1、战略型人力资源管理体系战略型人力资源管理体系人事体系人事制度人事行动人事文化伊品文化内蒙古伊品生物科技有限公司内蒙古伊品生物科技有限公司创新 诚信 尽责Innovation Honesty Duty 结合跨国500强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的转型，提出内蒙古伊品战略型人力资源架构，简称SHRM（Strategic Human Resource Management),包括4大部分：-基于业绩和胜任力的职级晋升体系（基于业绩和胜任力的职级晋升体系（Position)解决员工职业生涯解决员工职业生涯 -基于胜任力模型的培训开发体系基于胜任力模型的培训开发体系 -基于目标管理（基于目标管理
2、（MBOMBO）的绩效管理体系）的绩效管理体系(Performance)-基于职级和绩效的薪酬管理体系（基于职级和绩效的薪酬管理体系（Payment)以上是人力资源管理中3P（Position/Performance/Payment)的关联性搭建。说 明StrategicStrategic注重战略（未来）注重战略（未来）Process Process 流程（静态）流程（静态）People People 员工（动态）员工（动态）OperationalOperational 注重操作注重操作 (现在现在)Change agent变革推动 Strategic partner 战略伙伴 Employe
3、e Champion 员工激励 Administration expert HR专家现代企业现代企业SHRM角色角色求变？求稳？支持管理层？支持员工？人人 才才 篇篇符合公司岗位需求的符合公司岗位需求的人。人。构建员工成就理想和构建员工成就理想和事业的平台。事业的平台。细心选才细心选才精心育才精心育才放心用才放心用才诚心留才诚心留才最大程度为员工创造最大程度为员工创造快乐工作的人文环境，快乐工作的人文环境，赢得员工的职业承诺赢得员工的职业承诺与身心投入，建立职与身心投入，建立职业化的员工队伍，实业化的员工队伍，实现公司的使命和愿望。现公司的使命和愿望。A A什么是人才什么是人才B B伊品人力资
4、源管理的伊品人力资源管理的使命使命C C伊品人力资源战略的伊品人力资源战略的核心核心D D伊品人力资源管理的伊品人力资源管理的任务任务-招聘体系-胜任力标准体系-选拔机制-职级/晋升体系-组织发展体系-个人发展计划-选拔机制-培训开发体系-薪酬福利体系-领导力发展-员工关系管理-员工满意管理-目标/绩效体系-伊品人事哲学解析-课程 体系讲师 体系培训 流程效果 评估培训培训 体系体系 战略人力资源标准化体系图战略人力资源标准化体系图(SHRM）职位体系职位体系(职业生涯职业生涯)-职务通道(职位等级)-任职资格体系 （胜任力Model）-职位晋升招聘招聘/配置体系配置体系 -招聘测评工具 -招
5、聘程序/录用 -人才继任计划Succession Plan 薪酬薪酬/福利体系福利体系 -薪酬模式/薪酬结构 -薪酬水平/薪酬调整 -薪酬Pay Table维护 -员工福利(国家/企业)员工关系员工关系 -考勤&休假 -入职&离职 -员工活动 -劳动合同 -人事档案 -调动/晋升办理 -员工沟通 -员工纪律奖惩 -劳资纠纷处理 -员工满意度ESS -员工健康 -E-HR信息系统 组织管理组织管理 -组织结构 -岗位设置/人员编制 -部门职能管理 职位描述JD -组织流程管理（流程设计）支撑目标实现的支撑目标实现的 组织组织绩效管理体系绩效管理体系 -PM 业绩评价(KPI)-胜任力评价&IDP
6、 (360 TAP)MBO目标分解目标分解目标设立中间盘点期末评价35年战略发展规划年战略发展规划年度经营计划年度经营计划&目标目标属战略管理属战略管理Vision/Mission企业文化 目目 录录3职务职级体系绩效发展体系 薪酬管理体系2145培训管理体系组织管理体系（略）员工关系体系（略）6职务职级体系 基本理论根据业务类似性(职位序列)根据创价值流程的分类（经营单位)一个人执行的业务单位根据职务赋予给个人的具体工作根据职责的垂直分类（职位级别）根据业务特性的水平分类（职位类别）房地产BU氨基酸BUFinanceProcurementStrategicExportAdministrati
7、onMarket Sales职责角色职务群XIIFunction伊品事业群垂直分类水平分类HR管理HR总管HR培训职HR招聘职鸡精BU职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型值 长主 任经理（副）副总经理总经理助理专员助理工程师工程师文员管理职专业职技术职 1、管理职位通道、层级明显 优势 2、专业、技术、操作职务企业内部通道发 展不明确，晋升条件无。如：助理晋升 专员条件是什么？专员未来发展？3、各职位序列的对等关系模糊，职位转 换如何进行?4、技术工人的发展通道无5、新员工如何进入专业、技术序列职级 模糊分析职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型伊品现状内蒙古伊品职务归整后，设置如下
8、：三大层级：高级运营层 中间管理层 员工执行层 四大序列：管理序列 专业序列 营销序列 技术序列 操作序列 25个职类：见下图管理序列专业序列技术序列操作序列基层管理中层管理高层管理人力资源行政后勤财务审计采购物流战略运营IT信息工程技术设备技术质量技术工艺技术研发技术生产操作生产维修质量分析仓储物流厨工 驾驶保卫 装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按 劳务派遣模式劳务派遣模式 管理，原因：-该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大 -他们不考虑个人职业发展 -不纳入人事体系管理，降低人力成本 -因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注
9、核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势营销序列市场管理国内销售国际销售客户服务职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型管理通道专业技术通道管理通道专业技术通道管理通道专业技术通道员工先注重专业技术，后根据个人特点再确认个人发展方向员工先确认管理或专业技术，然后再做调整员工一开始就确认管理或专业技术，并超着目标努力职位序列层级对等表职层职层 职级职级管理序列管理序列(M)(M)专业序列专业序列(P)(P)技术序列技术序列(T)(T)营销序列营销序列(S)(S)操作序列（操作序列（0 0）高级运营层高级运营层 高级专业层高级专业层M7董事M6总经理M5副总经理T6 首席工程师M4总监P6高
10、级专业经理T5 资深工程师S5资深营销经理中基管理层中基管理层 中级专业层中级专业层M3经理P5专业经理T4 高级工程师S4高级营销经理M2主任P4高级专员T3 工程师S3营销经理O5 高级技师员工层员工层M1值长P3专员T2 助理工程师S2营销助理O4 技师 P2助理T1 技术员S1营销代表O3 高级技工 P1职员O2 技工 O1 操作工 职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型 1 1、影响个人发展（职级晋升）的因素、影响个人发展（职级晋升）的因素(职位任职资格）：职位任职资格）：知知 识识 +经经 验验 +业业 绩绩 +能能 力（胜任力）力（胜任力）-胜任力：胜任力：各职序胜任力素质标
11、准（模型）-知知 识识:通过建立各职级知识试题，书面考试测评-经经 验：验：在本职级滞留年限，业绩和能力突出者可不受经验限制-业业 绩：绩：通过构建KPI指标，并阶段测评来看个人目标达成状况2、各职位序列晋升条件（职位任职资格）:职 级学历 （初任职级）职级晋升条件滞留年限业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）P6 高级经理-P5 专业经理-5-5年3个AP4 高级专员-4-4年2个AP3 专员研究生/一二本科4-4年2个AP2 助理三本/大专3-3年1个AP1 职员高中/中专3-3年1个A P专业序列（任职资格）专业序列（任职资格）职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型员工得
12、S者，可不受年限限制，经人事委员会讨论确实是否晋升 T技术序列（任职资格）技术序列（任职资格）职 级学历 （初任职级）职级晋升条件滞留年限业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）T6 首席工程师-T5 资深工程师-5-5年2个AT4 高级工程师-4-4年2个AT3 工程师-4-4年2个AT2 助理工程师研究生/一二本3-3年1个AT1 技术员三本/大专/高职3-3年1个A S市场序列（任职资格）市场序列（任职资格）职 级学历（初任职级）职级晋升条件滞留年限业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）S5 资深经理-S4 高级经理-4-4年2个AS3 市场/销售经理-4-4年2个
13、AS2 助理经理研究生/一二本科3-4年2个AS1 市场/销售代表三本/大专/高职3-3年2个A职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型 O 操作序列（任职资格）操作序列（任职资格）职 级学历 （初任职级）职级晋升条件滞留年限业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）O5 高级技师大专及以下-O4 技师大专及以下4-4年3个AO3 高级技工大专及以下4-4年2个AO2 技工大专及以下3-3年1个AO1 操作工大专及以下3-3年1个A3、晋升时间、晋升时间 M 管理序列管理序列公司对管理序列实施“任期制任期制”，建立“能上能下”机制职 级学历 （初任职级）职级晋升条件任期（年）业绩（年
14、度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）M6 总经理-22年得1个A以上-M5 副总经理-22年得1个A以上-M4 总监（副）-22年得1个A以上-M3 经理（副）-3-3年得1个A以上M2 主任-3-3年得1个A以上M1 值长-3-3年得1个A以上管理人员任期内 综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不限员工年度评价(业绩+能力)晋升计划制定 (晋升比例+晋升方式)晋升实施 (资格筛选+推荐+讨论决定)01月20日前01月30日前2月25日前，3月1日实施职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型、伊品胜任力模型结构：基础胜任力基础胜任力 +专业胜任力专业胜任力 +领导
15、力（战略胜任力）领导力（战略胜任力）伊品伊品 5 5大职序胜任力标准，我们称为大职序胜任力标准，我们称为“胜任力模型胜任力模型Competency Model”Competency Model”，构建思路如下：，构建思路如下：基础胜任力基础胜任力职务胜任力职务胜任力 领导力领导力（战略胜任力）（战略胜任力）定义：伊品领导者的行为能力标准，它 领导伊品快速发展，决定伊品企业的管理水平 适应对象：M序列管理者 定义：伊品4大序列能力标准，它 帮助企业解决实际应用专业技术 和业务问题 适应对象：P/T/S/0序列员工 定义：伊品价值观标准，它帮助企业员 工按规范标准去践行企业价值观 适应对象：M/P
16、/T/S/0全体员工、确定胜任力素质来源 -伊品核心价值观 -伊品氨基酸产业特点 -高绩效员工特点（略）全全体体各各职职序序管管理理职职职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型、伊品各职序胜任力素质构成内蒙古伊品内蒙古伊品 胜任力模型胜任力模型 结构结构基本胜任力基本胜任力O操作序列操作序列 规范操作 设备操作 故障解决 改善意识 保全能力职务胜任力模型职务胜任力模型P/T/S序列序列 分析决策 计划组织 商业意识 专业性 人际关系 领导力模型领导力模型基础胜任力模型基础胜任力模型全体员工全体员工 创 新 尽 责 诚 信业绩目标达成业绩目标达成 团 队 客 户 M 管理序列管理序列 模范带头
17、 目标激励 辅导与指导 授权 创新与变革 人才培养 职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型、对各胜任力进行定义描述，并分级。举例：假设基本胜任力中针对全员的“客户客户”胜任力素质基本胜任力基本胜任力专业胜任力专业胜任力领导力领导力定定 义义 了解伊品内/外部客户，建立关系，并维持。为提高服务内/外部客户的水准而积极努力。站在内/外部客户的立场去思考，积极了解客户需求，并竭力迅速满足。客户关系客户关系聚焦伊品聚焦伊品客户需求客户需求Level12345678定期与客户接触，交换产品/服务的相关信息，并找出潜在的客户群。积极应对客户要求，提供可信服务，并遵守承诺。为了维持服务客户的水准，积极确
18、保所需资源，并支援其他成员为客户服务。制定客户服务质量标准，测定目前服务水准。敏感应对客户要求，主动把握客户需求。帮助客户明确需求，把握、了解客户需求产生的背景，并站在客户的立场考虑。促成组织成员以客户为中心进行思考、行动，利用多种工具测定、调查客户满意度。为了持续提高客服质量，调查、研究典型案例，寻找服务存在的问题和改善点。提供客户服务提供客户服务正确认识到谁是伊品内/外部客户。与客户维持私交，成为其生活中的信息提供者和顾问。超前把握客户的根本性需求较竞争对手更快地开发出新的产品和服务。定期监测客户需求的变化，预测未来的需求，并树立 应对战略。基础胜任力素质名称：基础胜任力素质名称：客客 户
19、户职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型职职 级级基基础胜任力础胜任力职务胜任力职务胜任力领导力领导力创创新新诚诚信信尽尽责责团团队队客客户户分析分析决策决策计划计划组织组织商业商业意识意识专专业业性性人际人际关系关系模范模范带头带头辅导辅导指导指导授授权权创新创新变革变革目标目标激励激励人才人才培养培养管理管理职职M688888888M588888888M488888886666M368686668666666M24646464644466M14644444444464人力人力资源资源P68888888886P56888668886P46666666664P34666446664P244
20、44444442P12444222442、M/P/S/T/O各职级与胜任力等级进行对应匹配，如下图：每年1月进行能力测评，方法：员工由上司评价 主任以上可进行360评价职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型EXAMPLE内蒙古伊品内蒙古伊品 各职序胜任力模型各职序胜任力模型 制定制定 日程计划：日程计划：NO职序6月7月8月9月10月11月12月1管理职 制定2专业职 制定3技术职 制定 4营销职 制定5操作职 制定6讨论确认7年度能力测评82013能力开发职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型 目目 录录3职务职级体系绩效发展体系 薪酬管理体系2145培训管理体系组织管理体系（略）员
21、工关系体系（略）6环境:项目陆续投产培训特点：-建立培训体系和流程-企业文化培训成熟-初步开发胜任力课程-建立培训讲师体系发展方向：培训组织体系顺畅,尝试项目课程开发20122014201520131 12 23 34 4-通过员工能力提升，实通过员工能力提升，实现个人业绩和组织目标现个人业绩和组织目标-个人职业得到初次发展个人职业得到初次发展环境：企业精细发展阶段培训特点：-创新培训形式-领导力培训提升-开始引入外界培训发展方向：培训项目创新与多样化.环境：项目全部达产培训特点：-完善培训体系和流程-培训项目化-注重培训效果发展方向：-项目培训成熟-培训效果最大化环境：探索阶段 新项目建设培
22、训特点：-整理培训思路-共享培训方案发展方向：-建立培训目标和方向，-建立HR培训团队人才获得人才获得人员激励、开发人员激励、开发&评价评价人才成长人才成长&发展晋升发展晋升培训方向目标培训课程体系OJT在岗培训体系内蒙古伊品内蒙古伊品20122015(320122015(3年年)培训思路培训思路职级职级 内容内容入门培训入门培训OTOT基础胜任力培训基础胜任力培训 职务胜任力培训职务胜任力培训领导力培训领导力培训晋级培训晋级培训 高级运营层高级运营层 高级专业层高级专业层 中间管理层中间管理层 中级专业层中级专业层 中间管理层中间管理层 中级专业层中级专业层 P/T/S/OP/T/S/O 员
23、工层员工层职级职级 内容内容入门培训入门培训基本胜任力培训基本胜任力培训 专业胜任力培训专业胜任力培训 通用胜任力培训通用胜任力培训晋级培训晋级培训培训时机不固定按计划不固定按计划按计划培训方式Off JTOFF JT/OJTOFF JT/OJTOFF JTOFF JT培训讲师内部内部/外部内部内部/外部内部愿景/使命价值观发展史质量目标质量方针商务礼仪安全文书写作公司制度产品知识创新诚信尽责团队客户各专业课程人际关系商业意识分析决策计划组织等模范带头辅导指导目标激励授权变革 人才培养 职责培训任职资格职业发展职级胜任力 基于各职级基于各职级 胜任力模型胜任力模型 的培训课程体系的培训课程体系
24、计划计划1-3年，每年，每个胜任力素质个胜任力素质开发开发1套教材课套教材课程，并实施培程，并实施培训训培训方向目标培训课程体系OJT在岗培训体系Mentor导师导师OJT员工员工部门长部门长部门兼职部门兼职培训管理者培训管理者HR人事人事监督提供OJT 指导文件 等Mentor 导师培训Mentor 及 Mentor讲师培养提供Mentor 手册 树立OJT 方针 OJT 运营过程OJT 经费协助选拔Mentor 导师OJT运营 OJT 相关材料运营过程及结果管理推荐Mentor 设定OJT 业务监督结果评价树立OJT计划 OJT实施及反馈 结果评价 个人面谈 监督OJTOJT相关人员角色分
25、工图相关人员角色分工图-OJT（On the job training)，即在岗培训，是各部门的上司重点指导业务技能，以有计划性和持续性的培训培养下属的过程-OJT适用人员：生产线操作工人（包括新员工、在职员工），也适合办公室人员培训方向目标培训课程体系OJT在岗培训体系 目目 录录3职务职级体系绩效发展体系 薪酬管理体系2145培训管理体系组织管理体系（略）员工关系体系（略）6项 目员 工中 层高 层1、绩效周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核内容个人绩效KPI+GS组织绩效（70%）+述职（30%）述职KPI（70%）+述职（30%）3、绩效结果 S/A/B/C/D4、结果运用区分员
26、工固定部分月绩效季绩效年绩效绩效工资高管40%30%30%经理60%20%20%主任70%30%员工80%20%绩效系数D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4绩效改善后备培养能力40%+业绩40%（70分）+态度30%工资晋级员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定年度考核平均成绩为D的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档评优（或奖金）绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用伊品现状项 目 员 工中 层高 层1、绩效周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核内容个人绩效KPI+G
27、S组织绩效（70%）+述职（30%）述职KPI（70%）+述职（30%）3、绩效结果 S/A/B/C/D4、结果运用区分员工固定部分月绩效季绩效年绩效绩效工资高管40%30%30%经理60%20%20%主任70%30%员工80%20%绩效系数D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4绩效改善后备培养能力40%+业绩40%（70分）+态度30%工资晋级员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定年度考核平均成绩为D的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档评优（或奖金）1、操作序列人员：产量、质量、成本等数据每月
28、可出结果，适合月度评价2、专业、技术序列：有些项目性工作一个月内不能完成，无法评价。建议：季度考核，月度跟踪；3、营销序列人员：开发客户或汇款一个月内可能完不成。建议：季度评价，月度跟踪 4、中层管理：绩效周期为季度更全面体现业绩是否完成，可通过月度计划报告监控，但不做评价5、高管：追求年度效益，适合年度评价，季度跟踪（即述职）,月度评价工作量很大，搞不好非但有激励，反而有负面影响，建议日常主要通过管理者的领导力来跟踪与监督绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用项 目员 工中 层高 层1、绩效周期月 度月 度年 度季 度年 度2 2、考核内容、考核内容个人绩效个人绩效KP
29、I+GSKPI+GS组织绩效（组织绩效（70%70%）+述职述职（30%30%）述职述职KPIKPI（70%70%）+述职（述职（30%30%）3、绩效结果 S/A/B/C/D4、结果运用区分员工固定部分月绩效季绩效年绩效绩效工资高管40%30%30%经理60%20%20%主任70%30%员工80%20%绩效系数D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4绩效改善后备培养能力40%+业绩40%（70分）+态度30%工资晋级员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定年度考核平均成绩为D的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工
30、资等级下调一档评优（或奖金）1、操作序列：氨基酸产业KPI无法量化到班组内工人，可考虑以完成一定工作任务为主的综合绩效；2、专业/技术/营销序列，可以量化目标，建议评价内容：KPI（季度）+胜任力（年度）3、中层绩效：GS工作目标设定与KPI目标设定是同样内容，KPI一般35项，对于与组织目标无关的行为指标，一般通过管理者领导力监控，不做耗时的评价；4、高层绩效：述职是对业绩的自我评价，是评价的一种方法，不是评价内容，述职作为评价内容30%不合适；绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用项 目员 工中 层高 层1、绩效周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核内容个人绩效K
31、PI+GS组织绩效（70%）+述职（30%）述职KPI（70%）+述职（30%）3、绩效结果 S/A/B/C/D4、结果运用区分员工固定部分月绩效季绩效年绩效绩效工资绩效工资高管高管40%40%30%30%30%30%经理经理60%60%20%20%20%20%主任主任70%70%30%30%员工员工80%80%20%20%绩效系数绩效系数D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4绩效改善后备培养能力40%+业绩40%（70分）+态度30%工资晋级员工是否晋级根据任
32、职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定年度考核平均成绩为D的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档评优（或奖金）总体来说：业绩好坏决定员工的绩效工资-绩效工资（月、季、年）与部门绩效、公司绩效、个人绩效的关系在制度中从字面上看不是很明确-生产系统绩效考核到车间主任级别，生产系统月末核定工资总额后在部门和车间内部进行二次分配 各部门员工S/A/B/C/D已经在标准工资基础上的二次分配，核算工资总额后再次二次分配是什么？-公司年度KPI是全体员工的努力结果，建议将员工的月度绩效工资分配至年度5-10%，与年度公司KPI完成挂钩,让员工不仅关注月份工作，更关注组织年度目
33、标-绩效系数：为操作方便，建议简单化，按5个等级系数进行，与等级对应起来；因为激励结果差不多。绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用项 目+员 工中 层高 层1、绩效周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核内容个人绩效KPI+GS组织绩效（70%）+述职（30%）述职KPI（70%）+述职（30%）3、绩效结果 S/A/B/C/D4、结果运用区分员工固定部分月绩效季绩效年绩效绩效工资高管40%30%30%经理60%20%20%主任70%30%员工80%20%绩效系数D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4绩效改善后备培养能力
34、40%+业绩40%（70分）+态度30%工资晋级员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定年度考核平均成绩为D的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档评优（或奖金）-员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定描述的是职位等级晋级，非工资晋级；-工资调整影响因素：年度综合评价（业绩KPI评价结果+胜任力测评结果=综合评价结果）-评价为D者：公司有义务次年帮助开发他的能力（即胜任力开发），降职、解职不是根本目的，人性化考虑；-评价为D者：当年度绩效工资已经体现出差异，可以考虑次年薪酬调整的幅度大小，工资下调太严重，人性化考
35、虑；绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用伊品伊品绩效绩效公司绩效个人绩效公司业绩 部门业绩个人业绩个人胜任力-为达成集团业绩，公司应达成怎样的业绩？-为达成公司业绩，部门应达成怎样的业绩？-为达成部门业绩，个人应达成怎样的业绩？-为达成个人业绩，我应具备怎样的能力？-公司KPI：导出与集团目标相承接的公司级目标-部门KPI：导出与公司目标相承接的部门目标-个人KPI：导出与部门司目标相承接的个人目标1 1、企业绩效管理的目的：发现员工绩效差异，如何去提升个人能力并改善未来业绩。、企业绩效管理的目的：发现员工绩效差异，如何去提升个人能力并改善未来业绩。2 2、内蒙古伊品绩
36、效模型如下图：、内蒙古伊品绩效模型如下图：对于上述体系，我们简称对于上述体系，我们简称“伊品伊品PDSPDS体系（体系（Performance And Development System)”)”对伊品员工评价内容：对伊品员工评价内容：业绩业绩 +能力（胜任力）能力（胜任力），态度归为胜任力项，态度归为胜任力项绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用未来模式内蒙古伊品内蒙古伊品 绩效发展程序绩效发展程序 -PDS 目标设立（KPI+胜任力）中间盘点绩效评价伊品PDS业业绩绩胜任力胜任力伊品高潜质人才绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用-O操作序列：月
37、度评价-P/T/S/M职：季度评价或跟踪-KPI年度评价-胜任力年度测评-时间：每年12月，公司年度经营计划发布后高高低伊品人才模型伊品人才模型2 2、能力、能力(胜任力胜任力)评价等级结果评价等级结果 所有胜任力均满足期待水准，部分胜任力超出所有胜任力均满足 期待水准大部分胜任力满足期待水准，部分胜任力未及达成期待水准的胜任力数量与未达成的胜任力数量接近大部分胜任力未达成期待水准SABCD3 3、综合评价、综合评价 等级结果等级结果 所有目标均达成，部分超目标达成 大部分目标实现了以目前相应工作经验难以达成的卓越水准的成果 所有胜任力满足期望 水准，部分胜任力超出 所有目标均达成 大部分超目
38、标达成，业务执行成果整体优秀 所有胜任力均满足期望 水准 大部分目标达成，部分目标未达成 大部分目标达成，业务执行成果良好 大部分胜任力满足期望 水准，部分胜任力未及 目标达成的项目数量与未达成的项目数量接近 目标达成的项目数量与未达成的数量基本相似，业务执行成果需改善 达成期望水准的胜任力 数量与未达成的胜任力数量接近 大部分目标未达成 大部分目标极大地未达成，业务执行成果切实要求改善 大部分胜任力未达成 期望水准ABCSD所有目标均达成 部分超目标达成 所有目标均达成 大部分目标达成 部分目标未达成目标达成的项目数量与未达成的项目数量接近 大部分目标未完成SABCD1 1、业绩、业绩 评价
39、等级结果评价等级结果伊品伊品 每个员工未来将有每个员工未来将有3 3个评价结果：个评价结果：绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用绩效种类 评价方法 业绩评价 KPI 达成度 胜任力评价 （评价标准按（评价标准按M/P/T/S/OM/P/T/S/O序列胜任力体系）序列胜任力体系）-普通员工 上司评价法 -重点员工 360度测评法 综合评价 以上2项综合评价结果评价对象 绩效周期 M/P/S/T序列：-业 绩：1次/3月 -胜任力：1次/年 -综 合：1次/年 O序列：-个人绩效：1次/月 -胜任力：1次/年 -综 合：1次/年 绩效等级 结果分配率（根据部门业绩不同强制分
40、布）个人个人 公司公司超额达成超额达成全部达成全部达成大部分达成大部分达成部分达成部分达成大部分未达成大部分未达成SABCDS S5%5%A A30%30%B B50%50%C C10%10%D D5%5%绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用总体是总体是80/20法则法则绩效结果运用公司业绩公司业绩 部门业绩部门业绩个人业绩个人业绩个人胜任力个人胜任力绩效奖金绩效奖金年度调薪年度调薪职级晋升职级晋升培训开发培训开发综合绩效等级综合绩效等级根据业绩评价等级，个人奖金支付率差别化个人绩效结果应用在个人绩效结果应用在4个方面：个方面：奖金奖金 +调薪调薪 +晋升晋升 +培训开
41、发培训开发，如下，如下:绩效现状绩效构成PDS绩效循环绩效等级绩效周期/比例绩效运用 KPI KPI 绩效目标计划绩效目标计划 (样表）样表）员工 *部门经理*职位 *绩效期间2012/012012/12部门 *评估日期2012/01/15NONO绩效领域（绩效领域（KPAKPA）关键指标（关键指标（KPIKPI）权重权重计算方法计算方法20102010实际实际超目标达成超目标达成目标达成目标达成目标未达成目标未达成1员工稳定（25分）员工离职率10离职总人数/（期初人数+新进人数）*100%9%6%7%8%12分 10分8分 员工满意度25满意度调查结果6570686630分25分20分2人
42、才获得（20分）3劳资纠纷（10分）2011 2011 胜任力目标计划胜任力目标计划 (样表）样表）NONO项项 目目具体内容具体内容权重权重计算方法计算方法胜任力标准胜任力标准20102010实际实际GAP GAP 20112011计划计划1 1基本胜任力基本胜任力客户10%上司65(1)5 5 诚信10%上司86(2)6 6 创新10%64(2)6 6 2 2专业胜任力专业胜任力 65(1)6 6 85(3)5 5 64(2)6 6 65(1)5 5 3 3领导力领导力86(2)6 6 67 1 7 7 75(2)5 5 平平 均均5 5 6 6 胜任力开胜任力开发项目发项目开发计划开发计
43、划&日程日程资源支资源支持持创新力2012/05参加创新能力培训2012/11创新力课题项目实践-脱岗培训-2000元费用支援-目目 录录3职务职级体系绩效发展体系 薪酬管理体系2145培训管理体系组织管理体系（略）员工关系体系（略）6 目目 录录总部与下属公司薪酬管理关系：总部与下属公司薪酬管理关系：跨地域、跨国界集团化企业，薪酬水平因地域社平工资有差异，故员工薪酬的标准应差异化，具体是子公司制定标准（薪酬制度）后，报总部批准；总部在薪酬管理的技术方法上实施全集团统一化；即：“薪酬方法统一化、薪酬标准差异化薪酬方法统一化、薪酬标准差异化”以下我将薪酬管理的技术方法做介绍：伊品内蒙伊品内蒙薪酬
44、策略薪酬策略各职序各职序薪酬模式薪酬模式各职序各职序市场薪酬调查市场薪酬调查各职序各职序薪酬结构薪酬结构内外薪酬数据内外薪酬数据对比分析对比分析薪酬维护薪酬维护&调薪机制调薪机制-与企业发展战略相关-与竞争行业、人才市场、社会发展情况相关-与企业发展阶段-与员工胜任力水准-与过去员工业绩达成度有关-是确定薪酬水平的主要依据-调查时机：新企业筹建 全员薪酬调整 企业战略调整等确定各职序确定各职序薪酬标准薪酬标准-确认外部市场薪酬曲线-确认伊品员工实际薪酬数据 在市场中的位置-确认各职级员工薪酬数据位置（外部比较）-考虑内部公平性，通过职级差异实现-各职级薪酬形成宽带，确保能够晋薪-新员工如何进入
45、薪酬体系-晋升员工薪酬调整-业绩差异员工工资调整-全员薪酬调整-岗位调动如何调整薪酬薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲线薪酬模式/结构薪酬与职级绩效奖金策略调薪策略 外部竞争力外部竞争力 是决是决定伊品薪酬水平的薪酬水平的基准准 （1）支付能力：考虑公司年薪总额；（2）劳动市场薪酬水平：通过薪酬调查得到竞争地区企业的薪酬水平，并以此作为确定薪酬水平的基础；（3）公司人才竞争策略 内部公平性内部公平性 -体现伊品内部员工之间工资差异化程度体现伊品内部员工之间工资差异化程度 （1）职务价值差异：按职级体系差异,确定“薪酬等级表”（见下页）；（2）员工贡献度差异：根据员工业绩评价，向其支付差别化的“绩效
46、奖金奖金”（思路见下页）；员工分类员工分类 竞争地区竞争地区 薪酬策略薪酬策略 车间工人、一般人员 内蒙古本地通用性企业-可以允许510%的流动率。竞争对手主要为当地同规模企业.-薪酬策略：P50P75P50P75分分位值 （中上竞争力）专业技术序列内蒙古、东北内、河北、山东等同行业-稀缺人员：该部分人跳槽后会给公司带来较大损失，必须确保其稳定性，行业竞争对手是同行业。-薪酬策略：市场市场P75P75分位分位值 （上游策略）中高级人员全国-核心人员：必须确保其稳定性。同规模知名企业是竞争对象。-薪酬策略：市场市场P7590P7590分位分位值 （领先策略）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲线薪酬模
47、式/结构薪酬与职级绩效奖金策略调薪策略内外薪酬数据对比分析：-上图说明，P1到P2级人员薪酬水平为市场25-35分位之间。根据薪酬策略，未来如何改善？-P4、P5以上为市场25分位以下，根据薪酬策略，未来如何改善？伊品职级体系 5 10 薪酬 50分位值P3P4P220 P1P525分位值75分位值90分位值伊品薪酬曲线伊品薪酬曲线 对比分析对比分析伊品薪酬策略曲线70分位值 伊品实际薪酬曲线 (此线为假设线，非真实数据线）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲线薪酬模式/结构薪酬与职级绩效奖金策略调薪策略伊品人伊品人 员员薪酬模式薪酬模式备备 注注管理/专业/技术序列岗位技能工资+绩效奖金（工资）营
48、销序列提成工资 销售稳定的话，仅仅奖金制也可操作序列技能工资+绩效奖金（工资）伊品付薪模式（薪酬伊品付薪模式（薪酬3P3P原理）原理）-按职务价值(Position):适用办公室人员，白领阶层，一般采取职能工资制 -个人技能（Personality):适用技术类人员、不能量化的生产作业人员，一般采取技能工资制 -个人业绩（Performance):适用营销、能够量化的生产作业人员，一般采取绩效工资制(提成+计件)-组合工资制：以上模式的组合薪酬总额基本工资绩效奖金（工资）福 利 薪酬结构薪酬结构-薪酬结构比例随着企业战略的变化而变化，非一成不变。-司龄津贴：司龄津贴：是原国有企业模式，内蒙伊品
49、建立年度调薪机制，司龄津贴激励作用不大，建议合并为工资中。薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲线薪酬模式/结构薪酬与职级绩效奖金策略调薪策略基本薪职务等級 P1P2 P3 P4 P5P6 P7120%80%中间值基本年薪范围：百分比以中间值为基数93%107%上位中位下位80%93%107%120%75%92%108%125%80%93%107%120%80%93%107%120%80%93%107%120%75%92%108%125%70%90%110%130%随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异；不同职务等级基本年
50、薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务价值的不合理。上位1/3:优秀职员薪酬范围 特别职员 长期停留在同一职务等级的职员的薪酬范围中位1/3:大多数员工范围，基本职务胜任 对外工资竞争力的比较基准下位1/3:提供给新职员或相关职务等级里新升职的职员 业绩较差员工水准薪酬策略线（中间值）为外部竞争基准薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲线薪酬模式/结构薪酬与职级绩效奖金策略调薪策略薪酬与职级的关系薪酬与职级的关系 奖金（绩效工资）奖金（绩效工资）是按公司的业绩差异和个人业绩差异进行支付的变动报酬;奖金的设置是为了促进业绩目标的形成，也反映了人力资源资本化的发展趋势。1 1、绩效奖金总额
