1、人力资源管理概论第三章企业战略与人人力资源管理概论第三章企业战略与人力资源战略规划力资源战略规划(修改修改)第一节第一节 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略第二节第二节 人力资源战略规划概述人力资源战略规划概述第三节第三节 人力资源战略规划的程序与预测方法人力资源战略规划的程序与预测方法第四节第四节 人力资源管理业务外包人力资源管理业务外包学习内容2【学习目标】企业不同发展阶段人力资源战略的核心人力资源战略规划的概念、内容人力资源管理业务外包的内涵、风险及影响因素知识点技能点1.掌握企业战略与人力资源战略的整合；2.领会人力资源战略规划的程序及预测方法3第一节第一节 企业战略与人力企
2、业战略与人力资源战略资源战略什么是人力资源战略？人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，它是根据企业总体人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，它是根据企业总体发展战略的要求，对未来变化中人力资源的发展战略的要求，对未来变化中人力资源的供给和需求供给和需求进行预测，对现进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保获取、利用、保持和开发持和开发策略，确保企业人力资源在数量和质量上的需求，使企业和个策略，确保企业人力资源在数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动人获得长远利益的一项企业管理活动
3、。4一、战略性人力资源管理的基本框架按人力资源管理流程，分为：1、招聘前管理：工作分析与工作设计人力资源规划2、招聘中管理：招聘与选拔3、招聘后管理：培训与开发激励晋升薪酬绩效评估5二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心1.初创期2.成长期3.成熟期4.衰退期 企业不同的发展阶段具有不同的特点，从而人力资源战略的核心也不同。此处知识点历年多次出题，单选、多选及简答题。重点6人力资源管理主要特点：1.企业人员需要数量少，但质量要求高2.关键人才选拔关系到企业成败3.企业未建立规范的人力资源管理体系，但决策时应有战略性思维。企业人力资源战略核心：1、吸引和获取企业所需关键人才2、制定激励措施和方法
4、，发挥关键人才作用3、发现和培养关键核心人才（一）初创阶段7人力资源管理主要特点：1.企业对人力资源数量需求要求得多且急；2.企业对员工素质要求更高3.要更有效率的规范化管理来促进企业发展。企业人力资源战略重点:1.进行人力资源规划，确保企业对人力资源数量和质量要求2.完善培训、考评和薪酬机制，激励员工3.建立规范的人力资源管理体系。（二）成长阶段8人力资源管理主要特点：1.企业发展主要靠企业整体实力和规范化的机制；2.创新意识下降，员工惰性增加，企业活力下降3.企业对外吸引力强，若处理不好，容易造成人浮于事的局面。4.人员晋升困难，对有能力的人吸引力下降。企业人力资源战略重点:1.激发创新意
5、识，推动组织变革，保持企业活力2.吸引和留住创新人才（三）成熟阶段9人力资源管理主要特点：1.企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩2.人力成本突显，企业人力资源经费锐减3.企业失去活力，缺乏创造性4.企业向心力减弱，离心力增加。企业人力资源战略重点:1.裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织效率2.调整企业人力政策，吸引和留住关键人才（四）衰退阶段10多选题 根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为 A初创期 B成长期 C成熟期 D衰退期 E稳定期简答题：31、企业处于成长阶段时，其人力资源管理的主要特点是什么？（2012年）31简述企业处于成长阶段时人力资源管理的主要特点和
6、核心战略。（2013年）历年考试真题11三、企业战略与人力资源战略协调与相互依存两者的关系：两者的关系：1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础2、人力资源战略为企业战略制定提供信息3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障12波特提出三种企业基本竞争战略：低成本战略差异化战略专一化战略四、企业战略与人力资源战略规划企业采取不同的战略，对应的 人力资源战略规划重点也不同。P52 表3313谢谢14第二节 人力资源战略规划概述一、人力资源战略规划内涵 人力资源战略规划就是组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系人力资源问题，在高层决策者指导下
7、由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案 战略规划参与人员：决策层、一线经理和人力资源管理部门15人力资源战略规划的目的 一般地讲，就是在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终使得人力资源得到有效配置。具体地讲包括两方面：一是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、结构和层次等；二是最大限度地开发利用组织内现有人力资源的潜力，使组织及其成员的需要充分得到满足。16人力资源战略规划的种类按时间可分为长期规划、中期规划和短期规划。按性质可分为战略规划、战术规划和和管理规划。按范围可分为整体规划、部门规划和项目规划17二、制定和实施人力资源战略
8、规划的意义1.是企业发展战略总规划的核心要件2.是组织管理的重要依据3.对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业的经济效益有重要作用4.有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工发展要求，调动员工的积极性18三、人力资源战略规划的主要内容人员补充计划人员分配计划人员接替和提升计划培训计划激励计划劳动关系计划退休及解聘计划分为两个层次：1、战略层次的总体规划2、战术层次的规划。（详见P56表格）19谢谢20第三节 人力资源战略规划的程序与预测方法1、认识组织愿景、组织目标和战略规划2、认识组织目标对人力资源活动的影响3、编制组织发展对人力资源的需求清单4、分析组织内部人力资源供给
9、的可能性5、分析组织外部人力资源供给的可能性一、基于战略的人力资源规划模型6、编制人力资源供给计划7、制定人力资源规划的实施细则和控制体系8、实施人力资源规划并跟踪控制9、采取纠集措施和重新审视组织愿景、目标和规划21二、人力资源战略规划的程序和方法1、信息的收集、整理2、确定规划期限3、预测供给与需求4、反馈调整22（一）信息收集与整理收集制定人力资源规划的相关信息 1、公司内部经营信息2、人力资源管理的外部环境政策环境劳动力市场地域因素3、企业现有人力资源状况各部门人数、人员空缺或超编、岗位配置、员工情况23（二）确定规划期限按时间可分为：1、长期规划：5年以上2、中期规划:35年3、短期
10、规划：1年以内24（三）人力资源需求与供给预测什么是人力资源预测？是指在企业的评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的预测。什么是人力资源需求预测？是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。1、需求预测定性方法：德尔菲法定量方法：趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法2、供给预测内部供给预测外部供给预测25德尔菲法德尔菲法 该法是美国学者奥拉夫该法是美国学者奥拉夫.赫尔默和其在兰德公司的同事与上世纪四十赫尔默和其在兰德公司的同事与上世纪四十年代开发出来的年代开发出来的.步骤如下步骤如下:一、预测准备（确定预测的项目、设立临时机构、组织内外专家）一、预测准备（确定
11、预测的项目、设立临时机构、组织内外专家）二、专家预测（匿名）二、专家预测（匿名）三、收集反馈三、收集反馈四、预测结果四、预测结果26运用德尔菲法应注意的问题运用德尔菲法应注意的问题给专家以充分的信息给专家以充分的信息所问的问题必须是专家能够回答的问题所问的问题必须是专家能够回答的问题不要求精确不要求精确向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属的向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属的益处益处,以争取他们对德尔菲法的支持以争取他们对德尔菲法的支持27谢谢28人力资源供给预测人力资源供给预测什么是人力资源的供给预测？什么是人力资源的供给预测？是指企业为实现其既定目标，对未来一段内各类人力资源来源
12、情况的预是指企业为实现其既定目标，对未来一段内各类人力资源来源情况的预测。测。人力资源供给预测的人力资源供给预测的步骤步骤：一、对现有人力资源进行盘点，了解企业员工的现状；一、对现有人力资源进行盘点，了解企业员工的现状；二、分析企业的职务调整政策和历史调整数据，统计出员工调整的比例；二、分析企业的职务调整政策和历史调整数据，统计出员工调整的比例；三、向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；三、向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；四、分析外部人力资源供给的地域性因素（公司所在地人力资源整体现状、四、分析外部人力资源供给的地域性因素（公司所在地人力资源整体现状、供求状况、公司所
13、在地对人才的吸引程度、公司本身对人才的吸引程度）供求状况、公司所在地对人才的吸引程度、公司本身对人才的吸引程度）五、分析影响外部人力资源供给的全国性因素（相关专业大学毕业生人数及五、分析影响外部人力资源供给的全国性因素（相关专业大学毕业生人数及分配情况、国家的就业政策、该行业全国的人才供求状况）分配情况、国家的就业政策、该行业全国的人才供求状况）六、将内部和外部人力资源供给的情况汇总就构成了企业总的人力资源供给六、将内部和外部人力资源供给的情况汇总就构成了企业总的人力资源供给预测。预测。29企业内部供给预测企业内部供给预测档案资料分析法档案资料分析法马尔科夫矩阵图马尔科夫矩阵图技术调查法（也叫
14、技能清单）技术调查法（也叫技能清单）继任卡法继任卡法30马尔科夫模型的作法马尔科夫模型的作法第一步：根据组织的历史资料，计算出每一类的每一第一步：根据组织的历史资料，计算出每一类的每一职员流向另一类或另一级别的平均概率；职员流向另一类或另一级别的平均概率；第二步：根据每一类职员的每一级别流向其他类或级第二步：根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；别的概率，建立一个人员变动矩阵表；第三步：根据组织年底的种类人数和步骤第三步：根据组织年底的种类人数和步骤2 2中的人员变中的人员变动矩阵表，预测第二年组织可供给的人数。动矩阵表，预测第二年组织可供给的人数。31企业外
15、部供给预测企业外部供给预测1.影响人力资源供给的地域性因素（企业所在地的人力资源状况、企业所在地对人才的吸引程度、企业自身的吸引程度）；2.影响人力资源的全国性因素（预期经济增长、预期失业率、全国范围的职业市场状况）；3.人口发展趋势对人力资源供给的影响（人口的绝对数量、老年人口的比例、男性人口的比例、城市人口的比例、沿海地区人口的比例等）；4.科学技术的发展；5.政府的政策法规；6.工会。32人力资源供需平衡人力资源供需平衡人力资源需求与供给的四种关系人力资源需求与供给的四种关系1.供求平衡供求平衡（通过增员、减员和人员结构调整等措施，使人力资源由（通过增员、减员和人员结构调整等措施，使人力
16、资源由供需不平衡达到平衡的状态）供需不平衡达到平衡的状态）2.供不应求供不应求3.供过于求供过于求4.结构失衡结构失衡供求不平衡对应措施供求不平衡对应措施：P70-7133人力资源不平衡的调整人力资源不平衡的调整1.供不应求的调整方法（外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、管理人员接替计划、技能培训、调宽工作范围、提高技术含量和返聘）2.供过于求的调整方法（提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员）3.结构失衡的调整方法34谢谢35第四节 人力资源管理业务外包一、人力资源管理业务外包概述兴起与发展外包与人力资源外包企业人力资源管理外包常见业务包括：招聘培训福利和津贴薪酬36
17、人力资源管理业务外包的涵义定义：定义：是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，公保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自已更具成本优势和专有知识的企业。企业的人力资源管理核心业务不能外包，常规事务性工作可以外包。核心业务核心业务：公司文化建设、机构设置、核心决策等：公司文化建设、机构设置、核心决策等37二、外包的选择动机VS外包的风险隐患动机：集中精力及资源降低成本降低风险适用性广辅助企业完善制度留住人才 隐患：费用专业化安全员工利益保障可控性自主性381、环境因素：外包市场的成熟程度和主要竞争对手的外包程度2、组织及文化特征：人力资源管理独特性对外包交易成本的影响3、人
18、力资源管理系统：三、人力资源外包的影响因素39企业在进行人力资源业务外包时一定要进行成本收益分析，一般外包的成本应低于企业自营业务。衡量成本时不仅考虑直接成本，还要考虑更大的外延上，如更高的回报率和最小的组织混乱等。四、人力资源外包决策的成本收益分析40五、人力资源管理业务外包实施1.正确判断企业的核心能力2.细化所要外包的项目的职能3.制定完善、可行的计划4.企业内部进行充分的沟通5.选择合适的外包服务供应商6.提供相关资料7.管理好与外包供应商的关系8.认真执行9.监控和评价外包商的业绩实施流程：41本章简要介绍了人力资源战略、人力资源战略规划、人力资源管理业务外包等重要概念;企业不同发展阶段的人力资源战略核心；人力资源战略规划的程序和方法；人力资源外包的选择动机、风险及实施流程等42 结结 语语
