1、Cost Down降低成本的观念要领与技法一、全公司每一个部门每一从业人员皆是 产生 “成 本”之一份子。二、整体成本的控制部门:1.会计部门主导成本 管理 之主体。2.设计、采购、生产、外包及管理、营业部门主 导成 控制 之主体。成本如何产生一、成本标准的设定 1.标准的定义：在最理想的作业情况下，所设定 之最经济、最高效率下的最低成本。2.成本标准应按成本要素一材料、人工及 制造 费用三类分别订定。成本管理三阶段1、用量标准：基于制造工程范围经化学性或物理机械性的分 析或制造试验加以验证确定，在理论的用量下加以 认可的合理损耗率，所设定出的材料用量标准。故 材料用量标准化的先决条件，建立在
2、制造程序步骤 和方法的标准化上。成本管理三阶段（11）材料标准：）材料标准：成本管理三阶段2、价格标准：参考现状实际采购最低价格及预测未来市场 价格变化趋势而设定之标准价格。（11）材料标准：）材料标准：1、工时标准：经由作业方法研究，确定标准工作方法，再应用 时间管理方法研究，确定标准工作方法所需的操作时 间设定为工时标准，故工时标准应指有效的操作时间。成本管理三阶段（11）人工标准）人工标准2、工资率标准：依各类工人的一般市场 行情 或依合理薪资结构 下之同级职平均工资率设定为工资率标准。成本管理三阶段（11）人工标准）人工标准 基于正常生产能量下各部门的制造费用额予以管制、检讨、设定或依
3、生产值多寡及相关之各制造费用别设定不同之标准 制造费用率 而设定。成本管理三阶段（11）制造费用标准：）制造费用标准：（二）成本差异发生原因之追查 1.材料用量差异原因（1）产品设计变更，用料 标准 未能随而配合调整。（2）制造方法或程序变更，用料标准未能随而配合调整（3）所用机器或工具变更，材料 耗损率 增加或减少（4）材料品质低劣，耗损率大成本管理三阶段成本管理三阶段（二）成本差异发生原因之追查 1.材料用量差异原因（5）溢领材料未予退库（6）操作疏忽，损坏工作或产生 废料 、超过标准数量（7）水份控制不当，或 调温 设备故障、气候变化（8）机器效率增进或减退成本管理三阶段（二）成本差异发
4、生原因之追查 1.材料用量差异原因（9）开发品或训练操作员耗用 额外 材料。（10）新操作员操作 不熟练，或未按标准操。（11）操作员不满公司或领班措施、情绪低落，对于 用 量漫不经心。成本管理三阶段（二）成本差异发生原因之追查 1.材料用量差异原因（12）检验 过严，增加损坏品（13）检验过严，操作员发生反感/用料太多/听其自然（14）工作技艺 进步 ，用料节省（15）机器工具不适或保养不周，致 耗量 增加成本管理三阶段（二）成本差异发生原因之追查 1.材料用量差异原因（16）人员缺乏成本意识（17）磅秤不准秤不准、人员磅错（18）人员不足，致 不良品 或下脚多成本管理三阶段（二）成本差异发
5、生原因之追查 1.材料用量差异原因（19）月底 盘点 不确。（20）搬运不小心或制造中污损。（21）整齐工作没做好人员、环境、设备。（22）失窃2.材料价格差异（1）市价变动（2）进料数量不按标准 采购量 办理（3）达最低存量时，未及请购，致以紧急方式采购，致 价格或进货成本提高 成本管理三阶段2.材料价格差异成本管理三阶段（4）采购时，舍近求远，运费较昂，运送途中损耗增加（5）使用不必要的快速运输，增加运费（6）现金折扣期限内未曾付款，丧失优待（7）经常付款 缓慢 ，供货商故意抬高售价（8）向给予优惠条件以外之厂商购料，未获优待（9）采购人员善用机智，低价 进料（10）原料质量变化。成本管理
6、三阶段2.材料价格差异成本管理三阶段（11）询价未深入（12）汇率变化（13）运费费率变化（14）采购对象或条件变化（15）仓储费用控制是否妥当2.材料价格差异3.人工工作时间差异（1）操作员运用 不当（2）调动频繁，工作不熟练（3）工作 环境 不良（4）从业员对公司政策或领导人员不满意成本管理三阶段3.人工工作时间差异 成本管理三阶段（5）机器故障多常须调整（6）仓库送料延缓，停工待料（7）材料质量低劣，规格不一、机器故障故障频繁，处 理费时（8）机器或工具选用不当 3.人工工作时间差异 成本管理三阶段（9）生产计划及安排不当，经常改 规格、换机台（10）操作员经验不足（11）所用机器，工具
7、经常变更（12）产量过少（13）操作员工作努力，配合恰当3.人工工作时间差异 成本管理三阶段（14）生产方法变动尚未能适应、或标准未改（15）附属设备不足（16）机械效率 差（17）离职率高 3.人工工作时间差异 成本管理三阶段（18）成品品种太多、太杂（19）人员情绪不佳（20）工作方法改变（21）设备更换 3.人工工作时间差异 成本管理三阶段（22）成本观念太差（23）联系差浪费工时（24）工时 计算 错误4.工资率差异（1）调度不当，以高工资人工做低工资工作，或以低工 资人工做高工资工作（2）奖工制度未有实效（3）工资变动，标准 未改 成本管理三阶段4.工资率差异 成本管理三阶段（4）工
8、资计算方法或操作员等级变更（5）紧急生产，以高工资延聘临时工人（6）工作量未达 最低 限额，加给保障工资（7）新进人员按 标准 给薪5.制造费用预算差异：是实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。（1）预算 估计 错误（2）水电费用 调整 ，预算未予变更成本管理三阶段5.制造费用预算差异：是实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。成本管理三阶段（3）间接材料 价格 变动，或间接人工工资调整（4）间接 材料 耗用过多（5）间接人工过多5.制造费用预算差异：是实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。成本管理三阶段（6）折旧方法变更（7）费用节省或浪费（8）突发性故障 修理费增加（9）特
9、殊费用报销频繁 6.制造费用能量差异：是由于生产设备未能充份利用引起（1）交货或生产未达希望能量（2）停工待料成本管理三阶段 6.制造费用能量差异：是由于生产设备未能充份利用引起成本管理三阶段（3）季节性之业务变更、或季节性之原料、或供电状况 变动（4）机器保养不当、停工修理（5）人员不足（6）工具不足 7.制造费用效率差异：是由于工作时间不符标准所引起，与直接人工成正比，故其差异原因同人工工作时间差异有关。成本管理三阶段成本管理三阶段 三、成本改善活动之确实实施：了解成本差异发生原因后，应用要因分析方式针对每一差异 单元 原因，予以确实之改善动作，以真正消除成本差异。（一）材料费之减低 1、
10、材料单价之减低（1）采购政策之改善 活性化 政策之应用。A.国内与国外采购之 弹性 运用。B.专属与多家采购之弹性运用。C.采购人员之轮调运用。如何有效降低成本？（一）材料费之减低 1、材料单价之减低（2）采购方法之改善必要之物在必要时购买必要之量，Just-IN-TIME原则之运用。A.经济采购量 之设定。B.规格包装量之设定。C.现金采购、现金折扣之运用。如何有效降低成本？（3）采购单位决定方法之改善。A.自行预估欲购买材料之预计料、工、费等成本，再预估合 理利润而设定为欲 采购 价格，以为议价之筹码。B.以供货商估价单为基础，与自拟之“欲采购价格”比较再决 定合理采购单价。如何有效降低成
11、本？（一）材料费之减低 1、材料单价之减低（4）替代品材料之开发运用不减低材料机能而达成降 低成本目的。A.变更材种、材质。B.变更 尺寸 精密度。C.变更材料零件之 制作 方法。D.省略二次加工程序。如何有效降低成本？一、材料费之减低 1、材料单价之减低 2.材料使用量之节约（1）收率之提高。A.制造 方法 及制程之简化。B.取材 方法 精密化。如何有效降低成本？（一）材料费之减低2.材料使用量之节约（2）不良率之降低 A.订定完善的作业标准充分教育从业人员诀 窍之传授正确。B.环境之整理、工具之整备-工具之运用灵活。C.自主管理、自主检查观念之推展实施。D.源头管理、后段防止动作之强化。如
12、何有效降低成本？（一）材料费之减低3.材料管理费之降低（1）固定包装形态及包装量之运用。（2）验收、检验方法之明朗化。（3）料位、料库管理流畅化。如何有效降低成本？（一）材料费之减低3.材料管理费之降低（4）领用材料依一次使用量予以小包装 化之固定包装量（5）优良 供应商 数据之建立（6）有效控制料品交货 交期 及预防呆料之产生 如何有效降低成本？（一）材料费之减低（二）外包加工费之减低1.降低外包单价（1）估价方式之 预估 成本制之建立。（2）重新评估来厂设计图样之简化。（3）签订长期合约防止 涨价 对策之检讨。如何有效降低成本？（三）设计费之减低 1.缩短设计工时（1）设计程序之标准化。（
13、2）设计工具之灵活化计算机CAD/CAM之运用。（3）设计人员之整体化专长分工、一体整合。2.降低人工成本（参阅降低人工费用之说明）如何有效降低成本？（四）模具费之减低 1.制造经济性模具（1）试作用模具廉价 总成本 之适用性。（2）量产用模具平均 单位成本 较低之适用性。（3）模准化模具素材之建立，以减低材料成本。如何有效降低成本？（四）模具费之减低 2.延长模具寿命（1）保管及使用方法作业手册之建立及教导。（2）使用经历之记载详实，以配合整修或更换时之决定。如何有效降低成本？（3）模具准备时间之缩短 A.快速换模方法之运用 B.模具保管方法之改善：（A）明确保管场所、保管架。（B）大小、使
14、用频率之区分。（C）易于取用方法之改善。如何有效降低成本？（四）模具费之减低 （五）直接人工费用之减低 1.减低每人人工费率（1）女性作业员取代男性之可行性。（2）临时人员取代正式 人员之可行性。（3）降低从业人员资历及年龄 可行性。（4）提高生产效率，减少 加班 时间。如何有效降低成本？（五）直接人工费用之减低 2.实施少人化（1）自动化 机器设备 之引进。（2）少人化技巧（如丰田JIT广告牌方式）之引进。（3）提案改善制度之实施，减少 劳动 人力之浪费。如何有效降低成本？（4）搬运 方法 之缩短 A.改善运输工具 B.改善运输通路 C.缩短运输距离 如何有效降低成本？（五）直接人工费用之减
15、低 2.实施少人化 3.加大开动时间及效率（1）提高士气及出勤率（2）增进人员效率。如何有效降低成本？（五）直接人工费用之减低 4.缩短作业前整备时间（1）材料 准备 时间之缩短。A.设材料之预置场（小仓库或工作箱）。B.改善材料之保管方法。如何有效降低成本？（五）直接人工费用之减低 4.缩短作业前整备时间（2）工具准备时间之缩短 A.标准化工具箱之建立。B.准备必要之工具。如何有效降低成本？（五）直接人工费用之减低 5.缩短加工时间（1）改善加工方法 如成品与制造工程流程化技巧之设定（2）缩短因熟悉作业方式而产生之损失时间。如何有效降低成本？（五）直接人工费用之减低 6.缩短无效率时间（1）
16、实施绩效资金制度提高生产效率。（2）实施余力管理，将每人余力做适当调派及支持。如何有效降低成本？（五）直接人工费用之减低（六）间接费用之减低 1.间接部门人事费用（1）减低每人 人工费率 （2）企业环境、福利面水平之提高 如何有效降低成本？2.事务费用之减低（1）折旧费：平均法与定率递减法使用时机之探讨。（2）修护费：合理 修护费率 之设定。（3）保险费：人员保险、资产保险、不同保险类别不同 保险标的物，统一向同一保险公司保险可 行性研拟。（4）交际费：交际金额 及不同交际类别、额度、次数 之管制。如何降低成本（六）间接费用之减低（六）间接费用之减低（5）邮 费：邮资机之使用。（6）电话费：A
17、.总机计算机化可行性研拟。B.不同 分机 设定等级，以管制长途台及 国际台之电话使用。（7）交通费：A.统购油卷统一使用之管制。B.特约车行，固定行程单价之管制。（8）书报杂志：各部门共享性或公司统一设定之研拟。如何有效降低成本？（六）间接费用之减低（六）间接费用之减低 2.事务费用之减低（9）文具、印刷：A.特约商行、固定 单价之设定。B.统购方式、零库存方式之管制。（10）影印费：A.租赁或自购之分析 B.影印卡之管制。（11）伙食费：伙食堂 设立之效益分析（12）旅 费：A.不同职级报支标准之设定 B.出差里程与返程时间之管制 C.使用交通工具之管制 D.特约酒店之优惠如何有效降低成本？
18、（六）间接费用之减低（六）间接费用之减低 2.事务费用之减低（七）财务费用之减低 1.取得成本 2.短期资金 长期使用 3.提高资产使用率，降低 闲置 资产发生比例。4.提高存货 周转 率。5.积极收款，降低应收帐款 帐龄。如何有效降低成本？3.MIND的经营与全员十大意识的觉醒：降低成本的前提（一）、以四省节流。（二）、以四不省开源。（三）、问题意识。（四）、时间意识。（五）、成本意识。3.MIND的经营与全员十大意识的觉醒：降低成本的前提（六）、改善意识。（七）、团队意识（跟进）。（八）、敬业意识（照办）。（九）、学习意识。（十）、价值意识。(一)、二条通向成功的快捷方式：1.一体二面三片
19、心。2.五优（U）强势三自情。降低成本的二条快捷方式 与王永庆企业的十想(二)、跟随王永庆先生的10想观（构想回想）前进：1.我应该做些什么，要怎么做才算好？2.我照目前的做法做下去是否恰当，有无更妥善的做法？3.我照目前这样做所得到的经验如何？能不能赶上人家，会不会落伍而被淘汰？4.我这样处理公务对得起我的同事否？我的同事是否灵 活且轻松地工作？我的同事是否尊敬我、乐意和我 共同合作？5.我有无悉心研究改善我的工作并热心建议上级或上司 改善一切措施，使其合理化？降低成本的二条快捷方式 与王永庆企业的十想 6.我对宝贵的工作资料有无加以整理分析、思考反应、活用于下一个工作任务中？7.我对别人送给我的报表数据确实了解了吗？有无采 取有效的行动，还是唯我独尊，误人误事？8.我是否盲目地做着毫无目的或价值之错事？9.我有无感觉到目前的工作环境，是我发挥能力的良好 机会？10.我们的智慧与刻苦耐劳之精神，既不比别人差，但欧美人民生 活水平比我们好，原因何在？没有别的：我们欠事前思考、计划，事后回想检讨，也就是不会想 的结果。降低成本的二条快捷方式 与王永庆企业的十想(二)、跟随王永庆先生的10想观（构想回想）前进：
