1、人力资源部2017年4月25日目 录部门经理角色认知部门经理角色认知1工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书2 3问 42问 5问 6招聘配置招聘配置培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理正文第 3 页提升部门负责人的人员发展意识；提升部门负责人的人员发展意识；强化部门负责人的人力资源管理认知；强化部门负责人的人力资源管理认知；明确管理者在人力资源管理中的责任；明确管理者在人力资源管理中的责任；掌握管理者如何带领团队，达成目标；掌握管理者如何带领团队，达成目标；掌握管理者在人力资源管理的必备技能；掌握管理者在人力资源管理的必备技能；激励员工、培养员工、留住员工，强化执行，降低核心人才的
2、流失率。激励员工、培养员工、留住员工，强化执行，降低核心人才的流失率。正文第 4 页 在公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑在公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他们认提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢？至理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚，因为部他当人力资源经理的时
3、候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。门经理往往会忙于他专业的东西。正文第 5 页 管理好公司的资产员工对公司来讲，员工就是资产，选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。资产摆在那边，如果不好好地培养他，可能就荒废了。带人就是带“心”，部门主管确实是公司里的关键人物。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。对于公司的资产“员工”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。正文第 6 页 某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他
4、很喜欢独立作战，能够到各地某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去去“侃定单侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能
5、力没有相多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。任。这个例子告诉我们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不这个例子告诉我们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任
6、主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。案例-超级业务员变成不适任主管的实例正文第 7 页事项事项人力资源部人力资源部直线部门直线部门1、岗位分析、岗位分析1、岗位分析的组织、岗位分析的组织2、根据部门主管提供的、根据部门主管提供的信
7、息资料撰写岗位说明书信息资料撰写岗位说明书1、对所讨论分析的岗位工作、对所讨论分析的岗位工作要求，职责范围做出说明，要求，职责范围做出说明，为岗位分析人员提供帮助为岗位分析人员提供帮助2、人力资源、人力资源规划规划1、组织分析、组织分析2、并协调各部门的人力、并协调各部门的人力资源规划资源规划3、制订企业的人力资源、制订企业的人力资源总体规划总体规划1、了解企业整体战略和经营、了解企业整体战略和经营计划计划2、提出本部门的人力资源规、提出本部门的人力资源规划划部门经理与人力资源部的作用正文第 8 页事项事项人力资源部人力资源部直线部门直线部门3、招聘、招聘1、拟定招聘计划，开展招、拟定招聘计划
8、，开展招聘活动，扩大应聘人员队伍聘活动，扩大应聘人员队伍3、甄选过程的组织协调、甄选过程的组织协调（面试、笔试、测评、背景（面试、笔试、测评、背景调查）调查）4、新聘人员报到入职、新聘人员报到入职1、向人力资源部门提出本部门、向人力资源部门提出本部门用人计划、应聘职位要求用人计划、应聘职位要求2、提供选聘测试题目，面试应、提供选聘测试题目，面试应聘人员聘人员3、综合审阅人力资源部门提供、综合审阅人力资源部门提供的资料，做出聘用意见的资料，做出聘用意见部门经理与人力资源部的作用正文第 9 页事项事项人力资源部人力资源部直线部门直线部门4、培训、培训1、新聘人员入职上岗及试、新聘人员入职上岗及试用
9、期管理支持用期管理支持2、在培训、改善、团队建、在培训、改善、团队建设等方面提供必要信息和建设等方面提供必要信息和建议议1、对新员工进行指导和培训、对新员工进行指导和培训2、准备本部门或专业培训资料，、准备本部门或专业培训资料，建立内部讲师队伍建立内部讲师队伍3、为新的业务发展评估、推进、为新的业务发展评估、推进管理人员管理人员4、改进管理，合理授权，建立、改进管理，合理授权，建立高效的学习型团队高效的学习型团队部门经理与人力资源部的作用正文第 10 页事项事项人力资源部人力资源部直线部门直线部门5、绩效、绩效1、开发绩效管理系统、开发绩效管理系统2、提供绩效管理知识技能的培、提供绩效管理知识
10、技能的培训指导训指导3、监督和评价绩效管理系统的、监督和评价绩效管理系统的实施实施4、参与员工发展规划、参与员工发展规划1、设定绩效目标、设定绩效目标2、绩效沟通与反馈、绩效沟通与反馈3、绩效面谈与评估、绩效面谈与评估4、绩效改善、绩效改善5、指导员工职业发展规划、指导员工职业发展规划6、针对绩效管理系统向人力资源部提供、针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈反馈6、薪酬福、薪酬福利利1、实施职位评价程序，据顶每、实施职位评价程序，据顶每个职位工作的相对价值个职位工作的相对价值2、开展薪酬调查，了解同样或、开展薪酬调查，了解同样或近似职位在其他公司的薪酬水近似职位在其他公司的薪酬水平平3、提出薪
11、酬计划等方面的建议、提出薪酬计划等方面的建议4、开发福利和服务项目，并与、开发福利和服务项目，并与一线主管协商一线主管协商1、向人力资源部门提供各个职位工作性、向人力资源部门提供各个职位工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础策的基础2、提出给下属奖励的方式和数量等建设、提出给下属奖励的方式和数量等建设3、了解外界薪酬市场信息，告知、了解外界薪酬市场信息，告知HR部部门，提出公司要提供给员工的福利和服门，提出公司要提供给员工的福利和服务方面的建议务方面的建议部门经理与人力资源部的作用正文第 11 页7、劳动关系、劳动关系1、对员工进行培训，帮助他们、对
12、员工进行培训，帮助他们了解有关劳动法规规定了解有关劳动法规规定2、在处理员工申诉时向一线主、在处理员工申诉时向一线主管提出建议，帮助有关各方达管提出建议，帮助有关各方达成最终协议成最终协议3、向管理层介绍沟通技巧，促、向管理层介绍沟通技巧，促进上下有效沟通进上下有效沟通1、营造相互尊重、信任的氛围，维、营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系持健康的劳动关系2、贯彻劳动合同条款、贯彻劳动合同条款8、人力资源、人力资源管理制度建管理制度建设设1、制订人力资源部门组织设置、制订人力资源部门组织设置和岗位说明书和岗位说明书2、制订公司各项人力资源管理、制订公司各项人力资源管理制度制度3、制订人力
13、资源管理工作流程，、制订人力资源管理工作流程，规范人力资源管理工作行为规范人力资源管理工作行为1、了解非人力资源部门应承担的人、了解非人力资源部门应承担的人力资源管理职责力资源管理职责2、了解人力资源管理工作流程，掌、了解人力资源管理工作流程，掌握各项人力资源工作的时间期限握各项人力资源工作的时间期限3、参与修订和完善公司人力资源管、参与修订和完善公司人力资源管理制度，并负责人力资源管理制度理制度，并负责人力资源管理制度和要求在本部门的贯彻执行和要求在本部门的贯彻执行4、懂得结合本部门工作重点，实施、懂得结合本部门工作重点，实施人才招聘、培训、考核、激励等各人才招聘、培训、考核、激励等各项人力
14、资源管理职能项人力资源管理职能事项事项人力资源部人力资源部直线部门直线部门部门经理与人力资源部的作用正文第 12 页人力资源管理的内容人力资源管人力资源管理体系理体系组织与岗组织与岗位体系位体系（组织结（组织结构、岗位构、岗位设计、岗设计、岗位评估）位评估）招聘选拔招聘选拔体系（人体系（人力规划及力规划及预算、招预算、招聘体系、聘体系、选拔体系、选拔体系、调配体系）调配体系）员工发展员工发展体系（认体系（认知资格知资格/胜胜任力、培任力、培训开发、训开发、职业规划职业规划）报酬激励报酬激励体系（工体系（工资及福利资及福利制度、奖制度、奖金金/浮动报浮动报酬方案、酬方案、非经济激非经济激励机制）
15、励机制）绩效管理绩效管理体系（关体系（关键绩效指键绩效指标、）标、）目 录部门经理角色认知部门经理角色认知1工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书2 3问 413问 5问 6招聘配置招聘配置培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理正文第 14 页工作分析工作中所遇到的管理问题-员工层面我的责职范围？我的责职范围？我的工作标准？我的工作标准？我有什么发展？我有什么发展？正文第 15 页工作分析工作中所遇到的管理问题-主管层面 我的部门应该有多少职位？需要多少人？我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求任职要求)我应该从哪些方
16、面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求技能要求)我如何评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作责任 工作标准工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道职业发展通道)正文第 16 页工作分析公司所遇到的问题-公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？哪些人可以继任这个职位？什么是工作分析工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；工作分析：对职位相关信息
17、的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据组织架构与管理数据收集信息阶段：收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态合理、有效、质量、数量、动态 资格、胜任力资格、胜任力信息输出阶段：信息输出阶段：系统的系统的“职位说明书职位说明书”公司使命和目标公司使命和目标规划与策略规划与策略组织架构组织架构职位职位工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人它是整个人力资
18、源管理工作的基础力资源管理工作的基础工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息岗位说明书的作用01为招聘、录用员工提供依据确定岗位的任职条件岗位说明书将作为签订劳动合同的附件02对员工进行目标管理岗位说明书是给员工下达目标的凭证依据岗位说明书可清晰设计目标 03是绩效考核的基本依据岗位说明书确定了岗位职责岗位说明书确定了职责范围岗位说明书确定了考核内容 04为企业制定薪酬政策提供依据通过岗位职责和工作重要程度为制定薪酬提供依据05员工教育与培训的依据明确了岗位所需要的基本技能和知识，成为员工培训的依据06为员工晋升与开发提供依据标明了直接上级和下级
19、，间接描绘了员工的晋升通道为公司员工培养的选择提供了依据岗位说明书的作用正文第 19 页01 基本资料03 岗位权力05 任职资格岗位说明书内容02 岗位责任04 工作关系06 关键业绩指标岗位说明书内容正文第 20 页基本资料岗位名称人力资源经理岗位编号所在部门人力资源部岗位定员直接上级常务副总直接下级薪酬绩效专员、培训专员、招聘专员等所辖人数2岗位分析日期2017年3月15日人力资源部统一填写基本资料 岗位权力 任职资格 岗位责任工作关系 关键业绩指标 基本资料正文第 21 页岗位责任职责一职责表述：制定公司人力资源规划和部门工作计划工作时间百分比：25%工作任务根据公司发展战略制定人力资
20、源战略规划，全面考虑中高层和技术人员的梯队建设根据公司发展计划来制定本部门的年度和月度工作计划组织实施本部门的工作计划职责二职责表述：负责公司人力资源管理各项管理制度的制定、完善及组织实施 工作时间百分比：25%工作任务根据公司的情况，组织制订公司人事管理制度、劳动工资制度、薪酬福利管理制度、员工手册、绩效管理制度、培训等规章制度、实施细则和工作程序 基本资料 岗位权力 任职资格 岗位责任工作关系 关键业绩指标 说明说明：1、把职责归类，再填写具体、把职责归类，再填写具体内容内容 2、职责与内容要、职责与内容要相符相符 3、每个岗位都、每个岗位都必须有一项核心职责必须有一项核心职责岗位责任填写
21、说明岗位职责注意注意用词的用词的准确性：准确性：负有参与某项工作的职责，与负有组织某项工作的职责具有本质区别；负有参与某项工作的职责，与负有组织某项工作的职责具有本质区别；负责编制与负责组织编制的区别负责编制与负责组织编制的区别；负责；负责审批与负责审查、审核的区别；审批与负责审查、审核的区别；用用词要言简意赅，不要使用词要言简意赅，不要使用形容词来形容词来修饰，如认真、详细等。修饰，如认真、详细等。合理：负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作合理：负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作 不合理：认真负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作不合理：认真负责指导下属员工完成
22、工作计划，并监督指导其工作 填写填写应具体、详细，避免含糊不清的词语，避免出现类似应具体、详细，避免含糊不清的词语，避免出现类似“完成本职应尽的完成本职应尽的职责职责”等词句。等词句。正文第 23 页基本资料 岗位权力 任职资格 岗位责任工作关系 关键业绩指标 岗位权力对公司人事管理制度的制定权和组织实施权对本部门及公司其他部门员工在执行制度过程中的监督权对员工投诉的核实权对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权对所属下级的工作的监督、检查权对所属下级的工作争议有裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权说明：执行权、监督权、检查权、建议执行权、领导权等，1、“工作权限”指权
23、力2、每个岗位具体应包含三方面的权利 完成关键职责的权力 横向与相关部门处理业务关系而具有的权力，比如会签、审核等 纵向对人财物的管理权限，对下级人员管理，额度内的资金支配权，对相应物质调配权岗位权利填写说明-权利权力：在后续空格内填写每项职责对应的权力，权力归纳方法如下：权力：在后续空格内填写每项职责对应的权力，权力归纳方法如下：权力权力对象对象 人人：聘用解聘权、指挥权、指导权、考核权、奖罚权、晋升权、工资调整权：聘用解聘权、指挥权、指导权、考核权、奖罚权、晋升权、工资调整权 财财：批准权、审核权：批准权、审核权 物物：使用权：使用权(操作权操作权)、维护权、处置权、维护权、处置权、信息信
24、息：收集权、发布权、核对权：收集权、发布权、核对权 制度制度：制定权、拟定权：制定权、拟定权 工作工作(流程流程)：执行权、控制权、监督权、检查权等：执行权、控制权、监督权、检查权等权力范围权力范围 本公司本公司、本部门、其他部门、本岗位、本任务等、本部门、其他部门、本岗位、本任务等权力等级权力等级 决定权决定权、建议权、执行权、提名权等、建议权、执行权、提名权等正文第 25 页基本资料 岗位权力 任职资格 岗位责任工作关系 关键业绩指标 工作关系内部协调关系公司各部门外部协调关系人事局，劳动局，高等院校，公安部门，媒体等工作协作关系的编写1、公司内部协调关系指因履行岗位职责需要与公司内部有关
25、部门发生业务工作协作关系的需要，要填写部门名称；2、外部协作关系指因履行岗位职责需要与公司外部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。公司外部特指公司外部（包括政府、相关业务单位等）。工作关系正文第 26 页基本资料 岗位权力 任职资格 岗位责任工作关系 关键业绩指标 任职资格教育水平大学本科专业人力资源管理等相关专业培训经历人力资源管理培训，行政管理培训经验5年以上相关工作经验知识精通人力资源管理知识，掌握劳动法律等知识，了解相关行业领域知识，熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力技能技巧具有领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与
26、执行能力任职资格填写说明-任职资格1、“学历、职称(技术等级)要求”：如大学专科及以上学历。2、“专业”：填写可满足本岗位工作要求所需的专业知识，如：经济、管理、营销、无特别要求等3、“工作经验”：工作经验指胜任本岗位工作，一般应具有的工作年限，从事相关岗位工作经历。如：5年以上相关业务岗位工作经验，2年以上管理岗位工作经验。管理类岗位所需工作经验，指在相同职级相关岗位工作的经验；技术岗位所需工作经验，指在相同层级相关岗位工作经验；正文第 28 页4、“培训经历培训经历”：指胜任现岗位需要接受的相关工作内容的培训。如：指胜任现岗位需要接受的相关工作内容的培训。如：人事部经理接受人力资源管理以及
27、企业管理知识培训人事部经理接受人力资源管理以及企业管理知识培训5、“知识知识”：指胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识。参考用词：指胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识。参考用词：精通、通晓、掌握、具备、了解精通、通晓、掌握、具备、了解例：人事部经理，精通人力资源管理知识，通晓企业管理知识，具备基本例：人事部经理，精通人力资源管理知识，通晓企业管理知识，具备基本计算机应用知识，了解公司主营业务单位生产流程。计算机应用知识，了解公司主营业务单位生产流程。6、“能力能力”：指胜任本岗位要求具备的管理和技术能力。参考用词：指胜任本岗位要求具备的管理和技术能力。参考用词：管理类：理解判断能力、组织协调
28、能力、控制指挥能力、决策能力、计划管理类：理解判断能力、组织协调能力、控制指挥能力、决策能力、计划能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力。能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力。填写说明-任职资格正文第 29 页基本资料 岗位权力 任职资格 岗位责任工作关系 关键业绩指标 关键业绩指标绩效管理员工业绩计划按时完成率绩效考核申诉处理及时率招聘管理 用人部门对候选人员质量的满意度招聘空缺岗位的平均时间培养公司关键人才队伍 中层以上经理绩效计划按时完成率人才队伍管理层选拔任用率人才队伍对相关培养培训计划实施的满意度关键绩效指标请归类处理关键绩效指标请归类处理不用填
29、写具体数值不用填写具体数值关键业绩指标岗位说明书编制原则坚持坚持对岗不对人的原则。编写岗位说明书，是以岗位为基准，针对岗位本身的对岗不对人的原则。编写岗位说明书，是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对实际要求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对实际岗位所在岗位所在员工的具体情况进员工的具体情况进行编写行编写。坚持坚持实事求是、客观公正的原则。工作内容不要多写，将来岗位工作会按描述实事求是、客观公正的原则。工作内容不要多写，将来岗位工作会按描述的内容进行考核；也不要少写，因为将来要用它来对你的岗位进行评价以作为的内容进行考核；也不要少写，因为将来要用它来对你的岗位
30、进行评价以作为确定岗位薪资的依据。确定岗位薪资的依据。坚持坚持统一和规范的原则。编写岗位说明书，对所需编写每一项内容元素要不统一和规范的原则。编写岗位说明书，对所需编写每一项内容元素要不遗遗漏漏，并按照要求，使用规范术语和标准进行编写。，并按照要求，使用规范术语和标准进行编写。填写填写中按现有工作实际情况填写，如果你认为有应该增加的职责、任务、权力中按现有工作实际情况填写，如果你认为有应该增加的职责、任务、权力可填上，但应在后面注明为可填上，但应在后面注明为“(新增新增)”字样。字样。目 录部门经理角色认知部门经理角色认知1工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书2 3问 431问 5问 6招聘配
31、置招聘配置培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人才甄选、测评与管理培训背景：培训背景：不能不能清晰地界定企业到底需要什么样的人材！清晰地界定企业到底需要什么样的人材！常发现求职者的实际表现不如常发现求职者的实际表现不如TA们当初所描述那样精彩！们当初所描述那样精彩！经常很困惑，作为一名招聘官，我到底应该具备怎样的素质与技能？经常很困惑，作为一名招聘官，我到底应该具备怎样的素质与技能？经常火急火燎地把人招来，但没过多久，因为种种不合适，还得再重来经常火急火燎地把人招来，但没过多久，因为种种不合适，还得再重来！培训效益：培训效益：系统性提升面试工作效率与品质系统性提升面试工作效率与品质
32、；系统性系统性地认知人才甄选测评的前提与实践应用地认知人才甄选测评的前提与实践应用；掌握评判人才掌握评判人才的标准及的标准及与其对应的多种人才甄选测评方法、技术与工具。与其对应的多种人才甄选测评方法、技术与工具。正文第 33 页简历简历筛选筛选人力资源部要对简历进行初步筛选，对符合公司用人需求的简历进行预约面试。笔试笔试根据招聘工作的实际需要，确定笔试内容，一般包括智力测验、专业技能测验、领导能力测验、综合能力测验以及个性特征测验等。笔试笔试准备准备根据招聘岗位的特征和考核需要，编制笔试试题。综合素质类测试题由人力资源部负责设计，专业技术类试题由用人部门负责设计。人力资源部需要与用人部门根据拟
33、招聘岗位的不同，共同协商决定笔试的内容。面试面试1、初试，初试通常在人力资源部实施，初试的作用是过滤那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员，主要是对应聘人员的基本素质、专业技能、价值取向、与所应聘岗位是否适合等方面进行基本判断招聘配置流程正文第 34 页2、复试，人力资源部根据初试结果，为符合职位要求的人员安排复试，主要是对应聘人员与岗位的契合度、对岗位所需技能的掌握程度以及是否具备该岗位所需的综合能力等进行考核面试评估面试评估，面试结束后，对应聘人员进行评估，并结合面试记录填写面试评估表。面试的注意事项面试的注意事项1)面试官向应聘人员介绍公司情况及岗位要求，从而引出面试正题。2)在面试的
34、实质阶段，面试官要对应聘人员进行评价考察，全面了解应聘人员的个性特征、求职动机、个人能力、素质等，并做好相关记录。3)给应聘人员留下自由提问时间。4)面试官要有策略地回答应聘人员提出的问题，并在结束时感谢应聘人员前来参加面试。正文第 35 页录用录用对通过笔试、面试等环节的选拔，经公司考核合格的应聘人员，人力资源部在做出录用决策后的向其发出录用通知。背景调查背景调查人力资源部接收到新员工的相关资料后进行审查，避免出现身份不符或虚假证件等情况。员工试用转正管理员工试用转正管理新员工进入试用期后，人力资源部负责对新员工进行岗前培训，用人部门对其进行相关的岗位培训。人力资源部和用人部门对试用期员工的
35、的工作态度、工作能力和工作业绩等方面进行考核、鉴定。新员工在试用期提出辞职的，人力资源部门应与其进行离职谈判，了解其辞职原因并作适当挽留。若谈判失败，双方则终止劳动关系。试用期内但未达到公司用人标准者，人力资源部与用人部门可视具体情况决定延期转正、转岗或辞退等。正文第 36 页试用期转正条件试用期转正条件1、符合岗位任职资格要求，能够胜任岗位工作。2、通过直接上级的考核。3、认同公司企业文化，遵守公司各项管理制度，工作态度、工作任务完成符合要求，试用期间没有违纪和损害公司形象的行为。4、符合以上条件者方可办理转正手续。转正考核时间规定转正考核时间规定一般情况下，员工在试用期间届满前10个工作日
36、内可以提出转正申请，由人力资源部负责组织相关考核。各考核部门和人员应在员工提出转正申请10个工作日内（最迟不能超过员工的试用期最后一日）完成所有考核项目，并作出考核决定。考核成绩结果的运用考核成绩结果的运用考核分在90100分（含）的可提前转正，试用期不少于1个月。考核分在8089分（含）的试用期不少于2个月转正。正文第 37 页招聘招聘渠道渠道的选择的选择内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点
37、需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。正文第 38 页 招聘渠道的选择招聘渠道的选择招聘渠道好处缺点内部招聘准确性高；适应较快；激励性强；费用较低；来源局限，容易以次充优；可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。外部招聘来源广，利于召到一流人才；带来新思想，使企业充满活力；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资；外来人员与组织成员间没有裙带关系，能
38、较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。决策风险大；招募成本高；进入角色慢；流动性强，不够稳定；影响内部员工的积极性。正文第 39 页结构化面试半结构化面试非结构化面试面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。部分因素有统一要求，如有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试。面试的标准化程度面试的标准化程度正文第 40 页结构化面试概述结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以说是流程清晰、
39、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。正文第 41 页 按面试实施的方式来分类类别优点缺点一对一能够给应聘者提供更多的时间和机会，使面试能进行得比较深入耗时间，评价角度单一多对一耗时间，且应聘者压力大一对多效率高，便于同时对不同的应聘者进行比较评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能要求较高，对于较隐私的问题不便询问多对多效率高应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便询问正文第 42 页胜任素质模型
40、的定义胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。正文第 43 页压迫式问题兵不厌诈情境式问题身临其境应变式问题暗藏玄机行为式问题穷追猛打动机式问题意欲何为引入式问题渐入佳境面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧正文第 44 页 如何准备面谈工作如何准备面谈工作1熟悉应聘者履历熟悉应聘者履历2选择
41、面谈问题选择面谈问题针对针对职位设计问题库。所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专职位设计问题库。所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题，专业，专业的问题是的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向能够帮助部门经理找到一个提问的方向。3确定本次面谈目的确定本次面谈目的招聘不只是在找人，还可以通过面谈达到其他目的，例如在与应聘者面谈招聘不只是在找人，还可以通过
42、面谈达到其他目的，例如在与应聘者面谈的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况。状况。面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧正文第 45 页u面谈时的互动提问有很强的技巧性，例如同样是问工作经面谈时的互动提问有很强的技巧性，例如同样是问工作经验，下面的两种情形就有很大差别：验，下面的两种情形就有很大差别：前一种称之为封闭型问题，对方只能得出一个简单的答案。这种题目尽量少问，前一种称之为封闭型问题，对方只能得出一个简单的答案。这种题目尽量少问，因为意义不大。因为意义不大。后一种则属于开放型问题，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性。后一种则属于开放型问
43、题，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性。应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平。正文第 46 页公司产品问题公司产品问题如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，可以问这样的问题：知情况，可以问这样的问题：这样的问题，直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿这样的问题，直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿要到这家公司来。有的应聘者非常优秀，来之前已经上了公司的网站，非常清要到这家公司来。有的应聘者非常优
44、秀，来之前已经上了公司的网站，非常清楚公司的历史沿革，对产品很熟悉，这样的有心的人对企业是非常有益的。楚公司的历史沿革，对产品很熟悉，这样的有心的人对企业是非常有益的。正文第 47 页u情境模拟问题情境模拟问题所谓的情境模拟，是公司过去曾经发生过的事件，或者所谓的情境模拟，是公司过去曾经发生过的事件，或者公司现在也在运作的项目，也可能是日常工作遇到的问公司现在也在运作的项目，也可能是日常工作遇到的问题。可以将这些问题收集起来，此外还可以询问一些资题。可以将这些问题收集起来，此外还可以询问一些资深的员工，请他们提供一些常见问题，把它编成一个情深的员工，请他们提供一些常见问题，把它编成一个情境考题
45、向应聘者提问。这种考题难度比较大，能够让所境考题向应聘者提问。这种考题难度比较大，能够让所有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作。担任的工作。例如要招聘营销部门主管，这个部门主管要负责一个区例如要招聘营销部门主管，这个部门主管要负责一个区域的营销，面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经域的营销，面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经验。验。正文第 48 页这些题目考了两个方面：第一是应聘者的临场反映，第二就是他处理问题这些题目考了两个方面：第一是应聘者的临场反映，第二就是他处理问题的步骤流程。如果与公司目前的处理步骤流程不谋而
46、合或者接近，表示他的步骤流程。如果与公司目前的处理步骤流程不谋而合或者接近，表示他的思维方式与公司的思维方式接近。的思维方式与公司的思维方式接近。情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力，反情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力，反应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利，所以部门经理应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利，所以部门经理最好多积累一些情境模拟的问题。最好多积累一些情境模拟的问题。行为事例行为事例回顾回顾开场白开场白主要背景主要背景回顾回顾附加信附加信息咨询息咨询结束结束面试面试3 3分钟以内分钟以内5 51010分
47、钟分钟30305050分钟分钟5 5分钟分钟3 3分钟以内分钟以内评估评估请记住：重点是在行为事例的回顾上请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试流程主要背景回顾 让被访人描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重这一部分也不要化太多时间，通常这一部分也不要化太多时间，通常5 5分钟左右分钟左右行为事件描述 让让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时
48、承担什么样的职责？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？任务完成后，你的合作者如何评价你？对行为的理解 行为是一个人的所说或所为 行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的 附加信息询问 请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说
49、明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段 结束面谈迅速地评估一下应聘者若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序立即整理面谈纪录，填写面试评估表不要许诺你不能确定的事情不要许诺你不能确定的事情目 录部门经理角色认知部门经理角色认知1工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书2 3问 455问 5问 6招聘配置招聘配置培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理培训有何重要意义？文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质
50、发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现培训流程系统型模式介绍简易流程：简易流程：评价培训结果评价培训结果计划和设计培训计划和设计培训实施培训实施培训确定培训需求确定培训需求正文第 58 页最需要培训的几种情况是：新员工入职时；组织效率低下，急需改进组织绩效；提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要；员工晋级、晋升或岗位转换时；新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；新的职能与业务的拓展；什么时候需要培训什么时候需要培训正文第 59 页培训谁（对象）培训谁（对象）确定培训对象的基本原则是：但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导、中层经理，还
