1、人力资源管理与规划人力资源管理与规划CH4 人力资源规划人力资源规划报告大纲报告大纲 壹壹、前言前言 贰贰、人力资源规划的定义人力资源规划的定义 参参、人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤 肆肆、人力资源规划的工具人力资源规划的工具 伍伍、常见人力资源规划的缺点常见人力资源规划的缺点 陆陆、个案分享个案分享 柒柒、结语结语壹、前言壹、前言组织人力需求组织人力供给组织人力净需求外部人力市场招募甄选内部人力市场组织业务发展释出人力人力不足人力多余贰、贰、人力资源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划人力资源规划(Human Resource Planning，HRP)乃分析并指出人员的需求与可
2、得性，乃分析并指出人员的需求与可得性，在一限定时间内，将组织内部或外部之人在一限定时间内，将组织内部或外部之人力供给与组织空缺配合起来的一个过程。力供给与组织空缺配合起来的一个过程。人力资源规划与组织策略规划的相呼应，人力资源规划与组织策略规划的相呼应，是成功企业的要素之一是成功企业的要素之一参、参、人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤人力资源规划需结合目标、未来与环境的人力资源规划需结合目标、未来与环境的全面考虑，才能提高成功率全面考虑，才能提高成功率 一一、决定企业经营目标、决定企业经营目标 二二、评估内外部环境、评估内外部环境 三三、分析现有人力供给、分析现有人力供给 四四、预估未来人力
3、需求、预估未来人力需求 五五、发展执行方案、发展执行方案 六六、评估与修正、评估与修正一、一、决定企业经营目标决定企业经营目标企业经营目标的设定企业经营目标的设定:采由上往下的方法采由上往下的方法(Top-down Approach)，先从长期经，先从长期经营理念发展出短期经营目标，再由单位部营理念发展出短期经营目标，再由单位部门延伸此短期目标，定义出具体绩效衡量门延伸此短期目标，定义出具体绩效衡量标准。且此法重点在于部门及人资经理的标准。且此法重点在于部门及人资经理的参与。参与。企业经营目标决定组织人力需求企业经营目标决定组织人力需求:即决定何种专长或技能有助于组织目标的即决定何种专长或技能
4、有助于组织目标的达成，再将此目标转换成组织运作上的实达成，再将此目标转换成组织运作上的实际人力资源需求。际人力资源需求。二、二、评估内外部环境评估内外部环境1.人力组合人力组合:即劳动市场中劳动力供需情形即劳动市场中劳动力供需情形(1)(1)制造业低技术劳动力受雇人数下降，但制造业低技术劳动力受雇人数下降，但3K3K产业仍需引产业仍需引 进外劳进外劳(2)(2)服务业受雇人数虽增加，但仍未解决就业问题服务业受雇人数虽增加，但仍未解决就业问题(3)(3)全球劳动需求结构改变，低技术劳动力失业人数攀升全球劳动需求结构改变，低技术劳动力失业人数攀升(4)(4)低学历中高龄劳工失业率偏高，且多属结构性
5、失业低学历中高龄劳工失业率偏高，且多属结构性失业(5)(5)契约工作潮流兴起契约工作潮流兴起2.改变工作方式改变工作方式(1)部分工时部分工时:若自愿性者对企业可减少加班费、工作分配若自愿性者对企业可减少加班费、工作分配有弹性、增加生产力及降低工作倦怠等；非自愿性者以有弹性、增加生产力及降低工作倦怠等；非自愿性者以工作分享工作分享(Job Sharing)方式，以减少工时避免裁员。方式，以减少工时避免裁员。(2)弹性工时弹性工时:在共同核心时间在共同核心时间(Core Time)皆在工作岗位皆在工作岗位上，之外自行决定弹性时间。如上，之外自行决定弹性时间。如540方案或方案或440方案方案规划
6、过程中需留意企业内外部的影响规划过程中需留意企业内外部的影响三、三、分析现有人力供给分析现有人力供给人力盘点人力盘点:时机时机:扩扩关厂、增加生产线、退出市场、裁员、组织重整关厂、增加生产线、退出市场、裁员、组织重整或或HR自主发起时。自主发起时。(1)针对员工个人资料及能力与表现，进行调查与掌握。针对员工个人资料及能力与表现，进行调查与掌握。(2)类似于人力资源库存是种供需关系，人才储备像是安类似于人力资源库存是种供需关系，人才储备像是安全库存，过高造成公司负担，过低则产量不足或人力调全库存，过高造成公司负担，过低则产量不足或人力调配困难。配困难。(3)(3)透过人力盘点让各部门掌握人才分部
7、状况，以便采取透过人力盘点让各部门掌握人才分部状况，以便采取因应对策。因应对策。(4)(4)人资部门精确掌握人才分布，方可在招募、训练、薪人资部门精确掌握人才分布，方可在招募、训练、薪资、晋升、轮调、生涯规划、接班人计划等，形成整合资、晋升、轮调、生涯规划、接班人计划等，形成整合式人资系统。式人资系统。调查组织内部人力资源调查组织内部人力资源:依据职位分类、工作或技能等人事资料计算出人力依据职位分类、工作或技能等人事资料计算出人力资源库存资源库存(Human Resource Inventory)，以了解人，以了解人力需求是否符合组织整体发展。力需求是否符合组织整体发展。四、四、预测未来人力需
8、求预测未来人力需求1.判断性预测判断性预测(Judgemental Prediction)(1)(1)主管评估主管评估:主管依据过去经验进行人员需求之预测主管依据过去经验进行人员需求之预测(2(2德耳非技术德耳非技术(Delphi Technique)(Delphi Technique)各部门主管组成之专门委员会，由委员自行评估需求，各部门主管组成之专门委员会，由委员自行评估需求，再将预测所得与其他委员分享沟通，最后再修正预测结再将预测所得与其他委员分享沟通，最后再修正预测结果，以达成共识。果，以达成共识。2.2.数学性预测数学性预测:以统计及模型建立方法为之，在企业完成供给与需求步以统计及模
9、型建立方法为之，在企业完成供给与需求步骤后，就可决定人力净需求，即公司所需人力减去现在骤后，就可决定人力净需求，即公司所需人力减去现在供给。供给。可使用之方法工具很多，但预测结果只是可使用之方法工具很多，但预测结果只是近似之需求非绝对需求。近似之需求非绝对需求。传统上判断性预测因执行简单较常用，但传统上判断性预测因执行简单较常用，但计算机日益发达，数学性预测愈普遍。计算机日益发达，数学性预测愈普遍。统计统计/模型之人力需求预测方法模型之人力需求预测方法:技术描述时间序列分析以过去人员水平预估未来人力资格要求。检视资料之季节与周期变异、长期趋势及随机变动。长期趋势则用回归或平均数移动等技术，加以
10、延伸以进行预测。人事比率以过去人事资料决定每项职位与人数的关系作为预测根据。例如:某家医院过去有200张病床，共雇用20名护士，则根据过去10:1的比率，可预估当期达到600张床位时，将需要60名护士。生产比率以历史资料检视过去的生产指数:P=人数/工作量，若其比率具有一致性，则可找出其相关性，而人力资源可由上式的转换得出所需人数。回归分析综合过去工作量的指标，如业绩、生产水平及其他因素，找出与人员需求的统计关系。如发现有显著关系，则可得一回归模型，以预估将来的人力需求。五、五、发展执行方案发展执行方案1.净需求为增加编制净需求为增加编制计画须包括招募、选用及新进人员之训练等。计画须包括招募、
11、选用及新进人员之训练等。2.净需求为减少编制净需求为减少编制计画须包括如何做调整。计画须包括如何做调整。(1)时间非考虑因素时间非考虑因素:自然淘汰是较好的方法。自然淘汰是较好的方法。(2)时间和成本为考虑因素时间和成本为考虑因素:需减少现有员工的工作。方需减少现有员工的工作。方法可用解聘、裁员、提早退休诱因及自愿离职诱因等。法可用解聘、裁员、提早退休诱因及自愿离职诱因等。依人力净需求，经理人就必须发展出执行依人力净需求，经理人就必须发展出执行的计划，以达成目标。的计划，以达成目标。企业做决定时，需考虑员工反弹及其他反企业做决定时，需考虑员工反弹及其他反应，以搭配相关辅导制度与作业。应，以搭配
12、相关辅导制度与作业。六、六、评估与修正评估与修正规划常需评估与修正，以期规划目的能有规划常需评估与修正，以期规划目的能有效达成。效达成。评估目的在衡量人力资源规划与运用的有评估目的在衡量人力资源规划与运用的有效性，其结果可作为修正此规划的重要参效性，其结果可作为修正此规划的重要参考。考。肆、肆、人力资源规划的工具人力资源规划的工具现存有许多人力资源规划可用工具，兹分现存有许多人力资源规划可用工具，兹分述如下述如下:一一、人事档案、人事档案 二二、传承分析、传承分析(接班人计划接班人计划)三三、人力供给与需求之预测技术、人力供给与需求之预测技术一、一、人事档案人事档案1.个人资料个人资料:年龄、
13、性别、婚姻状况及籍贯等。年龄、性别、婚姻状况及籍贯等。提供组织内所有员工的基本数据。一个设提供组织内所有员工的基本数据。一个设计完善的人事档案计完善的人事档案(Personnel File or Skill Inventory)应能包括以下信息应能包括以下信息:2.技能技能:教育程度、工作经验、受训经验等。教育程度、工作经验、受训经验等。3.特别信息特别信息:是否曾参加专业学会或社团、是否曾接是否曾参加专业学会或社团、是否曾接受过表扬等。受过表扬等。4.现阶段公司资料现阶段公司资料:福利、退休与年资等。福利、退休与年资等。5.个人能力信息个人能力信息:健康情形、心理或其他测验分数健康情形、心理
14、或其他测验分数6.个人特殊偏好个人特殊偏好:嗜好、其他专长等。嗜好、其他专长等。一、一、人事档案人事档案随计算机科技进步，储存、管理维护大量随计算机科技进步，储存、管理维护大量员工数据变得容易。员工数据变得容易。优点在于能正确、快速评估组织内人员的优点在于能正确、快速评估组织内人员的技能专长，最为决定升迁或调薪决策的参技能专长，最为决定升迁或调薪决策的参考，并由对组织人力的了解，协助制定组考，并由对组织人力的了解，协助制定组织业务相关的决策。织业务相关的决策。人事基本档案为例人事基本档案为例:人事基本档案为例人事基本档案为例:二、二、传承分析传承分析(接班人计划接班人计划)应用组织置换图来判断
15、、分辨潜在的人事应用组织置换图来判断、分辨潜在的人事变动、可能的候选人、因退休而产生的职变动、可能的候选人、因退休而产生的职位空缺等，便称为传承分析位空缺等，便称为传承分析(Succession Analysis)组织置换图组织置换图(Organization Replancement Chart)系针对员工现在的职位与将来可能系针对员工现在的职位与将来可能晋升的职位所划出之图表。晋升的职位所划出之图表。组织置换图例组织置换图例:三、三、人力供给与需求之预测技术人力供给与需求之预测技术评估企业内外部环境所搜集的数据与数据，评估企业内外部环境所搜集的数据与数据，可用来预测组织人力之未来供给与需求
16、，可用来预测组织人力之未来供给与需求，常用预测方法常用预测方法:1.判断性预测判断性预测(Judgemental Prediction)(1)(1)主管评估主管评估:主管依据过去经验进行人员需求之预测主管依据过去经验进行人员需求之预测(2(2德耳非技术德耳非技术(Delphi Technique)(Delphi Technique)各部门主管组成之专门委员会，由委员自行评估需求，各部门主管组成之专门委员会，由委员自行评估需求，再将预测所得与其他委员分享沟通，最后再修正预测结再将预测所得与其他委员分享沟通，最后再修正预测结果，以达成共识。果，以达成共识。2.2.数学性预测数学性预测:以统计及模型
17、建立方法为之，在企业完成供给与需求步以统计及模型建立方法为之，在企业完成供给与需求步骤后，就可决定人力净需求，即公司所需人力减去现在骤后，就可决定人力净需求，即公司所需人力减去现在供给。供给。应用历史资料预测未来需求的数学统计方法较客观应用历史资料预测未来需求的数学统计方法较客观伍、伍、常见人力资源规划的缺点常见人力资源规划的缺点实务上，人力资源规划并非都成功，常见实务上，人力资源规划并非都成功，常见缺点包括缺点包括:一一、认同危机、认同危机 二二、缺乏其他部门主管的协调与合作、缺乏其他部门主管的协调与合作 三三、技术陷阱、技术陷阱 四四、缺乏高阶主管的支持、缺乏高阶主管的支持一、一、认同危机
18、认同危机HRPHRP需有一清楚强势的方向与理念，加以需有一清楚强势的方向与理念，加以高阶主管相信其功用与影响而全力支持，高阶主管相信其功用与影响而全力支持，方可顺利推行。方可顺利推行。HRPHRP需与其他人力资源管理活动及直线部需与其他人力资源管理活动及直线部门业务整合协调，方能发挥功能。然门业务整合协调，方能发挥功能。然HRPHRP专员常闭门造车缺乏与其他单位互动，而专员常闭门造车缺乏与其他单位互动，而造成造成HRPHRP失败。失败。认同危机认同危机:其他部门主管与员工认为其他部门主管与员工认为HRPHRP是是可有可无工作，是搞行政想出的新花样的可有可无工作，是搞行政想出的新花样的想法产生时
19、，会阻碍规划进行。想法产生时，会阻碍规划进行。二、二、缺乏其他部门主管协调合作缺乏其他部门主管协调合作三、三、技术陷阱技术陷阱HRPHRP虽日趋流行，发展许多新且复杂之规虽日趋流行，发展许多新且复杂之规划工具，但规划人员勿一窝蜂赶热门心态，划工具，但规划人员勿一窝蜂赶热门心态，需考虑工具是否符合实际需要。需考虑工具是否符合实际需要。高阶主管参与与支持，是高阶主管参与与支持，是HRPHRP得以发展执得以发展执行的最重要因素，但实务上许多主管只有行的最重要因素，但实务上许多主管只有三分钟热度，只在开始表现高度热忱，之三分钟热度，只在开始表现高度热忱，之后无法持续，以致后无法持续，以致HRPHRP执
20、行功亏一篑。执行功亏一篑。四、四、缺乏高阶主管支持缺乏高阶主管支持陆、人力资源管理个案陆、人力资源管理个案 财团法人佛教慈济慈善事业基金会财团法人佛教慈济慈善事业基金会非营利组织非营利组织以改善人类生活为以改善人类生活为目的之事业：为佛目的之事业：为佛教为众生教为众生宗旨宗旨 慈济的人力管理发展规划慈济的人力管理发展规划经营目标经营目标振兴佛教，希望人人都能认清佛教振兴佛教，希望人人都能认清佛教的真正教义，更希望人人都能实践的真正教义，更希望人人都能实践佛陀慈悲济世的精神佛陀慈悲济世的精神 将佛教将佛教慈悲喜舍慈悲喜舍四无量心化作实际行四无量心化作实际行动，投入慈善医疗教育文化等工作，为贫病动
21、，投入慈善医疗教育文化等工作，为贫病苦众生实时解难，并以有形的志业及建设，苦众生实时解难，并以有形的志业及建设，带动无形的人心大爱，期待净化人心，同造带动无形的人心大爱，期待净化人心，同造爱的社会。爱的社会。慈济基金会组织架构图慈济基金会组织架构图志业中心志业中心(总管总管理中心理中心)：统筹：统筹管理与决策功管理与决策功能能志业体志业体志工组织志工组织人力资源规划人力资源规划志业体志业体(四大志业，八大脚印四大志业，八大脚印)慈善：济贫慈善：济贫医疗：救病医疗：救病(兴建医院兴建医院)环保志工：慈济人只福、惜福、再造福，随环保志工：慈济人只福、惜福、再造福，随 身携带餐具，随手做环保。身携带
22、餐具，随手做环保。骨随捐赠：成立骨随中心骨随捐赠：成立骨随中心教育：兴办学校教育：兴办学校人文：推行文化志业，发行经典杂志人文：推行文化志业，发行经典杂志小区志工：人人守望相助、敦亲睦邻、关心公共事小区志工：人人守望相助、敦亲睦邻、关心公共事 务务国际赈灾国际赈灾佛教慈济慈善基金会之佛教慈济慈善基金会之组织发展理念组织发展理念 一、依一、依 时时 进进 展展 二、持二、持 续续 不不 断断 三、变三、变 化化 莫莫 测测 慈济资深委员：姚仁禄提出慈济资深委员：姚仁禄提出依依 时时 进进 展展 慈济四大志业依序在四十年内完成架构慈济四大志业依序在四十年内完成架构1.专心做慈善志业专心做慈善志业2
23、.用心规划医疗建设工作用心规划医疗建设工作3.规划教育志业规划教育志业4.发展文化志业发展文化志业 持持 续续 不不 断断第一阶段：委员第一阶段：委员会员体系组织会员体系组织第二阶段：委员组及分会据点的形成第二阶段：委员组及分会据点的形成第三阶段：现代事业组织与志业中心的形成第三阶段：现代事业组织与志业中心的形成第四阶段：各地功能组织及次文化族群团体第四阶段：各地功能组织及次文化族群团体 的形成的形成 在慈济组织发展过程中，并非要等完全的完成规划、教育训练、人力整合之后，才开始做事情，慈济人重视实践，事情先开始，再随着过程慢慢整队，也就是边走边整队，亦即强调快速掌握、讯速投入，做，就对了！变变
24、 化化 莫莫 测测四合一的组织架构 四合一的组织架构，是证严法师为落实小区志工理念所提出的精进构想。整个四合一架构蕴含着立体琉璃同心圆，菩提林立同根生，队组合心耕福田，慧根深植菩萨道的精神理念。佛教慈济慈善基金会之晋级流程佛教慈济慈善基金会之晋级流程 会员收善款达会员收善款达25户户 培培 训训 委委 员员 见见 习习 委员委员 授授 证证 委委 员员 透过人事档案的管理，帮助组织找寻人才并规划组织。人事档案人事档案柒、柒、结语结语随者全球化与知识经济时代随者全球化与知识经济时代的来临，组织欲取得竞争优的来临，组织欲取得竞争优势，则须靠策略性的人力运势，则须靠策略性的人力运用，才能使组织永续生存，用，才能使组织永续生存，故人力资源规划是配合组织故人力资源规划是配合组织成功的关键因素。成功的关键因素。
