1、组织是指在共同目标指导下，协同工作的人群社会实体单位，它又是通过分工合作而协调人们行为的组合活动的过程。(1)是社会实体;(2)有确定的目标;(3)有精心设计的结构和协调的活动体统;(4)与外部环境相联系p 早期的观念-狭义和广义 狭义：人、事 广义：人、事、时、财、物p 巴纳德的三素论：巴纳德的三素论：协作的愿望 共同目标 信息交流一、硬件要素：战略、制度二、软件要素：结构、风格、员工、技能、共同的价值观u 根据组织目标：经营组织 服务组织 互益组织 公益组织u 根据组织报生产方式：正式组织 非正式组织u 根据运用权力和权威的程度：功利性组织、规范性组织、强制性组织u 根据规模：大型组织、中
2、型组织、小型组织u 根据系统特点：封闭性、开放性、半开放性组织u 根据组织性质（分工）：经济、政治、文化 组织设计的定义：指建立或改造一个组织的过程指建立或改造一个组织的过程,即对企业组织活动和组织即对企业组织活动和组织机构的设计的再设计机构的设计的再设计,是把任务、权力、责任进行有效的是把任务、权力、责任进行有效的组合和协调的活动。通过组织设计，为企业组织中的成员组合和协调的活动。通过组织设计，为企业组织中的成员指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业组织目标的指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业组织目标的过程中获得最佳的工作绩效。过程中获得最佳的工作绩效。u 对新创建的组织进行的结构设
3、计；u 原有组织出现重大问题或组织目标发生变化后，所需要的对原组织进行的重新评价和设计；u 对于原组织结构所进行的局部的调整和完善 为精简而精简为精简而精简 新瓶装旧酒新瓶装旧酒 调查研究不够调查研究不够 照葫芦画瓢照葫芦画瓢 对阻力估计不足对阻力估计不足组织的机构设计：职能设计、部门设计、组织的机构设计：职能设计、部门设计、职权设计、职位设计职权设计、职位设计组织支持系统的设计：横向联系设计、管组织支持系统的设计：横向联系设计、管理规划设计（业务标准、工作标准）、信理规划设计（业务标准、工作标准）、信息流程设计息流程设计 1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果 2.有效地生产商品和服务 3
4、.为创新提供条件 4.运用以计算机为基础的现代制造技术 5.适应并影响变化的环境 6.为所有者、顾客和雇员创造价值 7.适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战 规模是以组织中的人数来反应组织的大小 组织技术指的是将投入转化为产出时所采用的工具、方法和措施 环境包括所有组织边界之外的一切因素，主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等 组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧 组织文化是由雇员共享的主要的价值观、信念、理解和规范构成的一套基本趋向 组织的总目标通常称为使命即组织存在的原因。使命描述组织的愿景、共享的价值观、信念以及存在的原因，它对组织具有强有力
5、的影响5。使命有时又称官方目标，它是组织力图实现的结果和范围的正式说明。官方目标说明一般限定了企业的经营活动或可能强调区别组织的价值、市场和顾客等。是指组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和说明组织实际上要做什么。经营目标通常描述的是短期的具体可衡量的结果。全面绩效：盈利能力反映盈利性组织的全面业绩 资源目标：是指从环境中取得所需要的物质和财务资源 市场目标：是指市场份额或者组织期望获得的市场地位 雇员发展：是指雇员的培训、升迁、安全及成长等 创新与变革：创新目标是指为了适应环境不确定性变化而在内部采取灵活性、准备性的行动目标 生产率：是指可获资源的产出量 组织有效性是组织实现其目标的程度。有
6、效性是一个广义的概念，即表明在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围。有效性也评价多重目标的实现程度，无论是官方的还是经营目标。效率则是一个关于组织内部工作的更有限的概念。效率常常会产生有效性，但效率和有效性常是不相关的。目标方法：包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。需要考虑的重要目标是经营目标，衡量有效性使用经营目标比官方目标更有效。目标方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。然而，确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。有效性的全面评价应该同时考虑几个目
7、标。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认。基于资源方法：组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源，并对其进行成功整合和管理的能力。指标包括：交易地位组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力。系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。维持组织内部日常活动。组织对环境变化作出反应的能力。缺陷：通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。内部过程方法：有效性被内部组织健康和效率来衡量。从组织内部过程方法看，一个有效组织的指标是：浓厚的公司文化和积极的工作氛围。团队精神、群体、忠诚度与团队工作。工人与管理者之间的信
8、心、信任和沟通。决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。不足：它无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方法。多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映，特别是关于组织的适应性方法。长处：采取了有效性的广义观
9、点和将环境因素与组织内的因素一样对待。利害相关者有效性标准1.所有者财务回报2.雇员员工的满意、薪酬、监督3.顾客产品和服务的质量4.债权人信用的可靠性5.社区对社区事务的贡献6.供应商令人满意的交易7.政府对法律法规的遵守 定义的三个关键要素是：组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框
10、架”。优点：优点：能够突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性和组能够突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性和组织管理效率；符合专业化分工的要求，能够充分发挥员工的织管理效率；符合专业化分工的要求，能够充分发挥员工的才智，可简化培训，强化控制。才智，可简化培训，强化控制。缺点：缺点：职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾客的多职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾客的多样化需求。容易助长部门风气，使部门之间难以协调配合，样化需求。容易助长部门风气，使部门之间难以协调配合，不利于高级管理人员的全面培养及不利于高级管理人员的全面培养及“多面手多面手”人才的成长。人才的成长。总经理财财务务
11、经经理理市场市场部经部经理理生生产产经经理理工程工程部经部经理理公共公共关系关系部经部经理理研研发发部部经经理理优点：优点：利于专门产品和服务的经营；利于充分、合理利用专有利于专门产品和服务的经营；利于充分、合理利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争资产，提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手多面手”人才的成人才的成长。长。缺点：缺点：增加了管理成本和费用（增加了管理成本和费用（“多面手多面手”人才、职能管理机人才、职能管理机构重叠。）；可能形成本位主义。构重叠。）；可能形成本位主义。总经
12、理总经理工业电器部工业电器部音响器材部音响器材部销销售售人人事事生生产产财财务务销销售售人人事事生生产产财财务务家庭电器部家庭电器部销销售售人人事事生生产产财财务务命令链是组织设计的基石 命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。（一）、职权的形式一）、职权的形式 职权：职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。一种权力。即职务范围内的管理权限。即职务范围内的管理权限。(二）、组织内职权的形式二）、组织内职权的形式：直线职权：直线职权：某项职位或部门所拥有的发某项职位或部门所拥有的发布命
13、令及执行决策等的权力。布命令及执行决策等的权力。参谋职权：参谋职权：某项职位或部门所拥有的辅某项职位或部门所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议、审核等。助性职权。包括提供咨询、建议、审核等。职能职权：职能职权：是指参谋人员或参谋部门的是指参谋人员或参谋部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。权力。优点：优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺点：缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人.当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企
14、业管理的重大问题.优点：职能部门可以为决策者分担一部分管理决策工作，使决策者能集中精力抓好主要工作，而职能部门的专业性更强，分工更具体，有利于管理水平的提高。缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。结构的权变性：结构受环境、战略和目标、文化、技术和规模影响。结构无效（组织结构不适合组织要求）的特结构无效（组织结构不适合组织要求）的特征（征（3 3个）个）：决策
15、迟缓或质量不高 组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应 明显过多的冲突 协调方式设计是在职能设计、层次和部门设计、职权设计的基础上，进一步将各个组成部分联结成一个整体，使各个部门、各层次能够为实现企业总目标而相互配合，紧密协作，以实现协同作业的溢出效应和效益。明茨伯格的协调方式明茨伯格的协调方式-三阶段论三阶段论 相互协调方式相互协调方式 直接监督方式直接监督方式 标准化方式标准化方式 协调出现问题可能会表现在三个方面：协调出现问题可能会表现在三个方面：组织结构方面、组织运行方面、人际关系方面组织结构方面、组织运行方面、人际关系方面 制度性模式：管理工作标准化模式 工序服从制度 跨部门直接沟
16、通 联合办公和现场调度 结构性方式：设置联络员 组织临时性的任务小组或委员会 永久性的任务小组或委员会 专职协调部门 建立事业部 矩阵形式 工作单元的自治或自我控制 人际关系方式：职工联谊组织 车间运营组织 领导接待职工来访制 管理规范是指企业管理过程中各种管理条例、章程、制度、规章、标准、办法、守则等行为规范的总称。其特点是规范性、强制性、科学性、相对稳定性、群众性。保证社会化大生产安全进行；提高管理活动有效性的依据；科学管理的基本条件；组织设计的重要保证和内容；提高效益的基本手段。作用：有利于建立正常的管理秩序 有利于管理人员素质的提高 有利于定员工作水平的提高 有利于领导集中精力处理重大
17、问题 有利于实现管理现代化 管理业务流程图 箭头图 矩阵框图（表格式）程序图（流程设计图）管理业务流程图应当包括内容：程序 部门或职位 信息 相关的文字说明 管理标准化就是对每一项管理业务的工作程序和内容制定处标准，并提出质量要求即管理工作标准。业务标准以业务流程为主要线索而制定的，一般派及多个部门或职位。而工作标准则是针对部门或职位。管理工作标准可按部门划分为管理部门工作标准和作业部门工作标准；按标准的适用范围，又可分为通用标准、专用标准和组合标准。PDCA工作方法：计划plan、实施do、检查check、处理act TQC七种工具：排列图、因果图、分层法、检查法、直方图、散点图和控制图 5
18、W1H分析法 其他 必须严格按管理规范的要求办事，有章必循，违章必究，令出必行，有禁必止。必须重视教育培训，提高职工执行规范的自觉性，掌握执行管理规范所必需的业务技术只是和技能。大力培养严肃认真，一丝不苟的工作作风。领导带头，成为执行管理规范的模范，坚持制度面前人人平等。坚持严格的检查和考核，奖优罚劣。组织文化：是为一个组织所有成员所共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。组织文化的表面层次：组织文化的表面层次：是可见的物像和可观测的行为即人们穿着和行动的方式，组织成员之间共享的表征、故事和仪式。组织文化的深层次：组织文化的深层次：存在于组织成员思想中的深层次价值观，这些价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。
