1、管理流程部分主要内容管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求0SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养1SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源管理实施流程人力资源管理实施流程目的目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则原则将人力资源管理当成集团和业务单元的
2、重点之一总裁及业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能主要内容主要内容1.根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选2.设计后备人才的职业发展计划3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施员工价员工价值定位值定位组织结构及组织结构及岗位设计岗位设计业绩评估业绩评估与奖励与奖励 人员招聘人员招聘 职业职业生涯生涯和培和培训训后备
3、后备人才人才发展发展 资料来源：麦肯锡分析2SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源管理实施流程包括三个步骤人力资源管理实施流程包括三个步骤人员招聘人员招聘入门工作级别？需要什么样的人材群？人才的来源？职业生涯和培训职业生涯和培训对不同职位设计出不同的职业发展途径什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？优秀后备人才发展优秀后备人才发展选拔后备人才帮助后备人才分析自身优缺点及发展需求指导本人制定具体的发展计划和改进方案员工价值定位员工价值定位组织机构和工作岗位设计组织机构和工作岗位设计业绩与奖励业绩与奖励资料来源：麦肯锡分析3整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业
4、绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行 面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在SEPG成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对SEPG有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的同化才能保证SEPG吸引和保留优秀人才应聘者来源应聘者来源 初审初审 面试面试薪酬系统薪酬系统 同化新员工同化新员工招聘负责人招聘负责人 招聘计划招聘计划 设计招聘程序的基本原则设计招聘程序的基本原则4SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)设计职业生涯和培训的基本原则设计职业生涯和
5、培训的基本原则职业生涯职业生涯培训培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展为员工提供培训是SEPG的使命，并且能为SEPG带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补5SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)设计优秀后备人才发展系统的基本原则设计优秀后备人才发展系统的基本原则对优秀后备人才提供“总经理经
6、验”干部轮换 提供两倍培训时间 安排上级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对SEPG日前尚不适用)要求优秀后备人才保持优秀表现发挥领导才能 积极学习，努力发展价值定位价值定位 运作程序运作程序 选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导6SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养7SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)招聘是一个连续的过程招聘是一个连续的过程设定招聘目标设定招聘目标找到候选人找到候选人筛选候选人筛选候选人确定聘用协议确定聘用协议
7、培训新员工培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘计划与各业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定猎头公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推荐SEPG“确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推荐”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与
8、新上任的高层人员见面审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁总裁/业务业务单元主管单元主管总部人力资总部人力资源高级副总源高级副总裁裁/业务单业务单元人力资源元人力资源部经理部经理各级人力资各级人力资源部职员源部职员资料来源：麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序8SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员高级管理和技术人员总裁办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计划储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养总裁办公室计
9、划总部人力资源部协助普通员工普通员工业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对总部、业务单元相似人才统一招聘，减少开支职能部门、业务单元计划各级人力资源部协助内容内容作用作用计划准备计划准备9SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)招聘预测招聘预测举例说明100277445部门需要人数12/31/2001外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换、离职)部门现有人数12/31/2000我们是否能保证招到27位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？
10、10SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)*资料来源：高级管理和技术人员招聘计划表高级管理和技术人员招聘计划表职务：需求日期：级别：部门：需求条件：1.工作经历/经验/学历/专业2.能力3.其它要求XX-YY部门部门职位职位200020002001200120022002需要时间11SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)普通员工招聘计划普通员工招聘计划机构部门计划制定人计划负责人招聘条件招聘条件学历专业经验经历工资范围级别范围一季度二季度三季度四季度招聘时间招聘时间日期：12SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)培训培训确定聘用协议确
11、定聘用协议招聘流程招聘流程用人部门拟定详细招聘条件用人部门从多元化的招聘渠道中发现应聘者筛选候选人筛选候选人找到候选人找到候选人招聘计划招聘计划 用人部门对简历初审 用人部门对学历、职称、家庭情况、年龄、户口及其他情况作审查 用人部门和人力资源部组织并参加系统、针对性很强的面试过程 用人部门主管直接参加面试工作，对人员招聘作决定 有关部门审批 聘书中应说明试用期后最低工资和级别 用人部门拟定同化新员工计划 用人部门负责对新员工作试用期考核，并以报告形式提出最后级别和工资待遇主要功能主要功能13SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)应聘者来源应聘者来源全国人才交流会内部推荐和
12、人才电脑数据库广告猎头公司其它企业/政府部门与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库与大城市人才市场建立合作关系建立普通员工，总公司与专业公司资源共享的人才电脑数据库刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告定期参加全国性人才交流会，建立SEPG品牌及接触人才建立高级干部推荐和人才电脑数据库系统刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系积极从业内其它企业招聘现任和退休的人员积极从政府有关部门招聘现任和退休的人员高级管理和技术人员高级管理和技术人员普通员工普通员工定向大学全国人才交流会人才市场员工推荐，人才数据库
13、广告14SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)总部人力资总部人力资源部年度检源部年度检讨讨高管会例会高管会例会讨论讨论各部门参加各部门参加资源共享电资源共享电脑系统脑系统*初步整合初步整合职能部门，职能部门，业务单元对业务单元对目标分解目标分解总公司内部员工推荐流程总公司内部员工推荐流程 将全系统长短期招聘目标通知给有关部门及员工总部人力资源总部人力资源部汇总长、短部汇总长、短期招聘目标期招聘目标 全系统按招聘目标作推荐。对中、高级干部这应是一项重要职责 将被推荐人的主要信息输入电脑系统。总部人力资源部保留所有简历 各部均可用电脑检索人才库 根据聘用以及推荐统计数据评选一年
14、一度的个人及部门伯乐奖 整理人才数据库，删除过时记录统计推荐数统计推荐数据据将部门及个人推荐情况作统计并定期公布结果*SEPG应该尽快考虑建立这一系统15SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)员工内部推荐表员工内部推荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况联系地址及电话性别年龄户口工作经历/经验/学历/专业表现简介：人力资源部意见备注谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计，并会参加一年一度的伯乐奖评选部门经审核：面谈推荐给(部门/机构)入人才库无需作进一步考虑16SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件在进行面试之前，
15、应该确定具体的招聘条件部门部门岗位岗位级别范围级别范围起草人起草人专业专业审核人审核人人事部XX工资范围工资范围学历学历外貌要求外貌要求大学其他要求其他要求：应聘应聘者条者条件件工作经历要求工作经历要求：专业知识及能力专业知识及能力：性格要求性格要求：XX举例岗位定义17SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)与猎头公司合作的原则与猎头公司合作的原则SEPG要要知己知彼知己知彼了解自身需求了解人才市场行情了解猎头公司的长处与短处掌握并控制合作过程18SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)与猎头公司合作的过程与猎头公司合作的过程工作内容工作内容负责单位负责单
16、位调查SEPG在今后1-3年内每年所需的人力资源将需求分类，决定哪些可以通过猎头公司获取SEPG确定所需职位的岗位定义改写交给猎头公司的岗位定义SEPG寻找5-7个中资和外资公司SEPG签署保密协议进行初步访谈根据结果选择3-5家猎头公司，并发函(附岗位定义)要求其提交书面建议书SEPG猎头公司与猎头公司再次访谈，确定建议书的内容选择1-3家猎头公司确定招聘时间表SEPG猎头公司猎头公司提交候选人名单SEPG筛选并面试候选人SEPG猎头公司人才资源人才资源需求规划需求规划确定岗确定岗位定义位定义寻找猎寻找猎头公司头公司初步接初步接触触确定招确定招聘计划聘计划招聘招聘录用录用根据预先确定的条件，
17、挑选合适的候选人确定录用合同条款结束与猎头公司的合作项目SEPG19SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)Spencer Stuart Executive search firm 地址:Suite 718,Office Tower 3,Henderson Center,18 Jian Guo Men Nei Da Jie,Beijingt 100005,PRC 电话:(86-10)6518-2144,(86-21)6386-1177 传真:(86-10)6518-2143,(86-21)5306-2718Egon Zehnder International-Executiv
18、e search firm 地址:Unit 1602,16/F,Shui On Plaza 333 Hui Hai Zhong Road,Shanghai 200021,PRC 电话:(86-21)6385-2118 传真:(86-21)6385-2008Korn-Ferry-Executive search firm 地址:Suite 710,Landmark office Tower,8,East Third Ring Road,Beijing 100004 电话:(86-10)6590-0961,(86-21)6279-8681 传真:(86-10)6590-0962，(86-21)62
19、79-8682Chainshine Consulting Limited Campus recruiting service Add:Jing Guang Center,Suite 411,Beijing,100020 Tel:(86-10)6597-8172/3/4,Fax:(86-10)6597-8175目前中国较著名的猎头公司目前中国较著名的猎头公司外资公司外资公司中资公司中资公司Strongnet 思强网络 电话:(86-21)3218-4580 传真:(86-21)5234-0311SFSC(Shanghai Foreign Service Corp.)上海市对外服务公司 电话:(8
20、6-21)6387-0621 传真:(86-21)5306-8898CIIC(China Intellectech Corp.)中智上海经济技术合作公司 电话:(86-21)5459-4545 传真:(86-21)6407-4988ChinaHR.com 中华英才网 电话:(86-10)8203-1065 传真:(86-10)8203-1068建议书邀请函已发出；截止日期7月6日20SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)面试过程面试过程介绍SEPG,审核材料我是否要来SEPG或去其他企业？人力资源部人力资源部业务经理业务经理了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标这个部门
21、对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？同事同事有关部门有关部门了解个人性格、团体精神及沟通能力我是否会与这些同事愉快相处？其他考核应聘者应聘者明确责任制度了解专业知识业务主管参加并作主要决定全面了解系统性的面试过程21SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)应聘者面试报告应聘者面试报告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合SEPG基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应SEPG文化？
22、总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取介绍给其它部门存入人才库无需作进一步考虑22SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)衡量应聘者小组会议衡量应聘者小组会议面试应聘者后，部门应尽快进行讨论，听取所有面试人员的意见业务经理据讨论结果，作出决定当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最佳候选者工作经历经验学历专业能力长短目标23SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)同化新员工同化新员工对新员工建立明确的要求伙伴、指导员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能提供培训观察新员工表现是否符合SEPG文化和工作环境对SEPG及工作满意程度对
23、不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工会对SEPG造成很大的负面影响上级新员工伙伴指导员24SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养25SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)*主要适用于中级以上工部和优秀后备人才对于职工要提供良好的发展机会对于职工要提供良好的发展机会培训培训提高员工的业务和自身素质与业内外人与业内外人事接触机会事接触机会*帮助员工建立良好的社会关系网领导的指领导的指导和辅导导和辅导使员工有机会接触到公司内部尽可能多的业务岗位轮换岗位轮换*给
24、领导给予及时的指导、辅导和反馈意见人员选拔和淘汰人员选拔和淘汰26SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)主要工作主要工作根据岗位定义，分析该岗位的最终发展目标以及经过的阶段分析该岗位与其它职业生涯可能的接轨点分析岗位的发展道分析岗位的发展道路路分析岗位的发展方案分析岗位的发展方案分析职业生涯中每一阶段所需的技能分析每一阶段可能提升、调动的可能和条件达成共识达成共识确定职业生涯的具体内容并达成共识设计岗位的培训计划启动岗位的培训计划职业生涯设计程序职业生涯设计程序负责人负责人人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级岗位定义人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级人力资源部现任者/
25、候选人岗位的上、下级培训27职工生涯与培训规划职工生涯与培训规划职工生涯职工生涯培训需求培训需求专业能力培训管理能力培训指导/辅导干部轮换高级业务高级业务经理经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务员业务员见习业务员见习业务员非常需要需要举例28SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养29SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人才培养系统的目的和对象优秀后备人才培养系统的目的和对象目的目的通过系统的选拔、培养、考核程序，吸引/发掘高潜质的人才，加速其在公司内部
26、的职业成长过程，以充实SEPG迫切需要提高的管理和技术队伍，逐步提高SEPG管理层的整体素质和能力，并以此推动公司内部积极向上的企业文化和吸引、发展、保留优秀人才的良性循环优秀后备人才培养系统的对象20*名主要经理人员名主要经理人员指SEPG内部(包括总部和业务单元)，现位居高级副总裁、副总裁以及重要部门主管的工部20*名优秀后备人才名优秀后备人才指SEPG内部(包括总部和业务单元)，除上述20名主要经理人员之外的高潜质的干部或一般员工*具体数目可由SEPG人力资源部根据实际情况确定30SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)主要工作主要工作根据SEPG长期发展和目前经营需要
27、及SEPG现有人才状况，可能流失的人才等因素，确定今后三年SEPG的重点人才需要根据人才市场情况确定需要通过自身人才培养系统培养的人才需要明确满足以上人才需求的内部选拔渠道确定确定SEPG重点人才需求重点人才需求挑选优秀后备人才挑选优秀后备人才根据人才需求和既定人才选拔渠道，挑选候选人设计优秀后备人才选拔的评价标准和方法评价、选拔优秀后备人才分析人才潜质及弱点分析人才潜质及弱点分析所选出的后备人才的潜质和弱点形成入选后备人才档案，指派后备人才指导员优秀后备人才选拔程序优秀后备人才选拔程序责任责任各业务单元在战略规划中提出与战略规划相应的人才需求各职能部门提出各自人才需求人力资源部汇总平衡，形成
28、每年度SEPG重点人才需求及来源表人力资源部下达候选人配额和推荐办法各业务单元、职能部门推选候选人召集各职能部门负责人提供初评人才科进行候选人排序高管会讨论通过人才科负责分析、总结后备人才潜质和弱点人才科安排各入选后备人才的指导员人才科建档31确定人才需求重点确定人才需求重点根据SEPG的长期战略规划 衡量人才市场上所能提供的人才 决定哪些是决定哪些是SEPGSEPG短短 、长期长期所需要的人才所需要的人才 什麽级别？什麽标准？用什麽流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？衡量SEPG所拥有的人才 衡量可能流失的人才年度战略规划中各业务单元及职能部门提出各自需求，人力资源部的人才管理科平
29、衡、汇总，高管会审批通过SEPGSEPG今后三年关键人才需要今后三年关键人才需要各业务单元的主管人才拥有最先进的工程项目经验，风险管理经验和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养举例32SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人才选择方法优秀后备人才选择方法 首先考虑其次考虑最后考虑在一、二年内成为高二、三级的领导 在本职位上作出重大贡献远超目标 达到目标 超过目标在一、二年内成为比现在高一、二级的领导 领导素质和业务领导素质和业务能力能力道德水准个人业务知识水平识人用人能力创新能力创造激情团队精神和集团企业文化及价值的认同业绩表现业绩表现本人本职工作
30、完成质量、情况及业绩表现33SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人才档案优秀后备人才档案 概述：在SEPG的经验：能力/技能：姓名任职现时职位时间职位/级别部门优秀后备人才档案表优秀后备人才档案表人力资源部人才管理科档案34SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)优秀后备人才业绩考核方法优秀后备人才业绩考核方法后备人才自我评价后备人才自我评价半年度及年度后备人才指导员评价后备人才指导员评价与后备人才交流、谈话与其周围领导、下级、同事，甚至客户访谈高管会年度考核会高管会年度考核会后备人才自我评价表后备人才指导员评价表后备人才年终评价表*详细表格见附
31、录35SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)个人发展计划个人发展计划指导员对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出 优秀后备人才评价优秀后备人才评价报告报告 总结：优点 缺点 绩效评价：能力评价：工作态度评价：委员会指导员代表其管辖范围的干部 指导员由直接分管领导或商品/经营中心一把手担任 这个系统能让高管会成员更好地了解每个后备人才表现 指导员对奖罚只有提议权力，高管会作一切决定 人力资源部人才科对个人发展计划作追踪，并将执行情况向高管会人才管理例会汇报 优秀后备人才优秀后备人才个人发展执行情况 后备人才后备人才人力资源部人才科人力资源部人才科指导员指导员 高管会高管
32、会个人发展计划具体个人发展计划具体方案，改进项目方案，改进项目完成时间 完成质量 需要参加培训项目需要参加培训项目 完成 时间 完成质量 高管会作评估 报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点 根据高管会指定方向，指导员和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案 举例说明36SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)提供发展机会提供发展机会安排“总经理经验”的干部转换 观察在不同部门工作表现 培培 养养 机机 会会 提供两倍培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训 培培 训训 安排职位至少比重点培养人才高二级的干部作为
33、指导员 指导员每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论 指指 导导/辅辅 导导 拉开与同级别同事薪金/奖金差距根据具体情况可以发给长期股权(目前尚不适用于SEPG)薪薪 金金/奖奖 金金 高管会直接领导，人力资源高管会直接领导，人力资源部人才管理科统筹安排部人才管理科统筹安排37SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)Back upSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)*资料来源：Unit of measureHighLowLegendLegendLegendTextTextTextTextTextTitleTextTextTextTextText
34、39SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)普通员工招聘计划流程普通员工招聘计划流程 总总 经经 理理 (总总 经经 理理 室室 成成 员员)审审 批批 人 事 部，财 务 部 根 据 总 公 司 招 聘 策 略 制 度 制 定 指 导 性 政 策 总总 公公 司司 人人 事事 部部 审审 核核 总总 公公 司司 综综 合合 部部 门门 ，专专 业业 公公 司司 作作 年年 度度 招招 聘聘 计计 划划 总总 公公 司司 审审 批批 招招 聘聘 计计 划划人人 事事 部部 ，财财 务务 部部 制制 定定 招招 聘聘 政政 策策 总 公 司 根 据 业 务、机 构 发 展 及
35、对 上 年 度 的 总 结 审 批 下 年 度 招 聘 政 策 综 合 部 门,分 支 机 构 分 别 作 年 度 招 聘 计 划，汇 总 到 专 业 公 司 与 人 事 部 总 公 司 人 事 部 对 招 聘 计 划 审 核 总 经 理 作 审 批 计计 划划 工工 作作 委委 员员 会会 作作 年年 度度 业业 务务 、机机 构构 发发 展展 计计 划划 统统 计计 ，更更 新新 平平 安安 现现 有有 技技 能能 库库 存存总总 结结 上上 年年 度度 招招 聘聘 计计 划划 执执 行行 情情 况况 40下下 聘聘 书书总总 经经 理理 室室 审审 批批专专 业业 公公 司司 (综综 合
36、合 部部 门门 总总 经经 理理)审审 批批 人人 事事 部部 审审 核核 总公司普通员工录用流程总公司普通员工录用流程 用 人 部 门 对 应 聘 者 的 条 件、能 力、市 场 情 况 及 工 作 要 求 作 详 细 解 释 为 什 麽 要 破 格 录 用 计计 划划 丌丌 作作 委委 员员 会会 讨讨 论论 下下 聘聘 书书 总总 经经 理理 室室 审审 批批 初初 步步 整整 合合 (5-10(5-10 年年 内内)巩巩 固固/扩扩 充充 (2-3(2-3 年年 内内)专专 业业 公公 司司 审批审批(综合部门综合部门总经理总经理)人人 事事 部部 审审 核核 用用 人人 部部 门门
37、作作 详详 细细 解解 释释 人 事 部 根 据 实 际 情 况、部 门 业 务 发 展 要 求 作 审 批 建建 议议 最最 低低 工工 资资 级级 别别 预 算 范 围 之 内 预 算 范 围 之 外 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 能 力，市 场 供 应 情 况 以 及 工 作 要 求 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 和 级 别41SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)招招 聘聘 流流 程程招招 聘聘 计计 划划 流流 程程 招聘体系招聘体系改改 进进 招招 聘聘 流流 程程 42第三梯队第三梯队关键职位要求专业公司总经理.分支机构.分支机构.关键
38、职位关键职位第三梯队第三梯队第三梯队分析第三梯队分析关键职位要求关键职位要求43第三梯队分析第三梯队分析 已达到要求 待提高 需培养分支机构总经理分支机构总经理(乙乙)候补人员A候补人员B候补人员C专业公司总经理专业公司总经理(甲甲)候补人员A候补人员B候补人员C分支机构副总分支机构副总(丙丙)候补人员M候补人员N候补人员O专业人才专业人才(丁丁)候补人员P候补人员Q候补人员R新分支机构总经理新分支机构总经理(一年一年)候补人员B候补人员H候补人员I分支机构副总经理分支机构副总经理候补人员S候补人员T分支机构副总经理分支机构副总经理候补人员V候补人员W候补人员X新业务项目总经理新业务项目总经理
39、(二年二年)候补人员C候补人员K44A A类干部第三梯队计划类干部第三梯队计划 已 达 到 要 求 待 提 高 需 培 养 专业公司总经理专业公司总经理(乙乙 )候 补 人 员 A候 补 人 员 B候 补 人 员 C专业公司总经理专业公司总经理(甲甲)候 补 人 员 A 候 补 人 员 B 候 补 人 员 C 分支机构副总分支机构副总(丙丙 )候 补 人 员 M 候 补 人 员 N 候 补 人 员 O 分支机构副总分支机构副总(丁丁 )候 补 人 员 P 候 补 人 员 Q 候 补 人 员 R 新分支机构总经理新分支机构总经理 (一一 年年)候 补 人 员 B 候 补 人 员 H 候 补 人
40、员 I 分支机构副总经理分支机构副总经理 候 补 人 员 S 候 补 人 员 T 分支机构副总经理分支机构副总经理 候 补 人 员 V 候 补 人 员 W 候 补 人 员 X 新业务项目总经理新业务项目总经理(二二 年年)候 补 人 员 C 候 补 人 员 K 45整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果Screening must base on clear,specific competence requirements There should be comprehensive evaluation for
41、 interviews,selected candidates should have the potential to develop in the long term successfully in Ping An.Candidates should also have get a right understanding of Ping An To attract good people,the compensation design should be flexible Recruiting should include assimilation,if we really want to
42、 ensure supply of good people 应聘者来源应聘者来源 Initial Initial screening screening Interview Interview CompenCompen-sationsation design design Assimilate Assimilate new hire new hire 招聘负责人招聘负责人 招聘计划招聘计划 设计招聘程序的基本原则设计招聘程序的基本原则46SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)The whole process has to have explicit long and sh
43、ort term planning and should be participated and led by business managers with good performance Recruiting best people need multiple channels and channel effectiveness should be reviewed regularly Screening must base on clear,specific competence requirements There should be comprehensive evaluation
44、for interviews,selected candidates should have the potential to develop in the long term successfully in Ping An.Candidates should also have get a right understanding of Ping An To attract good people,the compensation design should be flexible Recruiting should include assimilation,if we really want
45、 to ensure supply of good people Select tunnel Select tunnel Initial Initial screening screening Interview Interview CompenCompen-sationsation design design Assimilate Assimilate new hire new hire Recruiting Recruiting leadership leadership Requirement Requirement planning planning HIGH-LEVEL PRINCI
46、PLES OF RECRUITIMENT DESIGN47SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)Promotion and demotion should be based on competence and performance so that best people can become leaders There should be a star performance system to focus development of good people in the talent pool The career path and people assignment
47、 must be clearly defined There needs to be different career paths for different types of people(professional vs.management)and there should be challenging goals for each path Job rotation is the best way to develop senior and middle managers.The risk for individual and the group should centre on job
48、 rotation Poor performers should also have good support to ensure success is new position,so that Ping An as a whole is benefited HIGHLEVEL PRINCIPLES OF CAREER PATH DESIGN48SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)Training is Ping An抯 responsibility to staff and it bring best people and management to Ping An t
49、o achieve the?bests?Top man-agement should lead training and regard it highly All managers are responsible for evaluation,coordinat-ion and mentoring Everyone is responsible for under-standing own weaknesses and learning to improve Training should focus on business need and individual competence It
50、improves teamwork and builds/reinforces corporate culture HIGH LEVEL PRINCIPLES OF TRAINING DESIGN49SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)Objectives KPIs are the key management tool.To staff,it is a learning,improvement and motivating tool Evaluation targetsThe targets should be clear,specific,challenging an
