1、 第六章第六章 中小企业中小企业人力资源管理人力资源管理 第一节第一节 中小企业人力资源管理现状中小企业人力资源管理现状 在进入社会之前，了解一下中小企业对人在进入社会之前，了解一下中小企业对人力资源管理的现转是有好处的。与书本不同，我力资源管理的现转是有好处的。与书本不同，我们试图从另一角度来看问题。们试图从另一角度来看问题。一、中小企业人力资源管理一、中小企业人力资源管理的的现状现状（一）人力资源管理缺乏战略规划（一）人力资源管理缺乏战略规划1认识狭隘，理念落后认识狭隘，理念落后 现象：沿袭过去的管理机制现象：沿袭过去的管理机制 原因原因：企业管理理念的落后：企业管理理念的落后 2战略不明
2、确，规划缺失战略不明确，规划缺失 企业的人力资源与企业发展战略不匹配，阻碍了企业发展战企业的人力资源与企业发展战略不匹配，阻碍了企业发展战略的实现。略的实现。3人才使用功利性，人事决策随意性人才使用功利性，人事决策随意性 人才的使用上人才的使用上“用之为龙，不用为虫用之为龙，不用为虫”，盲目重用人才和闲，盲目重用人才和闲置不用人才以及不合理使用人才的现象普遍存在。置不用人才以及不合理使用人才的现象普遍存在。（二）（二）制度化缺失，随意性管理制度化缺失，随意性管理1制度化管理不足，制度化管理不足，“家长式家长式”普遍普遍 2分配不透明，员工利益无保障分配不透明，员工利益无保障3人事政策意识淡漠，
3、员工缺乏人事政策意识淡漠，员工缺乏安全感安全感 （三）人员流动性大，组织稳定性差三）人员流动性大，组织稳定性差1人才吸纳乏力、使用不当人才吸纳乏力、使用不当 2育人环境差，员工职业发展不明确育人环境差，员工职业发展不明确二、中小企业的用人误区二、中小企业的用人误区 男子去提亲，女方家长：请自我介绍。A说：我有1000万；B说：我有一栋豪宅，价值2000万；家长很满意。就问C，你家有什么？C答：我什么都没有，只有一个孩子，在你女儿肚子里。AB无语，走了。这个案例告诉我们一个浅显的道理，在关键的岗位有自已的在关键的岗位有自已的人。人。（一）感觉评判的误区（一）感觉评判的误区 1、缺乏长远人才战略、
4、缺乏长远人才战略 2、缺乏科学的考核制度、缺乏科学的考核制度（二）自己人的误区（二）自己人的误区 1、任人唯亲、任人唯亲 2、任人唯近、任人唯近（三）大材小用的误区（三）大材小用的误区 1、求全、求全 2、求高、求高 3、重专、重专（四）只管眼前，不管将来的误区（四）只管眼前，不管将来的误区 （五）重物质，轻精神的误区（五）重物质，轻精神的误区（六）无视劳动者的误区（六）无视劳动者的误区三、中小企业人力资源管理三、中小企业人力资源管理落后的原因落后的原因（一）管理方式（一）管理方式 （二）管理理念（二）管理理念（三）管理机制（三）管理机制第二节第二节 中小企业人力资源规划中小企业人力资源规划一
5、、中小企业人力资源规划一、中小企业人力资源规划 1 1、什么是人力资源规划？、什么是人力资源规划？根据根据组织的战略管理目标，组织的战略管理目标，工作工作科学地预测在未来环境变化中人力科学地预测在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，取、利用、保持和开发策略，要求要求确保组织对人力资源在数量上和质确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得量上的需求，使组织和个人获得长远利益长远利益。2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用 对于中小企业来说，有必要对于中小企业来说，有必要搞人力资源规划吗
6、？搞人力资源规划吗？我们之所以能够从小到大持续我们之所以能够从小到大持续100100多年的在制多年的在制造行业领先，关键在于造行业领先，关键在于“时时刻刻寻找最合适的时时刻刻寻找最合适的人干合适的事？人干合适的事？西门子公司人力资源总监西门子公司人力资源总监（1）对企业组织的作用）对企业组织的作用（2）对人力资源开发与管理的作用）对人力资源开发与管理的作用3、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容 规划类型规划类型 总体规划总体规划 人员补充计划人员补充计划 人员使用计划人员使用计划 人员接替与提升计划人员接替与提升计划 教育培训计划教育培训计划 评估与激励计划评估与激励计划 劳动关系计划劳动
7、关系计划 退休解聘计划退休解聘计划二、中小企业人力资源规划的确定二、中小企业人力资源规划的确定（一）需求预测（一）需求预测 依据：依据：a.组织机构设置和职位设置；组织机构设置和职位设置；b.现有员工的工作情况、定额及劳动负荷；现有员工的工作情况、定额及劳动负荷；c.未来的生产任务，生产因素的可能变动情况未来的生产任务，生产因素的可能变动情况.。（二）供给预测（二）供给预测 包括：内部预测包括：内部预测 外部预测外部预测 （三）供求平衡（三）供求平衡 一般以供求平衡表的形式反映一般以供求平衡表的形式反映，并对员工的潜力进行分析。，并对员工的潜力进行分析。三、中小企业人力资源规划的原则三、中小企
8、业人力资源规划的原则1、充分考虑环境的变化、充分考虑环境的变化 能有面对风险的应付策略；能有面对风险的应付策略；规划要有动态性规划要有动态性 2、确保人力资源的管理开发、确保人力资源的管理开发 只有有效地保证对人力资源的供应，只有有效地保证对人力资源的供应，才有可能进行更深层次的人力资源的管理开发才有可能进行更深层次的人力资源的管理开发 3、兼顾企业和员工的长期利益、兼顾企业和员工的长期利益 中小企业人力资源规划不仅面向企业，中小企业人力资源规划不仅面向企业，而且面向员工。使企业与员工共同发展。而且面向员工。使企业与员工共同发展。第三节第三节 中小企业人员招聘与选拔中小企业人员招聘与选拔一、中
9、小企业人员招聘与选拔一、中小企业人员招聘与选拔 原则：原则：a.符合企业发展方向 b.相对成本优势 有人说：中小企业人员招聘的作用就是为了弥补组织内人力资源供给的不足，你的看法呢？（一）招聘计划的制定（一）招聘计划的制定 招聘计划的具体内容包括：招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；招募对象的来源与范围；招募方法；招募测试的实施部门；招募结束时间与新员工到位时间。（二）招募应聘者（二）招募应聘者（来源有两类）1、内部招聘渠道、内部招聘渠道 2、外部招聘渠道（常用）、外部招聘渠道（常用）广告广告 职业介绍中心职业介绍中心 人才交流中心人才交流中心 推荐
10、推荐 大中专与高职院校大中专与高职院校 猎头公司猎头公司 关于猎头公司关于猎头公司 猎头猎头 属舶来词，原意为割取敌人的头作属舶来词，原意为割取敌人的头作为战利品的人，这里意为物色人才的人。为战利品的人，这里意为物色人才的人。“头头”者智慧、才能集中之所在，者智慧、才能集中之所在，“猎头猎头”特指猎夺人特指猎夺人才，即发现、追综、评价、甄选高级人才。才，即发现、追综、评价、甄选高级人才。猎头公司猎头公司 依靠猎取社会所需各类高级人才而生存、依靠猎取社会所需各类高级人才而生存、获得的中介组织。获得的中介组织。目前在国内已经超过了目前在国内已经超过了20002000家，不过公家，不过公司规模超过司
11、规模超过5050人的专业猎头公司不超过人的专业猎头公司不超过100100家。家。（三）选拔应聘者（三）选拔应聘者 1、资格审查与初选、资格审查与初选 2、面试、面试 3、测试、测试 4、体检、资料的核实、体检、资料的核实 5、人员甄选、人员甄选 6、人力资源的录用、人力资源的录用（四）人力资源招聘的评估（四）人力资源招聘的评估 1、招聘结果的成效评估、招聘结果的成效评估 成本效益评估：招聘成本、成本效用、招聘收益成本效益评估：招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等；成本比等；录用人员数量评估：录用比、招聘完成比、应聘比等；录用人员数量评估：录用比、招聘完成比、应聘比等；2、招聘方法评估、招聘方法
12、评估 招聘的信度评估：稳定系数、等值系数、内在一致招聘的信度评估：稳定系数、等值系数、内在一致性系数等；性系数等；招聘的效度评估：预测效度、内容效度、同测效度招聘的效度评估：预测效度、内容效度、同测效度等。等。第四节第四节 中小企业人员培训中小企业人员培训一、中小企业人力资源的培训 中小企业为什么要进行人力资源培训？企业要发展，离不开人才企业要发展，离不开人才.人才不培养，就会被淘汰人才不培养，就会被淘汰。培训培训“贵贵”，不培训更，不培训更“贵贵”。从组织的角度看从组织的角度看：对企业对企业企业应尽的责任企业应尽的责任 对高层对高层可提高决策能力和领导水平；可提高决策能力和领导水平；对中层对
13、中层可提高运作质量和执行能力；可提高运作质量和执行能力；对员工对员工可提高工作满意度，减少事故，降低可提高工作满意度，减少事故，降低成本，提高劳动生产率；成本，提高劳动生产率；总体总体有利于创建企业文化。增强企业的市场有利于创建企业文化。增强企业的市场竞争能力竞争能力 从员工的角度看从员工的角度看：可以增强员工的就业能力；可以增强员工的就业能力；可以增加获得较高收入的机会；可以增加获得较高收入的机会；有利于实现其自身价值，增强职业的稳定性有利于实现其自身价值，增强职业的稳定性（一）培训的种类和方法（一）培训的种类和方法（P140）1、职前培训 2、在职培训 3、离职培训 4、业余自学（二）培训
14、的程序（二）培训的程序（P142）1、确定培训需求、确定培训需求 1）企业的外部环境分析）企业的外部环境分析（战略层面）（战略层面）2）企业内部条件分析）企业内部条件分析（员工、企业层面）（员工、企业层面）2、培训计划的制定、培训计划的制定 设置培训目标：设置培训目标：设计培训课程设计培训课程 （3）选择培训方法）选择培训方法 3、培训活动的实施、培训活动的实施 4、培训效果的评估、培训效果的评估 第五节第五节 中小企业绩效与薪酬中小企业绩效与薪酬一、绩效考评一、绩效考评 工作绩效考评工作绩效考评就是收集、分析、评价和传递有关某就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现
15、和工作结果方面的信息情况的一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。过程。（一）工作绩效考评的目的要求（一）工作绩效考评的目的要求 为评先进而考评；为评先进而考评；为选拔人才而考评；为选拔人才而考评；为晋升、晋级的考评；为晋升、晋级的考评；为评定工资或提薪、发放奖金而进行的考评；为评定工资或提薪、发放奖金而进行的考评；培训前的考评；培训前的考评；对各级领导干部政绩、作风的考评对各级领导干部政绩、作风的考评 例行人事考核等等例行人事考核等等（二）工作绩效考评的原则（二）工作绩效考评的原则 客观性客观性 完整性完整性 可行性可行性 适当性适当性 反馈性反馈性 民主性民主性（
16、三）工作绩效考评的形式（三）工作绩效考评的形式 上级考核上级考核 同事评议同事评议 自我鉴定自我鉴定 下级评议下级评议 外部评议外部评议 现场考核现场考核（四）工作绩效考评的方法（四）工作绩效考评的方法 查询记录；查询记录；定期考核。定期考核。书面报告。书面报告。考核表。考核表。重大事件法。重大事件法。比较排序法比较排序法（五）工作绩效考评的内容（五）工作绩效考评的内容 一般包括：德、能、勤、绩、个性等一般包括：德、能、勤、绩、个性等几个方面。几个方面。（六）工作绩效考评的主体（六）工作绩效考评的主体 上级、同事、专家、自评、人力资源上级、同事、专家、自评、人力资源部门、下级等部门、下级等（七
17、）工作绩效考评结果的反馈（七）工作绩效考评结果的反馈 反馈方式反馈方式（P147）通知和说服通知和说服 通知和倾听通知和倾听 解决问题法解决问题法不讲考核的结果告诉被考核人，不讲考核的结果告诉被考核人，而是帮助其自我评价，重点是选求解决问题的途径。而是帮助其自我评价，重点是选求解决问题的途径。要求要求 策略性策略性 艺术性艺术性二、薪酬管理二、薪酬管理 薪酬薪酬企业付给员工的劳动报酬。企业付给员工的劳动报酬。（一）薪酬的构成（一）薪酬的构成 1、内在报酬、内在报酬 心理和社会因素心理和社会因素 看不见、摸不着，作用比金钱重要看不见、摸不着，作用比金钱重要 安全感、成就感、公平感、自我实现感、尊
18、重安全感、成就感、公平感、自我实现感、尊重感感 2、外在报酬、外在报酬 实惠的物质因素实惠的物质因素 工资、奖金、福利等工资、奖金、福利等（二）薪酬的设计（考虑的因素）（二）薪酬的设计（考虑的因素）1、外部因素、外部因素 劳动力成本劳动力成本 市场中的竞争力市场中的竞争力 产品市场风险公担产品市场风险公担 劳动立法劳动立法 劳工关系。劳工关系。2、内部因素、内部因素 工作与能力工作与能力 绩效与资历绩效与资历 个体与群体绩效个体与群体绩效（三）薪酬的类型（三）薪酬的类型 1、工资、工资 基本工资基本工资 计量形式有：计时工资和计件工资。计量形式有：计时工资和计件工资。奖励工资奖励工资 津贴津贴
19、 2、福利、福利 国家法律规定的劳动保险福利。国家法律规定的劳动保险福利。带薪休假。带薪休假。员工个人发展福利员工个人发展福利（四）薪酬制度的类型（四）薪酬制度的类型 1、岗位工资制、岗位工资制 岗位工资制岗位工资制是指按照不同岗位或职务的特点确定是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据全年共完成岗位职责的情况支付报酬的工工资标准，并根据全年共完成岗位职责的情况支付报酬的工资制度。资制度。2、技能工资制、技能工资制 技能工资制技能工资制是指根据不同岗位或职务对劳动技能是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水
20、平而支付报酬的一种工资制度。种工资制度。3、结构工资制、结构工资制 结构工资制结构工资制兼容岗位工资、技能工资、绩效工资、兼容岗位工资、技能工资、绩效工资、基础工资等不同工资的长处，适用范围较广的一种工资制度。基础工资等不同工资的长处，适用范围较广的一种工资制度。4、绩效工资制、绩效工资制 绩效工资制绩效工资制是根据员工的实际劳动成果或工作绩效是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资制度。来决定劳动报酬的一种工资制度。5、员工持股制度、员工持股制度（ESOP）员工持股制度员工持股制度企业内部职工通过一定的法定程序，企业内部职工通过一定的法定程序，有条件的拥有企业股份的企业制度
21、。有条件的拥有企业股份的企业制度。一种对企业全体人力资本，尤其是对企一种对企业全体人力资本，尤其是对企业一般性人力资本进行业一般性人力资本进行长期激励长期激励的一种股权激励方式。的一种股权激励方式。它通过产权主体的多元化，可以优化企业它通过产权主体的多元化，可以优化企业资本结构，调动企业职工的积极性。资本结构，调动企业职工的积极性。股权的四种类型股权的四种类型 自然人股自然人股 职工持股会职工持股会 集体股集体股 其他投资人股（法人股）其他投资人股（法人股）各国员工员工持股的基本的形式各国员工员工持股的基本的形式 员工购股员工购股 即员工通过各种方式购买持有企业的股份。这种大众即员工通过各种方
22、式购买持有企业的股份。这种大众持股的现象在美国最为典型，中国在进行国有企业改革的过程中，职持股的现象在美国最为典型，中国在进行国有企业改革的过程中，职工和大众除了购买国有企业上市公司的股票外，也实行了职工内部集工和大众除了购买国有企业上市公司的股票外，也实行了职工内部集资、股份合作、优先购买企业股票等持股方案。资、股份合作、优先购买企业股票等持股方案。存量分股存量分股 如俄罗斯和东欧一些国家为了加快私有化进程，就把大如俄罗斯和东欧一些国家为了加快私有化进程，就把大量国有企业存量资产无偿地分配给每个公民，特别是每个企业的职工，量国有企业存量资产无偿地分配给每个公民，特别是每个企业的职工，或者以极
23、其廉价而近乎赠送的价格，把企业存量资产卖给内部职工。或者以极其廉价而近乎赠送的价格，把企业存量资产卖给内部职工。利润共享股份利润共享股份 其实质就是利用利润的一部分为职工购买股票，使其拥其实质就是利用利润的一部分为职工购买股票，使其拥有公司的股份。公司将一部分股份或把一部分银行贷款转交给有公司的股份。公司将一部分股份或把一部分银行贷款转交给ESOP信信托基金，该基金购进公司股票，并按照贡献大小将一定股票记入相应托基金，该基金购进公司股票，并按照贡献大小将一定股票记入相应的职工名下。的职工名下。6、管理层收购（管理层收购（MBO）管理层收购（管理层收购（MBO）即公司的经理层利即公司的经理层利用
24、借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为，通过收用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为，通过收购，企业的经营者就从单纯的管理人员（购，企业的经营者就从单纯的管理人员（ManagerManager）转）转变为股东兼管理者（变为股东兼管理者（Owner-ManagerOwner-Manager）。）。7、股票期权（、股票期权（ESO）股票期权股票期权是企业资产所有者对经营者实行是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。的一种长期激励的报酬制度。标准的股票期权标准的股票期权是指经营者享有在与企业资是指经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内（一般为产所有者约定的期限内（一般为1010年）以某一预先确定年）以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。的价格购买一定数量本企业股票的权利。
