1、全面预算管理全面预算管理管理企业的财务利器管理企业的财务利器章章 从从 大大中国企业实行全面预算管理存在的主要误区中国企业实行全面预算管理存在的主要误区3 3、确立全面预算管理的新理念、确立全面预算管理的新理念4 4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制、全面预算管理的内容以及主要预算的编制5 5、预算执行、预算执行6 6、预算考核、预算考核课课 程程 目目 录录中国企业实行全面预算管理中国企业实行全面预算管理存在的主要误区存在的主要误区中国企业实行全面预算管理存在的主要误区中国企业实行全面预算管理存在的主要误区缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没有
2、价值链分析的条件下实施预算 全面预算管理的流程全面预算管理的流程全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证预算委员会的职责预算委员会的职责预算编制机构的职责预算编制机构的职责预算监控机构的职责预算监控机构的职责预算反馈考评机构的职责预算反馈考评机构的职责全面预算管理的流程全面预算管理的流程确定目标：确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：预算编制：
3、根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。订。预算考评：预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。果进行考评。主要业务流程主要业务流程预算执行与控制预算执行与控制预算编制预算编制基础设置与样表管理基础设
4、置与样表管理预算分析预算分析全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构n预算委员会预算委员会n预算编制机构预算编制机构n预算监控机构预算监控机构n预算反馈考评机构预算反馈考评机构预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本，关注预算道德全面预算管理的内容全面预算管理的
5、内容预算的编制依据预算的编制依据预算的编制方式预算的编制方式编制预算的主要方法编制预算的主要方法预算的编制流程预算的编制流程主要预算的编制思路与操作要点主要预算的编制思路与操作要点预算的调整预算的调整 全面预算管理的内容全面预算管理的内容预算内容预算内容 责任部门责任部门业务预算：业务预算：销售预算 销售部生产预算 生产部采购预算 采购部费用预算 相关部门资本预算：资本预算：董事会/投资部筹资预算：筹资预算：董事会/财务部财务预算：财务预算：现金预算 财务部报表预算 财务部全面预算全面预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的编制依据预算的编制依据企业的战略发展规划；企业的战略发展
6、规划；企业的企业的历史历史经营数据；经营数据；未来未来市场的客观预测；市场的客观预测；企业企业自身自身的营运能力。的营运能力。预算的编制依据预算的编制依据经营目标经营目标经营目标内容经营目标内容财务目标：销售增长率、财务目标：销售增长率、净利润净利润、净资产收益率、净资产收益率、经营净现金流量等经营净现金流量等。非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。核心竞争力提升等。预算的编制依据预算的编制依据经营目标经营目标目标确定原则目标确定原则市场原则市场原则股东期望原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则 预算的编
7、制依据预算的编制依据经营目标经营目标 目标分解原则目标分解原则充分结合目标确定原则充分结合目标确定原则按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中心）心）预算编制方式预算编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式n自上而下方式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。
8、n自下而上方式自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。n上下结合方式上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：
9、工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。编制预算的主要方法编制预算的主要方法固定预算弹性预算滚动预算概率预算零基预算增量预算资本预算资本预算销售预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标经营目标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制流程预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。主要预算的编制思路与操作要点主要预
10、算的编制思路与操作要点 销售预算的编制要领销售预算的编制要领生产预算的编制要领生产预算的编制要领采购预算的编制要领采购预算的编制要领费用预算的编制要领费用预算的编制要领现金预算的编制要领现金预算的编制要领资本预算的编制要领资本预算的编制要领销销 售售 目目 标标营业额营业额零售价零售价销售量销售量公司的业务公司的业务将来的收款将来的收款销售量销售量价格价格售价售价折扣折扣销售队伍销售队伍成本成本促销活动促销活动行行 动动 计计 划划把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）投资的涵义投资的涵义时间回报
11、率风 险牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益投资的涵义投资的涵义首先考虑：首先考虑：研究投资的回报率研究投资的回报率考虑投资的风险考虑投资的风险同时确保投资：同时确保投资：和公司的总体战略协调和公司的总体战略协调不超预算不超预算投资的决定投资的决定预预 算算 调调 整整结 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算预算调整的前提预算调整的前提预算调整前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生定的生产经营计划，或者因为生
12、产经营中发生意外事件而需改动原定计划。意外事件而需改动原定计划。预算调整目的预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况预算修订分情况确定是否调整考核指标确定是否调整考核指标。调整前提分类调整前提分类：1 1、市场需求发生变化、市场需求发生变化 2 2、企业内部资源发生变化、企业内部资源发生变化 3 3、增补临时预算、增补临时预算 4 4、外部市场环境发生重大变化、外部市场环境发生重大变化预算调整流程预算调整流程 预算调整申请预算调整申请 预算调整审议预算调整审议 预算调整批准预算调
13、整批准预算调整流程预算调整流程 主管领导主管领导 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会报请预算调整事宜批准预算调整同意或驳回申请上报预算调整申请下达预算调整通知呈交预算调整申请预算调整的审批权限：预算调整的审批权限：(1)预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算控制预算控制预算执行情况的反馈预算执行情况的反馈差异分析差异分析预算跟踪与仪表板预算跟踪与仪表板预算控制预算控制预算管理预算哪里去了？生产制造市场
14、销售采购外协运营与投资预算控制的原则成本效益原则重要性原则刚性与柔性相结合的原则预算指标控制与流程控制相结合归口控制原则预算结余可以跨月使用，但不能跨年使用预算控制事中控制审批控制预算内事项审批程序超预算事项审批程序预算外事项审批程序事中控制手段手工控制、系统在线控制事后控制分析通报控制预算执行情况的反馈预算执行情况的反馈报告制度基本要求：报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告 (2)利润中心预算执行报告 (3)投资中心预算执行报告报告方式报告方式 (1)定期书面报告制度 (2)例会制度 预算反馈采
15、用预算反馈采用预算执行报告预算执行报告的形式进行。的形式进行。预算反馈报告预算反馈报告日报日报周报周报月报月报季报季报年报年报销售收入生产成本采购成本经营活动现金流量 管理费用 销售费用 损益表 现金流量表 差异分析差异分析总差异来源于好几种差异的综合总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响单个产品差异分析单个产品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异价格差异数量差异数量差异差异的差异差异的差异价格差异：（实际价格价格差异：（实际价格-预算价格）预算价格）实际数量实际数量数量差异：（实际数量数量差异：（实际数
16、量-预算数量）预算数量）预算价格预算价格总差异总差异：（实际数量：（实际数量 实际价格）（预算数量实际价格）（预算数量 预算数量）预算数量）价格差异数量差异总差异价格差异数量差异总差异单个产品差异分析单个产品差异分析数量差异：（实际数量预算数量）数量差异：（实际数量预算数量）预算加权单品毛利预算加权单品毛利 以以总量计算总量计算 价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）价格差异：（实际单品毛利预算单品毛利）实际数量实际数量 以以每个单品计算每个单品计算分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量）分布差异：（实际数量按预算分布的实际数量）预算单预算单品毛利品毛利 以每个单品计算以每个单品计算总差异总
17、差异：（实际数量：（实际数量实际价格）（预算数量实际价格）（预算数量预算数量）预算数量）价格差异数量差异分布差异总差异价格差异数量差异分布差异总差异多种产品差异分析多种产品差异分析预算跟踪预算跟踪=控制例外控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元预算跟踪的四方面预算跟踪的四方面为什么？为什么？怎么样和什么时候？怎么样和什么时候？谁？谁？什么？什么？原则原则形式和周期形式和周期主演者主演者分析分析 形式与周期形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案主主 演演 者者高
18、层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪仪仪 表表 板板 仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取行动行动仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标达到预期的目标仪表板仪表板收集信息为了行动收集信息为了行动目标实际情况衡量分析采取调整行动不是为
19、了改变目标 是改变轨道以便达到目标！是改变轨道以便达到目标！协调协调确切确切紧急紧急效率效率参照参照仪表板五大原则协协 调调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板仪表板的网络应该和组织结构一致仪表板的网络应该和组织结构一致 根据组织结构而定根据组织结构而定协协 调调横向协调销售部门仪表板北京地区仪表板上海地区仪表板广州地区仪表板同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致一样的效绩指数，同样的信息来源一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式一个模式 明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则明确指数的定义
20、，明确和合并仪表板的规则确确 切切最重要的信息选择最重要的指数每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板的部门都用同一个模式的仪表板 指数不能太多指数不能太多最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任指数的重点应该放在效绩上紧紧 急急通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每天天 仪表板的频率仪表板的频率=当你开车时，看当你开车时，看指速表的频率指速表的频率仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系仪表
21、板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短效效 率率行动仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务管理者能控制他的业务 确保充分的利用仪表板确保充分的利用仪表板-差异分析差异分析-构思调整行动构思调整行动-向上级汇报向上级汇报-实施决策实施决策参参 照照差异分析差异分析 实际数据与参照数据的差异实际数据与参照数据的差异千万不要轻视仪表板阐述的方式千万不要轻视仪表板阐述的方式 和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式，充和责任中心的负责人一起构思仪
22、表板的模式，充分利用表格表达信息分利用表格表达信息最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字体等多种方法来表达体等多种方法来表达在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己的东西能达到更好的效果的东西能达到更好的效果预算的考核预算的考核预算考核基本原则预算考核基本原则 1、可控性原则、可控性原则 2、风险收益对等原则、风险收益对等原则 3、总体优化原则、总体优化原则 4、分级考评原则、分级考评原则 5、公平、公开原则、公平、公开原则预算考核基本程序预算考核基本程序 1、收集资料、收集资料 2、分析
23、差异原因、分析差异原因 3、分清责任归属、分清责任归属 4、实施奖惩、实施奖惩 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员会预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源部人力资源部批准预算考核报告o与战略目标的联系与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合指标是否能和战略目标相吻合?o可控性可控性:结果是否能在职责范围内可控结果是否能在职责范围内可控?o可实施性可实施性:是否能采取行动以提高绩效是否能采取行动以提高绩效?o简明性简明性:指标是否简单并能被清楚的理解指标是否简单并能被清楚的理解?o可信性可信性:指标是否难以操纵指标是否难以操纵?o整合性整合性:指标是否能有机地将整个组织联系起来指标是否能有机地将整个组织联系起来?o可衡量性可衡量性:指标是否能量化指标是否能量化?关键评估指标关键评估指标的的特点特点
