结果 12019.财务结果财务结果 8020.资源结果资源结果 8021.过程有效性结果过程有效性结果 7022.组织治理和社会结果组织治理和社会结果 50总分总分 1000卓越绩效管理与质量管理卓越绩效管理与质量管理质量管理的百年历程质量管理的百年历程质量检验（质量检验（QI）统计质量控制（统计质量控制（SQC）全面质量控制（全面质量控制（TQC）零缺陷理论（零缺陷理论（ZDT）ISO9000卓越绩效卓越绩效管理管理六西格玛六西格玛19
46、00-19301930年代年代1961年年1979年年1987年年2000年年管理体系与改进方法整合管理体系与改进方法整合三种标准绩效测量与分析对比三种标准绩效测量与分析对比GB/T19580 GB/T19004GB/T19000-产品检验或验证产品检验或验证-产品产品 -产品产品-过程测量和审核过程测量和审核-过程（含财务绩效）过程（含财务绩效）-过程过程-顾客满意测量顾客满意测量-质量体系质量体系 -质量体系质量体系（含顾客满意）（含顾客满意）（含顾客满意）（含顾客满意）-相关方满意相关方满意-相关方满意相关方满意-员工满意测量员工满意测量-内部审核和自我评价内部审核和自我评价-工作单元日
47、常操作或关键营运绩效测量工作单元日常操作或关键营运绩效测量-组织与个人学习测量组织与个人学习测量-战略目标完成情况检查战略目标完成情况检查-竞争对手和标竿的对比数据和信息竞争对手和标竿的对比数据和信息基于过程的质量管理体系模型基于过程的质量管理体系模型管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分测量、分析和改进析和改进 产品实现产品实现质量管理体系的持续改进质量管理体系的持续改进顾客要求顾客要求顾客满意顾客满意产品产品输入输入输出输出增值活动增值活动信息流信息流GB/T件件19000与的差别与的差别PEMQMS宗旨宗旨 所有相关方都满意所有相关方都满意顾客满意顾客满意范围范围 经营管理体系经营管理
48、体系质量管理体系质量管理体系要求要求 成熟性成熟性 符合性符合性方式方式 发现优势与偏差、发现优势与偏差、强制性审核强制性审核 寻找改进的机会。寻找改进的机会。结果结果 5项关键结果均衡项关键结果均衡只关注产品、服务结果只关注产品、服务结果义务义务 交流、分享交流、分享不要求不要求改进改进 每年调整每年调整 基本不变基本不变 （2004年增加诚信经营）年增加诚信经营）(1987/1994/2000)评审评审 先进性评定先进性评定合格性认定合格性认定主要卓越质量奖的评分比较主要卓越质量奖的评分比较类目类目 MBNQA 欧洲奖欧洲奖 GB/T19580 全国质量全国质量奖奖1.领导领导 120 1
49、00 1001202.战略战略 85 80 80 803.顾客与市场顾客与市场 85 90 90 804.资源资源 85 90 120 805.过程管理过程管理 85 140 110 1606.测量、分析与改进测量、分析与改进 900 100 807.经营结果经营结果 450 500 400 400 总分总分 1000 1000 1000 1000注注:需考核和评分的需考核和评分的6项过程项过程(16)，6（5）项结果）项结果卓越绩效管理的基本框架卓越绩效管理的基本框架MBNQA的基本框架的基本框架2战略策划战略策划85分分5以人为本以人为本85分分3以顾客与以顾客与市场为中心市场为中心85分
50、分1领导作用领导作用120分分6过程管理过程管理85分分7经营结果经营结果450分分4.测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理 90分分组织概述组织概述环境、关系、挑战环境、关系、挑战MBNQA的基本框架（续）的基本框架（续）n高层领导高层领导(方框方框1)识别他们的产品和服务在市场上对当前识别他们的产品和服务在市场上对当前和潜在的顾客的价值；和潜在的顾客的价值；n关键的参与者制定战略关键的参与者制定战略(方框方框2)以满足顾客和市场的需求以满足顾客和市场的需求与期望（方框与期望（方框3）；）；n将策划的战略目标转变为具体的行动计划，将策划的战略目标转变为具体的行动计划，n获取正确的信息和完
