1、平衡计分卡培训教材平衡计分卡培训教材一、导一、导 引引卡普兰、诺顿对突破性成功制定了一个公式：卡普兰、诺顿对突破性成功制定了一个公式：战略的成功执行需要三个要素：战略的成功执行需要三个要素：突破性成果突破性成果=描述战略描述战略+衡量战略衡量战略+管理战略管理战略 一、导一、导 引引 三个要素的理念：三个要素的理念：如果你不能衡量（第二个要素），那么你如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）；就不能管理（第三个要素）；如果你不能描述（第一个要素），那么你如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）。就不能衡量（第二个要素）。一、导一、导 引引 如何描述战略就
2、是战略地图，如何衡量如何描述战略就是战略地图，如何衡量战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略中心型组织：中心型组织：突破性成果突破性成果=战略地图战略地图+平衡计分卡平衡计分卡+战略中心型组织战略中心型组织 一、导一、导 引引KPI的特点是：的特点是：指标（仅仅），没有因果关系；指标（仅仅），没有因果关系；鱼骨图、头脑风暴法、突发性的管理要鱼骨图、头脑风暴法、突发性的管理要求。求。一、导一、导 引引单纯的单纯的KPIKPI不能解决的问题：不能解决的问题：不同维度分解出来的不同维度分解出来的KPIKPI有无关系；有无关系；因果的支撑关系没有明确；因果的支撑关系没
3、有明确；没有考虑到持续性的问题；没有完整的没有考虑到持续性的问题；没有完整的框架结构。框架结构。必须需要一种逻辑的、长远的、因果关系的必须需要一种逻辑的、长远的、因果关系的KPIKPI方式方式平衡计分卡。平衡计分卡。平衡计分卡平衡计分卡兼顾财务和非财务衡量方法兼顾财务和非财务衡量方法兼顾外部和内部业绩兼顾外部和内部业绩兼顾滞后和领先指标兼顾滞后和领先指标领先指标：学习与创新、内部业务流程、客户滞后指标：利润率、投资回报率等内部业绩：学习与创新、内部业务流程外部业绩：客户满意度财务的指标：利润率、投资回报率等非财务的指标：产能利用率等平衡的含义平衡的含义兼顾长期目标和短期目标兼顾长期目标和短期目
4、标所有的指标都从公司的战略分解得出可以按照月度、季度、年度来进行考核一、导一、导 引引 放羊赚钱娶放羊赚钱娶媳妇！媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，长大了娃哎，长大了要会放羊啊！要会放羊啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！“山娃山娃”族的循环族的循环一、导一、导 引引 平衡计分卡关注带来的突破：平衡计分卡关注带来的突破：目标应通过因果关系来连接。目标应通过因果关系来连接。内部流程内部流程财务角度财务角度客户角度客户角度(F1)市场导向的工厂价值最大化(F2)提高资产利用效率高效运营高效运营学习与成长学习与成长人力资本人力资本组织资本组织资本(C2)及时满足销售的定制化需求(高附加
5、值产品)(C1)提高消费者满意度(F3)控制合理的生产成本精品工程精品工程(I1)稳步提升产品质量环境与社会环境与社会(L1)提高劳动生产力(I6)有效实施EHS(I3)加强TPM（全员生产性维护）与技改(L2)提升战略能力(I5)推行清洁生产信息资本信息资本(L3)加强信息系统建设（ERP）(L4)加强最佳实践交流(L5)有效实施BSC(L6)加强学习型工厂建设(I4)提高设备效率(I2)持续推进CPCP-R、SOP青岛啤酒厂战略图青岛啤酒厂战略图(因果关系链接因果关系链接)一、导一、导 引引学习创新学习创新顾客满意顾客满意财务成果财务成果内部管理内部管理学习创新学习创新内部管理内部管理顾客
6、满意顾客满意学习创新学习创新简单看，它是简单看，它是各个角度组成各个角度组成的一个递推循的一个递推循环。环。实质上，它是实质上，它是一个分为四个一个分为四个板块的体系性板块的体系性支撑循环运作。支撑循环运作。财务成果财务成果企业平衡计分卡的发展循环企业平衡计分卡的发展循环一、导一、导 引引学习顾客财务学习学习财务财务内部内部发展与成长发展与成长 发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。顾客财务顾客顾客绩效发展循环推动成长绩效发展循环推动成长发发 展展
7、成成 长长 过过 程程二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述 什么叫战略地图呢？什么叫战略地图呢？平衡计分卡从四个层面定义了公司的目平衡计分卡从四个层面定义了公司的目标，各个目标之间层层递进。通过明晰标，各个目标之间层层递进。通过明晰这四个层面之间因果关系来描述企业的这四个层面之间因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图。战略，这张图就叫做战略地图。二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架：平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架：战战 略略财务层面财务层面“如果想要成功，我们应如果想要成功，我们应如何看待股东？如
8、何看待股东？”私有企业私有企业价值创造的简单模型价值创造的简单模型公共部门和非营利组织公共部门和非营利组织客户层面客户层面“为了实现愿景，我们必须为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？怎样看待我们的客户？”内部层面内部层面“为了满足客户，我们必须为了满足客户，我们必须擅长哪些流程？擅长哪些流程？”学习与成长层面学习与成长层面“为了实现愿景，我们的企为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？业必须如何学习和提高？”使使 命命受托人层面受托人层面“如果想要成功，我们将如何看待如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）？我们的纳税人（或捐赠人）？”客户层面客户层面“如果想要实现愿景，
9、我们必须如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？怎样看待我们的客户？”内部层面内部层面“为满足客户和财务捐赠人，我们为满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长哪些业务流程？必须擅长哪些业务流程？”学习与成长层面学习与成长层面“为了实现愿景，我们的组织为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高？必须怎样学习和提高？”二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最后定义。战略描述一个企业想要功的最后定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。如何创造持续增长的股东价值。二、战略管理的第一步：描述二、战略管理
10、的第一步：描述 目标客户的成功为改善后的财务业绩提目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。客户价值主张的选供了一个主要佐证。客户价值主张的选择是战略的中心要素。择是战略的中心要素。二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述 内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。改进的领先指标。二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述客户支付意愿客户支付意愿跨供应链创造价值跨供应链创造价值价格价格成本：支付给员工成本：支付给员工和供应商的成本总额和供应商的成本总额供
11、应商成本供应商成本(机会成本机会成本)创造的总价值创造的总价值客户获得的价值客户获得的价值公司获得的价值公司获得的价值供应商获得的价值供应商获得的价值二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述 无形资产是持续价值创造的最终源泉。无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力技术学习与成长目标描述了如何将人力技术和组织氛围结合起来支持战略。和组织氛围结合起来支持战略。二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述 四个层面的目标连结为一个因果关系链。四个层面的目标连结为一个因果关系链。增强并使无形资产协调一致，将改善流增强并使无形资产协调一致，将改善流程业绩，进
12、而驱动客户和股东成功。程业绩，进而驱动客户和股东成功。二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述人人 力力 资资 本本信信 息息 资资 本本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理价格价格质量质量可用性可用性改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略财务层面财务层面客户层面客户层面内部层面内部层面学习与成长学习与成长层面层面战略地图说明企业如何创造价值战略地图说明企业如何创造价值选择选择功能功
13、能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市法规和社会流程法规和社会流程环境环境安全和健康安全和健康招聘招聘社区社区组组 织织 资资 本本产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象客户价值主张客户价值主张二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述（一）战略平衡各种力量的矛盾（一）战略平衡各种力量的矛盾（二）战略以差异化的客户价值主张为基础（二）战略以差异化的客户价值主张为基础（三）价值通过内部业务流程来创造（三）价值通过内部业务流程来创造（四）战略包括并存的、相互补充
14、的主题（四）战略包括并存的、相互补充的主题（五）战略的协调一致决定无形资产的价值（五）战略的协调一致决定无形资产的价值 二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述内部流程：内部流程：运营运营流程：生产向客户提供产品和服务；流程：生产向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；客户管理：建立并利用客户关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期法规与社会：遵章守法，满足社会的期 望，建立繁荣的社区。望，建立繁荣的社区。二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述（一）战略平衡各种力量的矛盾（一）战略平衡各种力量的矛盾（二）战略以差异化的客户价值主张为基础（二）战略以差异化的
15、客户价值主张为基础（三）价值通过内部业务流程来创造（三）价值通过内部业务流程来创造（四）战略包括并存的、相互补充的主题（四）战略包括并存的、相互补充的主题（五）战略的协调一致决定无形资产的价值（五）战略的协调一致决定无形资产的价值 二、战略管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述无形资产可分为：无形资产可分为：人力资本：员工技能、才干和知识；人力资本：员工技能、才干和知识；信息资本：数据库、信息系统、网络和信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。致、团队工作和知识管理。二、战略
16、管理的第一步：描述二、战略管理的第一步：描述 确定三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：确定三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：战略工作组群：使人力资本与战略主题一致；战略工作组群：使人力资本与战略主题一致；战略战略ITIT组合：使信息资本与战略主题协调一致；组合：使信息资本与战略主题协调一致；组织变革议程：使组织资本整合并协调一致，持组织变革议程：使组织资本整合并协调一致，持续学习和改善战略主题。续学习和改善战略主题。三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡（一）战略将无形资产转化为有形成果（一）战略将无形资产转化为有形成果（二）战略是连续统一体中的一环（二）战略是连续统一体中
17、的一环（三）财务层面：长短期对立力量的战略平衡（三）财务层面：长短期对立力量的战略平衡（四）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（四）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（五）内部层面：价值通过内部业务流程创造（五）内部层面：价值通过内部业务流程创造（六）学习与成长：无形资产的战略协调一致（六）学习与成长：无形资产的战略协调一致（七）平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行（七）平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行 动方案动方案 三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡无形资产和有形资产的区别在于：无形资产和有形资产的区别在于：价值创造是间接的价值创造是间接的 价值与战略环
18、境有关价值与战略环境有关 价值是潜在的价值是潜在的 资产是相互配套的资产是相互配套的如何衡量无形资产价值：战略准备人力资产人力资产信息资产信息资产组织资产组织资产无形资产无形资产战略战略 短期资产短期资产 应收帐款 存货 长期资产长期资产 设备 资产 商誉有形资产有形资产准备程度准备程度流动性流动性战略准备：无形资产达到战略要求的程度战略准备：无形资产达到战略要求的程度现金现金流动性：资产易变现准备度：无形资产满足战略要求的程度三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡学习与成长层面学习与成长层面信息资本信息资本人力资本人力资本组织资本组织资本内部流程层面内部流程层面财务层面财务层面客户
19、层面客户层面长期股东价值长期股东价值生产率生产率收入增长收入增长价格价格质量质量时间时间功能功能伙伴关系伙伴关系品牌品牌创新管理创新管理法规与社会法规与社会流程管理流程管理客户管理客户管理运营管理运营管理因果关系因果关系界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条客户价值主张客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产平衡评分卡框架平衡评分卡框架产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡平衡评分卡是描述价值是什么和价值如何创造
20、的连续统一体中的一环平衡评分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的是什么战略战略我们的对策战略地图战略地图诠释战略平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案目标值和行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么满意的股东满意的股东愉快的客户愉快的客户高效的流程高效的流程士气高昂且训练有素的员工士气高昂且训练有素的员工三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 使命使命 一个简明的重点清晰的内部陈述。它说一个简明的重点清晰的内部陈述。它说明企业存在的原因，指引企业行动的基明企业存在的原因，指引企业行动的基本
21、目标责任制和指导员工行动的价值。本目标责任制和指导员工行动的价值。三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 愿景愿景 一个简明的陈述。界定了企业的中长期一个简明的陈述。界定了企业的中长期（3-103-10年）目标。愿景应该是外部的和年）目标。愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企业想如何被市场导向的，也应该表达企业想如何被世界感知。世界感知。三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 战略战略 战略就是选择一套行动方案使企业能够战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。善于在市场上创造持续性差异。三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡长期股东价值
22、长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略财务层面财务层面财务层面提供了价值的有形定义财务层面提供了价值的有形定义减少现金支出减少现金支出减少缺陷减少缺陷:提高成品率提高成品率现有资产的管理能力现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈进行增量投资减少瓶颈新收入来源（新的新收入来源（新的产品、市场、伙伴）产品、市场、伙伴）改善现有客户的盈利性改善现有客户的盈利性三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善：公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入
23、增长和生产率收入增长和生产率 三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 加深与客户的关系加深与客户的关系收入增长收入增长 带来收入增长带来收入增长 销售全新的产品销售全新的产品三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 降低直接和间接成本降低直接和间接成本生产率生产率 带来生产率的提高带来生产率的提高 更有效地利用财务和实物资产更有效地利用财务和实物资产(如如JIT)三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构价格价格提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值
24、财务层面财务层面客户层面客户层面创造持续的差异化价值主张是战略的核心创造持续的差异化价值主张是战略的核心客户满意度客户满意度产品产品/服务特征服务特征质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌关系关系形象形象客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 客户满意度客户满意度 客户保持率客户保持率 客户获得率客户获得率 客户获利率客户获利率 市场份额市场份额 客户份额客户份额三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡“提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低
25、成本的产品和服务”“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”“为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案”“最终用户的高转换成本最终用户的高转换成本”“为辅助厂商增加价值为辅助厂商增加价值”成本最低成本最低的供应商的供应商总成本最低总成本最低产品领先产品领先全面客户全面客户解决方案解决方案系统锁定系统锁定不同价值主张的客户目标不同价值主张的客户目标一贯的一贯的高质量高质量快速的快速的采购采购适当的适当的选择选择表现优异的产品：表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量速度、尺寸、精确性、重量首先进入首先进入市场市场新细分市场新细
26、分市场渗透渗透已提供方案已提供方案的质量的质量每位客户的每位客户的产品和服务数量产品和服务数量客户保持率客户保持率客户生命客户生命周期盈利性周期盈利性提供多种选择提供多种选择和方便的接入和方便的接入提供广泛提供广泛使用的标准使用的标准提供广泛提供广泛使用的标准使用的标准提供大量的提供大量的客户基础客户基础提供易用的提供易用的平台和标准平台和标准三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡内部流程将实现两个关键的企业战略要内部流程将实现两个关键的企业战略要素：素：(1)他们向客户生产和传递价值主张；他们向客户生产和传递价值主张；(2)为了财务层面的生产率要素，他们改为了财务层面的生产率要素，
27、他们改善流程及降低成本。善流程及降低成本。三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡内部流程分为四组内部流程分为四组:运营管理流程运营管理流程 客户管理流程客户管理流程 创造流程创造流程 法规与社会流程法规与社会流程三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡为客户和股东创造价值的内部流程为客户和股东创造价值的内部流程运营管理流程运营管理流程生产和交付产品和生产和交付产品和服务的流程服务的流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程提高客户价值的流程提高客户价值的流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程创新流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程机
28、会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市法规与社会流程法规与社会流程改善社区和改善社区和环境的流程环境的流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员工社区社区内部层面内部层面客户层面客户层面财务层面财务层面价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象客户价值主张客户价值主张长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构生产率战略生产率战略提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值增长战略增长战略三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡1.1.运营管理流程运营管理
29、流程运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程公运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程公司生产他们的现有产品和服务并交付给客户。制造企司生产他们的现有产品和服务并交付给客户。制造企业的运营管理流程包括：业的运营管理流程包括：从供应商获得原材料；从供应商获得原材料；将原材料转变为产成品；将原材料转变为产成品；向客户分销产成品；向客户分销产成品；管理风险管理风险 三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡2.2.客户管理流程客户管理流程 客户管理流程拓展并加深与目标客户的客户管理流程拓展并加深与目标客户的关系，我们确定四类客户管理流程：关系，我们确定四类客户管理流程：选择目标客户
30、选择目标客户 获得目标客户获得目标客户 保持目标客户保持目标客户 增长客户业务增长客户业务三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡3.3.创新流程创新流程 创新流程开发新产品、方法和服务，常创新流程开发新产品、方法和服务，常常能使公司渗入新的市场和细分客户。常能使公司渗入新的市场和细分客户。创新流程包括四个流程：创新流程包括四个流程：识别新产品和服务的机会识别新产品和服务的机会 对研究和开发进行管理对研究和开发进行管理 设计和开发新产品和服务设计和开发新产品和服务 将产品和服务推向市场将产品和服务推向市场 三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 产品设计者和管理者产生新理念的
31、途经有：产品设计者和管理者产生新理念的途经有：（1）扩展现有产品和服务的能）扩展现有产品和服务的能力；力；（2）运用新发现和技术；）运用新发现和技术；（3）了解客户的建议。）了解客户的建议。三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡4.法规与社会流程法规与社会流程 法规与社会流程有助于企业在生产和销售所处法规与社会流程有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的社区和国家持续赢得经营的权力。表现在四的权力。表现在四个维度：个维度：环境环境 安全和健康安全和健康 招募实践招募实践 社区投资社区投资三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡股东价值长期增长股东价值长期增长运营管
32、理流程运营管理流程客户管理客户管理创新流程创新流程法规与社会法规与社会流程流程股东价值股东价值($)时间（年）时间（年）12345内部流程在不同时间段传递价值内部流程在不同时间段传递价值短短 波波6-12个月个月中中 波波长长 波波12-24个月个月24-48个月个月好市民好市民产品创新产品创新客户管理客户管理运营有效运营有效三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值信息资本信息资本人力资本人力资本组织资本组织资本技能技能培训培训知识知识学习与成长学习与成长层面层面内部层面内部层面客户层面客户层面财务层面财务层面
33、运营管理流程运营管理流程生产和交付产品和生产和交付产品和服务的流程服务的流程客户管理流程客户管理流程提高客户价值的流程提高客户价值的流程创新流程创新流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程法规与社会流程法规与社会流程改善社区和改善社区和环境的流程环境的流程价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象客户价值主张客户价值主张长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构生产率战略生产率战略提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值增长战略增长战略创造协调一致创造协调一致创造准备度创造准备度战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程系统系统数据库数据库网络网络文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作三、战略地图与平衡计分卡三、战略地图与平衡计分卡 人力资本：支持战略所需技能、才干和人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；网络和基础设施的可用性；组织资本：执行战略所需的发动并持续组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。变革流程的组织能力。
