1、绩效管理绩效管理培训课程结构介绍培训课程结构介绍2345绩效管理的相关概念介绍绩效管理的相关概念介绍绩效管理的推行前准备绩效管理的推行前准备KPI关键指标体系的建立关键指标体系的建立绩效管理的实施绩效管理的实施绩效考核成功的原则绩效考核成功的原则1第一节第一节 绩效管理相关概念绩效管理相关概念为什么谈绩效为什么谈绩效员工离职率高员工离职率高员工效率低下员工效率低下表现不佳表现不佳人工成本不停上升人工成本不停上升利润却在不停下降利润却在不停下降日趋激烈的市场竞争日趋激烈的市场竞争员工离职的原因员工离职的原因n薪酬的公平性薪酬的公平性n管理机制管理机制n环境环境企业原因企业原因n能力能力n需求是否
2、得需求是否得到满足到满足个人原因个人原因只有当您照顾好员工，员工才会只有当您照顾好员工，员工才会照顾好您的顾客，进而照顾好您照顾好您的顾客，进而照顾好您的利润！的利润！人工成本人工成本n共赢共赢一条绳上的二个蚱蜢一条绳上的二个蚱蜢n蛋糕理论蛋糕理论大河满了小河满大河满了小河满绩效管理绩效管理想说爱您不容易想说爱您不容易上有政策，下有对策上有政策，下有对策很难保证公正性很难保证公正性很多地方没法量化很多地方没法量化职责没法具体落实职责没法具体落实统计工作量大统计工作量大员工及管理层嫌麻烦员工及管理层嫌麻烦绩效管理相关概念绩效管理相关概念绩效绩效指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作指员工在工作岗
3、位上的工作行为表现与工作 结果，体现对在组织的贡献大小、价值大小结果，体现对在组织的贡献大小、价值大小目标目标在绩效指标的方向上需要达到的境地在绩效指标的方向上需要达到的境地指标指标组织需要取得绩效的方向组织需要取得绩效的方向绩效管理绩效管理是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动总称到评价全过程的组织、协调、控制活动总称绩效管理的理论基础绩效管理的理论基础激励原理激励原理人性假设人性假设心理学心理学承诺与一致承诺与一致典型的人性假设理论典型的人性假设理论n观念人观念人n复杂人复杂人n成就人成就人nY Y理论理论n5 5
4、要点要点nX X理论理论人性的假设人性的假设n人在可以懒、不会不懒人在可以懒、不会不懒n人在勤劳无益时，不会不懒人在勤劳无益时，不会不懒n人需要寻找生命的亮点人需要寻找生命的亮点n只有被考核的东西才会被执只有被考核的东西才会被执行！行！案例案例n您手下三名员工：您手下三名员工：AA员工学校刚毕业，家景不好，但工作能员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。力不错。BB员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。工作了，在公司服务年限较长。CC员工是从实践中成长起来的员工，工作员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨热情非常的高涨问题：
5、如果您要激励该从何入手问题：如果您要激励该从何入手?案例：案例：公司规定每天必须公司规定每天必须8 8：0000钟上班，迟到者罚钟上班，迟到者罚款款2020元，有一天天降大雪，道路塞车，全元，有一天天降大雪，道路塞车，全公司有约公司有约3 3分之一人迟到，作为公司的管理分之一人迟到，作为公司的管理者，您会如何处理？者，您会如何处理？目标管理的激励原理目标管理的激励原理内内在在需需要要积积聚聚动动机机生生产产行行为为结结果果目目标标的的渴渴求求12345茫茫转经路！茫茫转经路！激励的原理图激励的原理图未满足未满足的需要的需要动机动机行为行为组织目标的实现组织目标的实现个人需要的满足个人需要的满足
6、报酬报酬产生产生引发引发毛泽东的农村包围城市毛泽东的农村包围城市激励的类型激励的类型内容型内容型激励激励过程型过程型行为修行为修正型正型123马斯洛的需求理论马斯洛的需求理论生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求自尊需求自尊需求自我实现自我实现衣、食、住、行、睡觉、衣、食、住、行、睡觉、呼吸等，希望能解决温饱呼吸等，希望能解决温饱不确定感、防护、威胁、危险不确定感、防护、威胁、危险等，希望安定、有个家的感觉等，希望安定、有个家的感觉归属感、爱欲归属感、爱欲等，希望有情等，希望有情爱、友谊爱、友谊自我尊重、自我荣誉、希望得自我尊重、自我荣誉、希望得到别人认可，知道尊重别人到别人认可，知
7、道尊重别人希望能依自己的性向实现自我，希望能依自己的性向实现自我，发挥自己的潜能，不受束缚发挥自己的潜能，不受束缚案例：案例：激励该从何入手激励该从何入手?n您手下三名员工：您手下三名员工：AA员工学校刚毕业，家景不好，但工作能员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。力不错。BB员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。工作了，在公司服务年限较长。CC员工是刚被提拔主管，工作热情非常高员工是刚被提拔主管，工作热情非常高双因素理论双因素理论n奖金奖金旅游旅游n激励因素激励因素n工资工资工资的准时发放工资的准时发放n保健因素保健因素奖奖金金的
8、的准准时时发发放放过程型激励过程型激励期望理论（期望理论（F=f(E,Q)F=f(E,Q)公平理论：公平理论：自己和别人，过去与现在自己和别人，过去与现在 自己的回报自己的回报 别人的回报别人的回报 自己的付出自己的付出 别人的付出别人的付出与与$成功概率成功概率报酬的价值报酬的价值动力大小动力大小小王的不快小王的不快篮球的价值篮球的价值案例：没有见效的奖励案例：没有见效的奖励nA A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？司需要加
9、班，就他抱怨最多，原因何在？nB B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项措施：如何产品不良率低于措施：如何产品不良率低于10PPM10PPM，对班组奖励，对班组奖励10001000元。但颁布后产品质量事故依旧不断。元。但颁布后产品质量事故依旧不断。修正型激励修正型激励强化强化正强化正强化负强化负强化弱化（惩罚，自然消退）弱化（惩罚，自然消退）玻玻璃璃与与制制度度绩效管理的重要性绩效管理的重要性评价、检讨、反馈与改善企业与个人绩效评价、检讨、反馈与改善企业与个人绩效n事实决策事实决策 不舒服不舒服-释放潜能释放潜能-创造效益创造效益n施加压力施加压
10、力沙丁鱼现象沙丁鱼现象n组织惰性与个人惰性组织惰性与个人惰性n如何实现如何实现1+121+12团队能量形成与目标关系团队能量形成与目标关系绩效管理的目的绩效管理的目的直接目的直接目的改善技能态度改善技能态度最终目的最终目的实现目标实现目标纠偏系统纠偏系统检测系统检测系统改善业绩改善业绩提高竞争优势提高竞争优势找出差距找出差距绩效管理是不只是对业绩的评估绩效管理是不只是对业绩的评估培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转
11、岗内部转岗培训发展培训发展绩效考核矩阵绩效考核矩阵需要需要提高提高达到达到要求要求榜样榜样榜样榜样达到达到要求要求需要需要提高提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)态度态度(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理绩效管理的作用绩效管理的作用加深了解职责与目标加深了解职责与目标对主管对主管对员工对员工帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系传统与现代绩效管理方式的区别传统与现代绩效管理方式的区别传统绩效管理传统绩效管理现代绩效管理现代绩效管理单向的单向的双向的双向的注重性格注重性格注重结果注重结果注重惩罚注重惩罚注重改善注重改善法官
12、的角色法官的角色教练的角色教练的角色第二节第二节 绩效管理的基础工作绩效管理的基础工作绩效管理您准备好了吗？绩效管理您准备好了吗？推行绩效管理的前提条件推行绩效管理的前提条件前提前提条件条件n绩绩 效效 管管 理理教育训练教育训练工作描述工作描述作业标准作业标准员工参与员工参与有效沟通有效沟通信息工作信息工作绩效管理制度的推行与规划绩效管理制度的推行与规划进度管理与进度管理与评估安排评估安排最高管理者的支持最高管理者的支持管理干部的管理干部的配合与执行配合与执行选定推动部门选定推动部门评估企业的特性评估企业的特性与管理水准与管理水准决定的引入决定的引入范围范围进行的宣传、进行的宣传、沟通、教育
13、、沟通、教育、训练训练详细规划详细规划高层介入的必要性高层介入的必要性1234目标由最高层开始目标由最高层开始n上行下效上行下效牵涉到人事制度的改革牵涉到人事制度的改革n革新意识革新意识必要性必要性如何确保管理干部的配合与执行如何确保管理干部的配合与执行最高管理最高管理层的引导层的引导必要的宣传必要的宣传调整心态调整心态推动部门的选定推动部门的选定n直属高级主管的单位直属高级主管的单位n教育训练部门教育训练部门n建立跨部门的委员会建立跨部门的委员会n管理部门管理部门n5 5个可选个可选方向方向n企化部门企化部门选定推行部门的注意事项选定推行部门的注意事项n求新、求好求新、求好求变的个性求变的个
14、性234不能是突出不能是突出的主要部门的主要部门推行负责人最好是推行负责人最好是与高层接近的人与高层接近的人以公司整以公司整体来推行体来推行有人缘有人缘、公正、公正评估企业管理水准评估企业管理水准评估企评估企业管理业管理水准水准管理水平高与管理管理水平高与管理水平低水平低企业文化企业文化企业业务形态企业业务形态企业规模企业规模推行绩效管理的深度与广度推行绩效管理的深度与广度n.n.n.n.n.n.n.nn.n.n.nn.n.n.nn.n.n.nn.n.n.n.n.n.n.nn.n.n.nn.n.n.nn.n.n.nn.n.n.n.n.n.n.nn.n.n.nn.n.n.nn.n.n.nn.n.
15、n.n.n.n.n.nn.n.n.nn.n.n.nn.n.n.nn.n.n.n.n.n.n.n.横向横向纵向纵向业务别业务别阶层别阶层别宣传、教育、培训与沟通宣传、教育、培训与沟通高层主管的宣传高层主管的宣传 举办简报举办简报 举办说明会举办说明会 培训与教育培训与教育时时机、机、实实施施者、者、方方式、式、内内容容角色的认知角色的认知高层高层直线经理直线经理人事经理人事经理工作统筹工作统筹绩效方案的确定绩效方案的确定年度经营计划的制订年度经营计划的制订实施评估实施评估绩效辅导绩效辅导设定方案设定方案培训主管培训主管组织评估组织评估绩效反馈绩效反馈KPI工作小结工作小结.ppt第三节第三节 K
16、PI KPI（key performances indicators)key performances indicators)关键业绩指标体系的建立关键业绩指标体系的建立考什么？考什么？绩效指标设定的原则绩效指标设定的原则n案例一：出租车司机案例一：出租车司机n案例二：非洲黑奴案例二：非洲黑奴绩效指标设定的原则绩效指标设定的原则设定设定原则原则希望有什么样的员工行为导向希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的绩效指标，就设定什么样的绩效指标要想改变员工的行为，要想改变员工的行为，先改变绩效指标先改变绩效指标设定前需要确定的要素设定前需要确定的要素考核过程还是考核结果如何进行均衡地发展什么是关
17、键的绩效成功的关键因素企业的战略或经营计划设设定定需需要要确确定定要要素素指标关系图指标关系图指指标标关键指标关键指标非关键非关键指标指标量化考量化考核指标核指标量化观量化观察指标察指标行为指标行为指标考核指标考核指标公司指标公司指标部门指标部门指标岗位指标岗位指标团队指标团队指标自自上上而而下下分分解解任任务务自自下下而而上上汇汇总总成成绩绩指标的制订等级指标的制订等级公司战略与经营重点公司战略与经营重点公司指标确定的流程公司指标确定的流程Phase 1Phase 2Phase 3确定公确定公司使命司使命确定公确定公司发展司发展战略战略确定公确定公司成功司成功的关键的关键领域领域3Phase
18、 4Phase 5Phase 6确定公确定公司级指司级指标标制订公制订公司年度司年度经营计经营计划划能力分能力分析与假析与假设设公司指标确定指导建议公司指标确定指导建议2345对公司能力与优劣势分析对公司能力与优劣势分析对外部环境的关注对外部环境的关注对公司目前存在问题及原因的分析对公司目前存在问题及原因的分析根据公司目前的特点根据公司目前的特点制订指标可以考虑的方向制订指标可以考虑的方向1安全安全产品产品质量质量成本成本速度速度员工员工客户客户市场市场社会社会投资投资者者制订公司指标可以考虑的方向制订公司指标可以考虑的方向分解分解KPI KPI 的二条主线的二条主线按照组织结构分解按照组织结
19、构分解 目标目标手段手段按照主要流程分解按照主要流程分解 目标目标责任责任公公司司部部门门团团队队个个人人分解分解KPI KPI 体系的三种方式体系的三种方式岗位岗位KPI公司公司KPI按按部部门门按按职职类类按按平平衡衡计计分分卡卡按照部门承担责任建立按照部门承担责任建立KPIKPI体系体系公司目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例：示例：职职类类绩效考核特征绩效考核特征考核方式考核方式技技术术部部成本指标成本指标设计损失率设计损失率质量指标质量指标项目及时完成率、设计资料出错率项目及时完成率、设计资料出错率经营安全指标经营安全指标新产品数量新产品数量生生产产部部成本指标成
20、本指标生产效率生产效率 设备利用率设备利用率质量指标质量指标成品率成品率经营安全指标经营安全指标原料周转率原料周转率市市场场类类市场份额指标市场份额指标销售增长率，销售目标增长率销售增长率，销售目标增长率客户服务指标客户服务指标投诉处理及时率投诉处理及时率经营安全指标经营安全指标货款回收率货款回收率按照职类职别建立按照职类职别建立KPIKPI体系体系职类职类划分要素划分要素管理类管理类对企业经营与管理系统的高效运行与对企业经营与管理系统的高效运行与经营管理决策的正确性负直接责任经营管理决策的正确性负直接责任技术类技术类对企业产品和技术在行业中先进性负对企业产品和技术在行业中先进性负直接责任直接
21、责任作业类作业类对产品产量、质量和生产成本承担直对产品产量、质量和生产成本承担直接责任接责任市场类市场类对品牌及市场占有率负责对品牌及市场占有率负责专业类专业类行政管理系统行政管理系统/管理服务管理服务示例：示例：职类职类绩效考核特征绩效考核特征考核方式考核方式管理类管理类人力资源类人力资源类培训计划达成率培训计划达成率财经类财经类预算费用控制预算费用控制市场类市场类营销类营销类营销网络建立营销网络建立销售额销售额客户档案的建立客户档案的建立采购采购采购任务的达成率采购任务的达成率依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPI KPI 体系体系客户角度客户角度学习与学习与发展角度发展角度内部流内部
22、流程角度程角度财务角度财务角度远景与战略远景与战略平安十个职位设计的平安十个职位设计的KPI.ppt示例：示例：指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称财务财务财务效益财务效益 资产回报率资产回报率资产运营资产运营存货周转率存货周转率内部内部营运营运质量质量成品率成品率成本成本损耗率损耗率效率效率交货及时率交货及时率学习学习指标指标学习指标学习指标培训覆盖率培训覆盖率发展指标发展指标新产品推出新产品推出客户指标客户指标价格指标价格指标价格波动价格波动服务状况服务状况客户满意度客户满意度品牌品牌销售指标完成率销售指标完成率案例：n任务：请各小组根据给出的案例，讨论出该公司任务：请各小组根
23、据给出的案例，讨论出该公司应制订的公司指标和各部门指标。应制订的公司指标和各部门指标。n目标：目标：2020分钟分钟n要求：越多越好，只要合理就行要求：越多越好，只要合理就行n考核标准：冠军是最多者考核标准：冠军是最多者KPIKPI指标的选择指标的选择n外部标杆外部标杆n成功关键分析法成功关键分析法n平衡计分卡平衡计分卡关键指标的选择关键指标的选择原则原则判定方法判定方法重要、可控、可操作重要、可控、可操作工作产出是否为最终产工作产出是否为最终产品品多个评估者的公平性多个评估者的公平性指标的总和是否可以解指标的总和是否可以解释被评估者释被评估者80以上工以上工作内容作内容是否具备可操作性是否具
24、备可操作性案例：案例：n任务：请各小组对以列出的指标进行讨论任务：请各小组对以列出的指标进行讨论筛筛 选，公司目标确定在选，公司目标确定在4 4个以内，部门目个以内，部门目标确定在标确定在2 23 3个。个。n时间：时间：1010分钟分钟n考核：冠军是最合理者考核：冠军是最合理者绩效考核指标的设计绩效考核指标的设计公司战略公司战略公司指标公司指标指标分解指标分解部门指标确定部门指标确定部门指标分解部门指标分解个人量化指标确定个人量化指标确定个人指标确定个人指标确定行为指标行为指标行为指标的确定行为指标的确定n行为指标的重要性：行为指标的重要性：猫与主人的游戏猫与主人的游戏n能力能力管理能力维度
25、管理能力维度.doc.docn团队精神团队精神n责任感责任感n服务意识服务意识n进取心进取心n个人业绩评估表个人业绩评估表.doc.doc指标描述和定义指标描述和定义指标名称指标名称客户满意度客户满意度设立目的设立目的考察客户对公司服务的满意程度考察客户对公司服务的满意程度计算公司计算公司 =满意的客户总额满意的客户总额/调查的客户总额调查的客户总额*100%100%相关说明相关说明该指标以每季度收集到该指标以每季度收集到客户满意度调查表客户满意度调查表为准为准数据收集数据收集客户服务部客户服务部数据来源数据来源客户服务部客户服务部数据核对数据核对人力资源部人力资源部统计周期统计周期每半年一年
26、每半年一年统计方法统计方法分类法分类法指标权重的确定与关键点指标权重的确定与关键点n确定：确定：突出重点指标突出重点指标突出意图引导和价值观念突出意图引导和价值观念左右员工的价值取向左右员工的价值取向n关键点：关键点：KPI KPI 考核指标和行为指标考核指标和行为指标的分配的分配各各KPI KPI 和行为指标之间的和行为指标之间的权重分配权重分配KPI：80行为指标行为指标20团队团队精神精神纪律纪律沟通沟通创新创新培训培训他人他人准时交货准时交货率：率：40产品合格产品合格率：率：30工伤事故工伤事故次数次数:30%确定权重指标的方法确定权重指标的方法权重权重经验法经验法专家评定法专家评定
27、法定量与定性定量与定性特殊的岗位：作业人员、销售人员特殊的岗位：作业人员、销售人员不同管理层次的考核内容建议比例不同管理层次的考核内容建议比例成绩成绩能力能力态度态度70708080101020200 01010n高层高层505060602020303010102020n中层中层404050502020303010102020n基层基层定量指标计算标准的确定定量指标计算标准的确定等比例法等比例法n加减法加减法n规定范围法规定范围法产品合格率：产品合格率：每相差每相差1扣扣5分分单位制造成本：单位制造成本：1013元：元：120分分准时交货率：准时交货率：得分实际交货率得分实际交货率目标值目标值
28、100案例案例n员工流动率如何分解？员工流动率如何分解？n准时交货率如何分解？准时交货率如何分解？团队绩效团队绩效n企业实现赢利过程依靠一个整体的过程企业实现赢利过程依靠一个整体的过程n企业很多问题无法区分责任企业很多问题无法区分责任n流程的改变可以解决部分问题流程的改变可以解决部分问题n共同负责或轮流坐庄共同负责或轮流坐庄游戏：谁应该负责任游戏：谁应该负责任第四节第四节 绩效管理的循环绩效管理的循环绩效管理的循环流程绩效管理的循环流程绩效辅导绩效辅导数据收集数据收集绩效计绩效计划制定划制定绩效诊断绩效诊断绩效反馈绩效反馈经营计划经营计划与管理目标与管理目标绩效计划绩效计划n管理者和员工共同管
29、理者和员工共同讨论以确定员工考讨论以确定员工考核期应该完成什么核期应该完成什么样的工作和达成什样的工作和达成什么样的绩效的过程么样的绩效的过程n设定绩效目标设定绩效目标签订绩效合同签订绩效合同沟通工作计划沟通工作计划决定绩效报酬决定绩效报酬134234主要工作主要工作绩效计划绩效计划绩效目标的来源绩效目标的来源n企业经营计划企业经营计划n岗位岗位KPIKPIn共同沟通的结果共同沟通的结果确定绩效目标的流程确定绩效目标的流程12345企企业业制制定定经经营营重重点点制制订订部部门门目目标标部部门门目目标标并并分分解解到到个个人人根根据据目目标标形形成成工工作作计计划划员工与主管进行沟通员工与主管
30、进行沟通形成绩效目标形成绩效目标绩效目标的设定原则绩效目标的设定原则期望期望参与参与SMARTSMARTTS摸房顶摸房顶工作计划的制订工作计划的制订双向商讨双向商讨1234数据统计数据统计明确改进空间明确改进空间制订工作计划制订工作计划明确资源支持明确资源支持医生与推销员医生与推销员招聘绩效的提升招聘绩效的提升绩效薪酬体现方式绩效薪酬体现方式n浮动奖金浮动奖金n6 6 要点要点n收益分红收益分红n年终奖年终奖n业绩奖金业绩奖金n业务提成业务提成n计件工资计件工资绩效报酬的设定绩效报酬的设定n作业人员作业人员记件记件/标准工时标准工时/佣金佣金/薪金佣金混合薪金佣金混合n管理人员管理人员年薪制年
31、薪制薪金奖金薪金奖金集体绩效奖金集体绩效奖金n原则：共赢原则：共赢/公正公正/比例恰当比例恰当/与职位特点与职位特点/可操作可操作/体现差异性体现差异性绩效与薪酬绩效与薪酬n薪酬的保健与激励薪酬的保健与激励n薪酬与绩效的关联周期薪酬与绩效的关联周期 （月考（月考/季考季考/年考）年考）n薪酬与绩效的关联程度薪酬与绩效的关联程度企业的发展阶段企业的发展阶段/行业状况行业状况/职位特点职位特点建议的关联周期建议的关联周期月考月考n作业人员作业人员 月考、季考月考、季考n销售人员销售人员半年考、一年考半年考、一年考n高层管理者高层管理者n中层管理者、专业人员中层管理者、专业人员季考季考建议的关联程度
32、建议的关联程度固定薪酬：绩效薪酬固定薪酬：绩效薪酬5 5：5 5、6 6：4 4n作业人员作业人员 固定薪酬：绩效薪酬固定薪酬：绩效薪酬4 4：6 6、3 3：7 7n销售人员销售人员固定薪酬：绩效薪酬固定薪酬：绩效薪酬7 7：3 3、6 6：4 4n高层管理者高层管理者n中层管理者、专业人员中层管理者、专业人员固定薪酬：绩效薪酬固定薪酬：绩效薪酬7 7：3 3、8 8：2 2与考核挂钩与考核挂钩与考勤挂钩与考勤挂钩绩效薪酬绩效薪酬n方法一：方法一：绩效薪酬绩效薪酬=绩效奖金基数绩效奖金基数*层级系数层级系数*K1K1*K2K2*K3K3n方法二：方法二：绩效薪酬绩效薪酬=绩效基数绩效基数*K
33、1 K1*K2K2*K3K3K1=K1=企业的业绩系数企业的业绩系数K2=K2=部门的业绩系数部门的业绩系数K3=K3=个人的业绩系数个人的业绩系数例子：李富贵该拿多少钱例子：李富贵该拿多少钱绩效指标绩效指标n李富贵在公司生产车间李富贵在公司生产车间任主管，固定薪酬：任主管，固定薪酬：24002400，绩效薪酬，绩效薪酬16001600n3 3个量化考核指标和行个量化考核指标和行为指标。为指标。(生产计划准时生产计划准时完成率：完成率：9898，产品合，产品合格率：格率：9999，单位制造，单位制造成本：成本：1515元元/件）件）n指标的权重：计划：合指标的权重：计划：合格：成本：行为格：成
34、本：行为3 3：3 3：2 2：2 2考核标准考核标准绩效完成情况绩效完成情况n生产计划准时完成率采生产计划准时完成率采取等比例法。取等比例法。n产品合格率采取扣分法，产品合格率采取扣分法，每相差每相差1 1扣扣5 5分。分。n单位制造成本采用规定单位制造成本采用规定范围法：范围法：10101313元：元：120120分，分，13.1-1413.1-14元：元：105105分，分，14141515元：元：100100，15151616元：元：9595分，分，1616元以上：元以上：8080分。分。n生产计划准时完成率：生产计划准时完成率：8080n产品合格率：产品合格率：9595n单位制造成本
35、：单位制造成本：1414元元/件）件）n行为指标：行为指标：9090分分n公司业绩系数：公司业绩系数：1.11.1n部门业绩系数：部门业绩系数：0.950.95形成绩效合同形成绩效合同n定义绩效目标定义绩效目标n定义权重定义权重n设定标准设定标准n决定和约人的奖励方式决定和约人的奖励方式n个人绩效合同个人绩效合同.doc.doc绩效辅导与过程监控绩效辅导与过程监控过程决定成败过程决定成败绩效管理的过程辅导的方法绩效管理的过程辅导的方法甘特图甘特图每月计划表每月计划表目标协调目标协调周报表周报表走动管理走动管理PDCA过程监控过程监控绩效辅导主要工作绩效辅导主要工作您关注细节吗？您关注细节吗？2
36、34 4数据收集、统计与分析数据收集、统计与分析n员工沟通与心态的调整员工沟通与心态的调整.n目标与计划的调整目标与计划的调整资源配置资源配置1绩效考核绩效考核只有被考核的东西才会被执行！只有被考核的东西才会被执行！绩效考核绩效考核企业战略目标企业战略目标员工实际情况员工实际情况岗位分析岗位分析绩效考核标准绩效考核标准员工绩效员工绩效绩效考核绩效考核绩效与目标的差距绩效与目标的差距调配或解雇调配或解雇奖惩依据奖惩依据培训培训/评估评估绩效考核的原则绩效考核的原则可行性与实用性可行性与实用性定期与制度化定期与制度化模糊与精确模糊与精确及时反馈及时反馈n客观与公正客观与公正n定性与定量定性与定量n
37、自我考评与上自我考评与上 级考评级考评有效绩效考核体系的特征有效绩效考核体系的特征n工作有关的标准工作有关的标准n绩效期望绩效期望n标准化标准化n合适的评估者合适的评估者n公开交流公开交流n让员工了解评估结果让员工了解评估结果绩效考核的六项要素绩效考核的六项要素考核六要素考核六要素人人时间时间内容内容方法方法地点地点目的目的绩效考核者的确立绩效考核者的确立直线经理的评估直线经理的评估内部客户的评估内部客户的评估外部客户的评估外部客户的评估下属的评估下属的评估自我的评估自我的评估权重要恰当！权重要恰当！考评时间与内容考评时间与内容考评的阶段考评的阶段n阶段考评阶段考评n定期考评定期考评n终结考评
38、终结考评考核内容考核内容考核层次考核层次n态度态度n能力能力n业绩业绩n高层高层n中层中层n基层基层绩效考核的方法绩效考核的方法n定性考评定性考评综合意见法综合意见法/民意测验法民意测验法/关键事件记录关键事件记录评价法评价法/强制比例分配强制比例分配/配对比较法配对比较法n定量考评定量考评累计评分法累计评分法终结评分法终结评分法绩效考评的起点绩效考评的起点12345评评估估体体系系的的建建立立建建立立评评估估组组织织标标准准化化工工作作日日常常统统计计开始考评开始考评考评的步骤考评的步骤78910自自我我评评价价客客户户评评价价考考评评小小组组的的综综合合意意见见上上级级的的指指导导建建议议
39、考评的考评的结果结果开始考评开始考评6考核结果评定考核结果评定A A：优：优B B：良：良C C：合格：合格D D：不足：不足E E：欠缺：欠缺业绩业绩LowMediumHigh态度态度LowMediumHighCBADCBEDC考核结果分布方法考核结果分布方法ABCDE上司与部下的博弈上司与部下的博弈部下与部下的博弈部下与部下的博弈影响考核公正的因素影响考核公正的因素没资料没资料其他其他接近误差接近误差趋中趋中标准标准推理错误推理错误慈悲慈悲事前定性事前定性低区分度低区分度相似相似晕轮晕轮目标单一目标单一如何避免考核中的不公正性如何避免考核中的不公正性主管提出表现事实主管提出表现事实11要素
40、要素个人业绩总结报告个人业绩总结报告培训评估者培训评估者使用多个评估者使用多个评估者双向沟通双向沟通设定工作说明书设定工作说明书设定目标任务书设定目标任务书运用多个标准运用多个标准重视客观数据重视客观数据二级考核二级考核个人签署意见个人签署意见允许投诉允许投诉绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈绩效结果的反馈与面谈绩效结果的反馈与面谈n面谈的准备面谈的准备计划的实施计划的实施面谈的过程面谈的过程确定业绩改进计划确定业绩改进计划134234绩效面谈的准备绩效面谈的准备n上司：上司：目的目的/时机时机/场所场所/资料资料/计划的开场计划的开场n下属：下属：自我评估自我评估/面谈内容面谈内容/相关资料相关资
41、料n面谈内容与顺序面谈内容与顺序.doc.doc如何进行绩效面谈技巧如何进行绩效面谈技巧清楚说明面谈的目的清楚说明面谈的目的平等与倾听平等与倾听信赖信赖不要和他人做比较不要和他人做比较绩效而非性格绩效而非性格未来而非过去未来而非过去优点与缺点并重优点与缺点并重勿将考核和工资混为一谈勿将考核和工资混为一谈以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈有有效效面面谈谈技技巧巧如何制订绩效改善计划书如何制订绩效改善计划书n改进项目改进项目n改进计划改进计划考核结果的应用考核结果的应用考核结果应用的十种技巧考核结果应用的十种技巧n引导员工的行为向公司的目标靠拢引导员工的行为向公司的目标靠拢组织成员了解组织目
42、标是什么？组织成员了解组织目标是什么？n为了实现目标我要做什么为了实现目标我要做什么 衡量业绩主要看对目标的贡献程度衡量业绩主要看对目标的贡献程度n帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系n提供员工绩效改善建议（态度提供员工绩效改善建议（态度/能力）能力）n招募与甑选有效性的依据招募与甑选有效性的依据n培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据n晋升与斥退的依据晋升与斥退的依据n淘汰业绩不佳者的依据淘汰业绩不佳者的依据制度与标准化制度与标准化绩效管理手册绩效管理手册n编制责任编制责任n目标制订规范目标制订规范n目标分解规范目标分解规范n目标更改规范目标更改规范n绩效考核量
43、表制定规范绩效考核量表制定规范n绩效考核规范绩效考核规范n绩效考核申述规范绩效考核申述规范n一级考核规范一级考核规范n二级考核规范二级考核规范n绩效管理制度绩效管理制度绩效管理制度绩效管理制度目的目的范围范围考核周期考核周期考核执行考核执行基本原则基本原则考核内容和方式考核内容和方式考核层级划分考核层级划分考核执行关系考核执行关系考核机构的成立考核机构的成立考核目标的设定考核目标的设定考核程序考核程序考核成绩的公布考核成绩的公布考核结果运用考核结果运用考核面谈考核面谈特殊情况处理特殊情况处理其他说明其他说明第五节第五节 绩效管理成功的原则绩效管理成功的原则成功的八大原则成功的八大原则n高层积极
44、参与、以身作则、建立企业的信心高层积极参与、以身作则、建立企业的信心n有周详的计划，并特别重视培训教育有周详的计划，并特别重视培训教育n分步骤改变固有思想分步骤改变固有思想n与现有的信息系统与绩效进行相结合与现有的信息系统与绩效进行相结合n将奖励与绩效相结合将奖励与绩效相结合n鼓励员工参与鼓励员工参与n定期安排检查，建立反馈制度定期安排检查，建立反馈制度n尽可能将目标进行量化尽可能将目标进行量化避免出现的现象避免出现的现象n绩效管理与公司发展战略脱离绩效管理与公司发展战略脱离n认为是人力资源部的事而不予以配合认为是人力资源部的事而不予以配合n指标设定的随意性，没有重点指标设定的随意性，没有重点n一套指标走天下一套指标走天下n仅作为发放奖金和扣钱的手段仅作为发放奖金和扣钱的手段n希望绩效管理解决所有管理问题希望绩效管理解决所有管理问题
