1、第八章第八章 领导心理领导心理学习目标知识目标：知识目标：了解领导的含义，知晓领导影响力的构成，熟练掌握增进领导效果的理论研究成果。技能目标：技能目标：熟练掌握表达自己思想的技能。能力目标：能力目标：具有影响群体内成员行为的能力。引导案例新上任的新上任的CEO建达公司在建材行业内占领先地位。但是前些年，该公司管理混乱，很多销售人员中饱私囊，扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的形象。为此，公司董事会于2013年年底聘请了一位CEO肖峰，希望他能扭转公司的颓势。肖峰上任以后，主要从人事和财务两方面对公司管理进行了梳理。虽然肖峰对公司进行了整顿，各部门仍然屡屡出现违规现象。“我不管，事情就做不好。”
2、他认为建达公司的员工能力有问题，所以才需要自己事无巨细都一一过问。但建达公司的员工不这样认为。公司上下，从部门总监到一般员工，他们都觉得自己在公司里做不了主，没有工作积极性。公司公关总监胡蔓就抱怨肖峰不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。那些公关稿，无论重要与否，肖峰都要亲自过目甚至动笔修改。引导案例新上任的新上任的CEO除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。按公司的规定，招聘部门经理以下的职位，这类职位的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。可几次肖峰突然过问起这类人员的薪资，而且没有经过商量就把许信华和有关部门经理共同确定的薪资重新调整了。事实上，公司里甚至已经流传着这样的
3、说法：“什么事要是让肖峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。”“当然了，肖峰的新政策对公司的销售影响最大。”尤其从2014年开始，总公司给各个分公司都下达了严格而明确的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。而此前，分公司只需要完成销售额的指标即可。与此同时，公司新的“授权”政策规定，销售经理的价格浮动权不能超过3%，大区总经理的价格浮动决定权最多为5%。如果超越权限，必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%。对此，销售人员颇有怨言：新的合同审批流程长、时间久，对标准销售合同的任何一点修改都需要到总部审核签字，搞定内部比搞定客户还
4、难。受此影响，公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。引导案例新上任的新上任的CEO正在这个时候，建达华东分公司的“明星”销售经理高飞拿下了一笔2000多万元的大单。但由于在签合同的关键时刻未能联系上肖峰，情急之下，他自己做主把价格调低了5.1%，违反了销售经理的价格浮动不能超过3%的规定。肖峰非常生气，并决定开除高飞。但是，华东区总经理丁衡远不同意肖峰的做法，并且通过公司人力资源总监许信华告诉肖峰：如果肖峰坚持要开除高飞，他也准备走人。更让肖峰没有想到的是，许信华也站在丁衡远一边。在这种情况之下，肖峰应该怎么办？启发思考：启发思考：（1）运用所学的理论，分析新上任的）运用所学的理论，分析新
5、上任的CEO肖锋采取的授权措施是否妥当。肖锋采取的授权措施是否妥当。（2）如果你是肖锋，针对目前的情况，你会采取哪些办法扭转公司的局面？）如果你是肖锋，针对目前的情况，你会采取哪些办法扭转公司的局面？领导行为概述领导行为概述领导有效性理论领导有效性理论最新领导理论最新领导理论01030201领导行为概述领导行为概述第一节 领导行为概述一、领导的定义一、领导的定义什么是领导？对于这样一个众所周知的名词，研究者有着许多不同的解释。霍根霍根（Hogan）的领导概念：的领导概念：领导是劝服其他人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。孔茨孔茨（Kootz）的领导概念：的领
6、导概念：领导是一门促使其下属充满信心、满怀热情完成任务的艺术。斯托格狄尔斯托格狄尔（Stogdill）的领导概念：的领导概念：领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。泰瑞泰瑞（Terry）的领导概念：的领导概念：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。第一节 领导行为概述小唐纳利小唐纳利（Donally）的领导概念：的领导概念：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过全体成员的集体意识，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。司马洪司马洪（Schermerhorm）的领导概念：的领导概念：领导是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示
7、去行动。黑尔里格尔黑尔里格尔（Hellriegel）的领导概念：的领导概念：领导是一个人影响他人，以使他们为了某个目标而工作或帮助他们追求前程的过程。第一节 领导行为概述表表8-1 218-1 21世纪的领导者与管理者的特征对比世纪的领导者与管理者的特征对比领导者特征管理者特征创新管理起源复制发展维持集中于人集中于系统和结构激发信任信赖控制远视的短视的询问什么和为什么询问如何和何时关注整体关注基本情况首创模仿挑战地位接受地位自己人好战士做正确的事正确地做事第一节 领导行为概述二、领导者的影响力二、领导者的影响力（一）领导者影响力的概念（一）领导者影响力的概念所谓影响力，就是一个人在与他人的交往
8、中，影响和改变他人心理的能力。影响力，人皆有之，但是由于交往双方各自的知识、经验、能力、地位、权力等特点与条件不同，交往的环境不同，影响力所起的作用是大不相同的。人们的影响力大小是一个相对比较量。领导者在与他人交往中的影响力的大小是由许多因素决定的，如地位、权力、知识、能力、品格和资历等因素。第一节 领导行为概述（二）领导者影响力的分类（二）领导者影响力的分类1权力性影响力权力性影响力权力性影响力也叫强制性影响力。权力性影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等所构成的影响力。它对人的激励作用是十分有限的。如果领导者只是一味地以权力压服下属，还会带来下属的不满和反抗情绪的增强。第一节 领导行为
9、概述2非权力性影响力非权力性影响力非权力性影响力也叫自然性影响力。非权力性影响力与权力性影响力是相对的，它与法定的权力无关，是由于个人自身的品德、才能、学识、专长等因素而对他人产生的影响力。任何一个人，只要他具有高尚的品德、拥有渊博的知识或者表现出某种出众的专长，都会受人爱戴、敬佩，都会有这种影响力。第一节 领导行为概述1传统因素传统因素2职位因素职位因素3资历因素资历因素（三）领导者影响力的构成（三）领导者影响力的构成1权力性影响力权力性影响力2非权力性影响力非权力性影响力品格因素能力因素情感因素知识因素第一节 领导行为概述案例领导风格领导风格子产治郑，民不能欺；西门豹治邺，民不敢欺；子贱治
10、单父，民不忍欺。分析提示：分析提示：不能欺，是因为才能高、学识广；不敢欺，是因为品行刚正、执法严明；不忍欺，是因为品格高尚、官民感情深厚。这三位古代著名官吏体现了不同的领导风格。但是，效果是一样的，都使自己的领导行为产生了效力，达到了领导的目的。所以说领导风格没有固定模式，选择哪种风格要考虑自身的优势和外在的条件，不能生搬硬套。慎重地运用权力慎重地运用权力努力培养无私精神努力培养无私精神善于授权善于授权（四）提高领导者影响力的途径（四）提高领导者影响力的途径1正确使用权力性影响力正确使用权力性影响力第一节 领导行为概述第一节 领导行为概述2设法提高非权力性影响力设法提高非权力性影响力在领导者影
11、响力中，非权力性影响力起着举足轻重的作用。如果一位领导者的非权力性影响力较大，他的权力性影响力会随之提高；反之，如果他的非权力性影响力较小，就会使他应有的权力性影响力降低。因此，要提高领导者影响力，关键在于提高领导者的非权力性影响力。领导者的非权力性影响力由品格、能力、情感和知识构成，因此，领导者要提高非权力性影响力就必须从这四个方面着手，即不断加强自身的品格修养，努力学习新的科学文化知识，设法提高自己的工作能力，同时时刻注重增加情感投资。123创造性灵活性彰显个性456综合性实效性科学性第一节 领导行为概述三、领导艺术三、领导艺术（一）领导艺术的内涵及特征（一）领导艺术的内涵及特征小故事鹦鹉
12、的故事鹦鹉的故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标明：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标明：此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老得掉了牙的鹦鹉，它毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将店主叫来，问道：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说：“不。”这人非常奇怪地说：“这只又老又丑，又没有语言能力，为什么会值这个价钱呢？”店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”第一节 领导行为概述1与下级交往与下级交往2与同级交往与同级交往3与上级交往与上级交往（二）领导艺术的内容（二）领导艺术的内容1与人交往的艺术与
13、人交往的艺术问与答问：“给猴子一棵树，给老虎一座山。”怎样理解这句话？答：领导者最重要的职能就是对下属知人善任，了解下属的特点，给他们恰当的任用，为其提供发展空间。“蠢才是放错地方的人才”，“没有无能的士兵，只有无能的将军”。第一节 领导行为概述2处事的艺术处事的艺术（1）领导者要能把手头的工作划定出先后顺序，分出哪些工作是必须做的，哪些工作是可以不做或可以由别人来做的；还要分出哪些工作是必须马上做的，哪些工作是可以按照正常的顺序做或可以放一放再做的。（2）领导者在不违反原则的情况下，能够根据环境、条件的变化随机应变，妥善、灵活地处理和解决实际问题。案例李嘉诚递名片李嘉诚递名片有一次，我去参加
14、由李嘉诚先生招待的一次晚宴，感触非常深。令我非常感动的是，我们进到电梯口，开电梯门的时候，李先生在门口等我们，然后给我们发名片，这已经出乎我们的意料因为李先生的身份和地位已经不需要名片了!但是他像做小买卖的商家一样给我们发名片。接到名片后我们一人抽了一个“签”，这个“签”就是一个号，也就是我们照相时要站的位置，是随机抽的。我当时想为什么照相还要抽“签”，后来才知道，这真是用心良苦，是为了让大家都舒服，否则怎么站才好呢？案例李嘉诚递名片李嘉诚递名片抽“签”照相后我们又抽了个号，说是吃饭的位置，又是为了让大家舒服。最后让李先生说几句话，他说也没什么讲的，主要是来和大家见面。后来大家鼓掌让他讲，他就
15、说：“我把生活当中的一些体会与大家分享吧。”然后看着几个老外，用英语讲了几句，又用粤语讲了几句，把全场的人都照顾到了。他讲的是“建立自我，追求无我”，就是让自己强大起来要建立自我，同时又要追求无我，把自己融入到生活和社会当中，不要给大家压力，让大家感觉不到你的存在，来接纳你，喜欢你。吃饭时李先生在每张桌坐15分钟，总共4桌，正好1小时。临走的时候，他说一定要和大家告别握手，每个人都要握到，包括服务人员，然后又送大家到电梯口，直到电梯关上门才走。这就是他追求的无我，显然，在这个过程中他都做到了。案例李嘉诚递名片李嘉诚递名片分析提示：分析提示：一个成功的人对生活的态度非常重要。我们在生活中经常看到
16、一些人，做一件事情偶有所得，他的自我就会让人不舒服，他的存在让人感到压力，他的行为让人感到自卑，他的言论让人感到渺小，他的财富让人感到恶心，最后他的自我使别人无处藏身。李先生不一样，他在建立自我的同时追求无我，展现的是一种生活态度，更是一种人生境界。第一节 领导行为概述3掌握时间的艺术掌握时间的艺术现代企业的领导者要善于合理地运用时间和把握时间，讲究掌握时间的艺术。在处理任何事情的时候，都要问一问：能不能取消这件事（或活动）？能不能与别的工作合并在一起来办？有没有更简便的方法？也就是说，能取消的活动就不要举办，能合并的工作就一起来办，能用简便的方法来解决的就不要用烦琐的方法来使之复杂化。从某种
17、意义上说，节约时间就意味着提高效率。第一节 领导行为概述4 4谈话的艺术谈话的艺术（1）善于激发下级讲话的愿望。（2）善于启发下级讲真情实话。（3）善于就问题的实质进行谈话。（4）善于将谈话引向更深层次。（5）善于掌握批评的分寸。（6）善于表达对谈话的热情与兴趣。（7）善于克制自己，避免冲动。（8）善于对付谈话中的停顿。（9）善于把谈话中的公事与私事分开。（10）善于透过现象看本质。（三）领导艺术的内在因素（三）领导艺术的内在因素价值价值领导艺术的方向舵经验经验领导艺术的凝结核智商智商领导艺术的催化剂情商情商领导艺术的调节阀第一节 领导行为概述02领导有效性理论领导有效性理论第二节 领导有效性
18、理论一、特质理论一、特质理论特质理论（trait theory of leadership）是20世纪初最流行的领导理论，也是管理科学中最早对领导活动及行为进行系统研究的尝试。在第一次世界大战期间，出于军队大选拔和培训各级领导人员的需要，美国心理学家采用智力测验、人格测验等手段，对领导者和非领导者、成功的领导者和不成功的领导者进行比较研究，以便弄清一个成功的领导者应具备的特质是什么，并以此作为选拔和培训的基础，从而掀起特质理论的研究高潮。斯托格狄尔提出的领导者的6项特质鲍莫尔提出的领导者的10项特质马文鲍尔提出的领导者应具备的特质几种比较有代表性的领导特质理论：几种比较有代表性的领导特质理论：
19、第二节 领导有效性理论第二节 领导有效性理论二、行为理论二、行为理论行为理论是一种着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风来影响被领导者，以及分析判断领导是否有效的理论。这种观点认为，与其说有效的领导来源于具有某种特质的领导者，不如说领导者的行为（就是怎么做）是关键因素。行为理论主要有X理论、Y理论，管理系统理论，领导行为四分图理论，管理方格图理论，PM领导行为类型理论等。第二节 领导有效性理论（一）（一）X X理论、理论、Y Y理论理论1X理论理论X理论的基本观点如下：（1）多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。（2）多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。（3）多数
20、人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。（4）多数人的工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。（5）人大致可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。123一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游乐或休息一样自然。控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制在正常情况下，一般人不仅会承担责任，而且会主动寻求责任45在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性在现代工业条件
21、下，一般人的潜力只得到了部分的发挥第二节 领导有效性理论Y理论是与X理论根本对立的，其基本内容如下：2Y理论理论（二）管理系统理论（二）管理系统理论极端专制独裁型民主协商型仁慈的独裁型民主参与型1324第二节 领导有效性理论第二节 领导有效性理论（三）领导行为四分图理论（三）领导行为四分图理论四分图从两个方面来考察领导行为。同一位领导者，往往是兼具两个维度的组合体。他可能在这一维度（抓组织）有较高的得分，而在另一维度（关心人）却可能得分很低。用这一方法可以得出以下四个结果：第一，低关心人、高抓组织。第二，高关心人、低抓组织。第三，低抓组织、低关心人。第四，高抓组织、高关心人。图图8-18-1领
22、导行为四分图领导行为四分图第二节 领导有效性理论（四）管理方格图理论（四）管理方格图理论图图8-28-2管理方格图管理方格图布莱克和莫顿在提出这个方格图时，列举了五种典型的领布莱克和莫顿在提出这个方格图时，列举了五种典型的领导者的类型：导者的类型：1231.1型领导者9.1型领导者1.9型领导者459.9型的领导者5.5型的领导者第二节 领导有效性理论第二节 领导有效性理论（五）（五）PM领导领导行为类型理论行为类型理论日本大阪大学的心理学教授三隅二不二，在各国有关领导行为的理论和量表调查的基础上，提出了在国际上具有一定影响力的PM理论。他将领导方式分为两类：他将领导方式分为两类：一类是以执行
23、任务为主的领导方式（performance-directed），简称P型；另一类是以维持群体关系为主的领导方式（maintenance-directed），简称M型。二者合起来，简称PM型。第二节 领导有效性理论图图8-38-3PMPM领导行为类型图领导行为类型图第二节 领导有效性理论三、权变理论三、权变理论权变理论又称情景论或环境论。领导行为研究成果表明，领导的有效性不仅与领导者的行为和素质有关，而且与领导者所处的环境关系更大。权变理论正是着重研究领导者行为在一定环境下成为有效的那些环境变量的理论，它指明有效的领导因环境的变化而变化。菲特勒模式途径目标理论生命周期论权变理论的几种模式：权变理
24、论的几种模式：第二节 领导有效性理论第二节 领导有效性理论图图8-48-4生命周期论模式图生命周期论模式图案例日理万机的张总经理日理万机的张总经理吴军大学毕业后来到一家钢铁公司，给张总经理做秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示才能被实施。不久，张总经理因为每天太过奔波劳累，病倒了。新上任的王总经理要求吴军学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理，这样，王总经理就有更多时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。之后，又来了李总经理。他到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下
25、面的经理说：“公司目前的运营一切顺利，我看大家做得很到位。总经理嘛，关键时刻把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”请思考：请思考：（1 1）你认为三位领导者的风格有区别吗？）你认为三位领导者的风格有区别吗？（2 2）你认为哪位领导者的领导方式更可取？）你认为哪位领导者的领导方式更可取？03最新领导理论最新领导理论第三节 最新领导理论一、魅力型领导理论一、魅力型领导理论早在20世纪20年代末，德国社会学家马克斯韦伯就提出了“魅力型领导”的概念，韦伯的研究兴趣是探讨权威、宗教、经济力量如何随着时间推移而影响整个社会。韦伯认为，社会中的权威可以分成三种类型：传统型权威、法定型权该理论认为，
26、领导者与下级的关系各不相同，领导者将根据自己与下级关系的亲疏而施以不同风格的领导。所谓“垂直双向链接”是指一位领导者与一部分下级形成的关系。威和魅力型权威。韦伯认为，魅力型权威的获得是因为领导者具有超人的素质或者神授的权力，这将他们与普通人区别开来。第三节 最新领导理论二、领导二、领导成员交换理论成员交换理论以前的领导理论都假设领导者是以一视同仁的态度和作风对待下级的。实际上，领导者对其下级是区别对待的，是有亲疏之分的。这种理论被称为领导成员交换理论，或“领导的垂直双向链接模型”。该理论认为，领导者与下级的关系各不相同，领导者将根据自己与下级关系的亲疏而施以不同风格的领导。所谓“垂直双向链接”
27、是指一位领导者与一部分下级形成的关系。第三节 最新领导理论三、领导归因理论三、领导归因理论领导归因理论研究领导者对绩效不佳的后进下属，如何判断其“病因”，并根据“病因”如何采取适当的领导行为的问题。领导归因的主要过程是领导者根据对后进下属行为表现及所处环境的观察，做出归因分析与判断；再根据归因结果，做出相应的行为反应。该理论认为，领导归因过程存在着先后两种连接关系领导归因过程存在着先后两种连接关系。第三节 最新领导理论四、变革型领导理论四、变革型领导理论伯恩斯认为，变革型领导是领导者与下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程。伯恩斯给变革型领导下的定义为：通过让下属意识到所承担任务的重要意义
28、，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并获得超过原来期望的结果。案例丘吉尔输了，民主赢了丘吉尔输了，民主赢了丘吉尔作为拯救大英帝国的英雄，在第二次世界大战胜利来临之际被英国选民选下了台。那是1945年7月英国大选后，理查德皮姆爵士去看望丘吉尔，把大选结果告诉他。当时，丘吉尔正在浴缸里洗澡。当理查德皮姆爵士把大选失败的消息告诉他时，丘吉尔说：“他们有权利把我赶下台，那就是民主，那就是我们一直奋斗争取的。现在烦劳您把毛巾递给我。”案例丘吉尔输了，民主赢了丘吉尔输了，民主赢了分析提示：分析提示：丘吉尔作为拯救大英帝国的英雄，在第二次世界大战胜利来临之际被英国
29、选民选下了台。这种“卸磨杀驴”“过河拆桥”的行为恰恰说明英国文化和民众的成熟。丘吉尔作为危机型领导者，应付危机是恰当人选，但领导和平重建的英国，就可能无法胜任。第三节 最新领导理论变革型领导行为的主要特征：变革型领导行为的主要特征：第一，超越了交换的诱因，通过对下属的开发、智力激励，鼓励下属为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标。第二，集中关注较为长期的目标，强调发展的眼光，鼓励下属发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围。第三，引导下属不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。第三节 最新
30、领导理论五、基于价值观的领导理论五、基于价值观的领导理论罗伯特豪斯将基于价值观的领导定义为：持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子因素孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿望和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观，以形成持久工作的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。这种领导方式就是基于价值观的领导。领导者注入价值观价值观共鸣激发下属的动机与情感共同价值观的形成对共同价值观的强化第三节 最新领导理论基于价值观的领导理论认为领导过程包含以下基于价值观的领导理论认为领导过程包含以下4个阶段：个阶段：第三节 最新领导理论六、
31、服务型领导理论六、服务型领导理论服务型领导理论是在实践中发展起来的一种领导理论和模式。服务型领导主张领导者通过提供服务而不是控制下属，帮助其成长、发展，并为他人取得物质和精神上的成功提供机遇。为他人服务是服务型领导者的主要目的。服务型领导者为具有如下特征的人：服务型领导者为具有如下特征的人：能够认识到个人不能回答所有的问题具有谦虚的态度并能向他人展示出自己的弱点能够促进个人以及他人和组织的改革具有构建组织能力第三节 最新领导理论服务型领导者按照下述服务型领导者按照下述4 4种方式采取行动：种方式采取行动：服务比个人利益更重要通过值得信赖而提倡信任在支持别人之前进行认真倾听培养他人并帮助他人成长
32、1324第三节 最新领导理论本章小结领导是指引和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现所期望目标的活动过程。领导的基本功能包括组织功能和激励功能两个。本章介绍了三种领导有效性理论，即特质理论、行为理论和权变理论。特质理论认为，有一种能用来识别有效的领导者的个人素质与特征。行为理论认为，与其说有效的领导来源于具有某种特质的领导者，不如说领导者的行为（就是怎么做）是关键因素。权变理论又称情景论或环境论。领导行为研究成果表明，领导的有效性不仅与领导者的行为和特质有关，而且与领导者所处的环境关系更大。权变理论正是着重研究领导者行为在一定环境下有效的那些环境变量的理论，它指明有效的领导依环境的变化而变化。最新领导理论主要有魅力型领导理论、领导成员交换理论、领导归因理论、变革型领导理论、基于价值观的领导理论和服务型领导理论。下节课见
