1、 （学员手册）一汽丰田汽车销售有限公司 总经理课程第二阶段集中培训目录目录概述 管理力团队建设领导力经销商人力资源管理解析经销商组织结构岗位职责和胜任模型经销商人才关爱流程高明的薪酬福利待遇经销商沟通体系搭建会议技巧总经理的时间管理参考书目2923273572799098114 概述中国汽车销售服务市场环境的变化竞争加剧、变化加剧客户对于产品及服务品要求越来越高信息、知识、技术创新加速售后服务渐趋标准化、精致化、多元化人员素质的技能要求更高经销商总经理胜任模型 管理行为能力8完成任务能力21个人素质能力24人际交往能力16领导艺术能力14 第一阶段培训后，是否有思考过以上弱项的改善？针对以上胜
2、任模型的自我分析，导致其为弱项的真因是什么？主要弱项分析领导艺术能力管理行为能力完成任务能力个人素质能力l开拓进取能力l管理变革能力l培养他人的能力l质量关注意识l专业知识和技术l不断改进l分析思维能力l决策素质经销商总经理胜任模型中国汽车竞争环境演进取得成效是所有管理者的期望取得成效是所有管理者的期望发动员工取得成效是管理者的挑战发动员工取得成效是管理者的挑战项目传统模式发展趋势目标和使命l目标管理l共同愿景，价值观工作设计l效率、生产率l标准程序l特定工作描述l质量，客户导向l创新l自主化工作小组，员工自主意识（创意）l授权激励和报酬l个人绩效、奖金l以团队或小组为单位的报酬l经济或非经济
3、价值培训l与工作相关的技能l交叉性职能l问题诊断与解决能力沟通方式l自上而下l自下而上、水平、多方向职业生涯规划l工作技能l根据个人成就晋升l直线式的职业发展l解决问题的能力l根据个人与团队成绩晋升l多元式的职业发展经销商总经理的挑战经销商总经理的挑战成果完成未完成好的方法不好的方法高兴的完成努力的完成有效率的完成经销商总经理的挑战经销商总经理的挑战在建立合理利益分配和监督机制方面主要存在两个问题第一，没有建立“以人为本”的理念，重利轻人第二，不重视制度建设，没有建立起企业的利益相关者参与利益分配的机制，或只建立制度，而轻视制度的落实。精神的（spiritual)物质的（Material)经销
4、商总经理的挑战经销商总经理的挑战没有合理的利益分配制度和监督制度，企业将失去相关主体的支持，企业发展不稳或“跑冒滴漏”过多，或出现内讧。合理的利益分配制度和监督制度是企业正常运行的前提。但面对目前机制不健全的现实情况，我们又该怎么样应对呢？“成功的组织领导人并不必然是魅力型领导者，成功的组织真正需要领导者具备两大特点：一是让下属信任，二是关怀员工。”西南航空首席执行官 凯勒尔 关爱你的员工，关爱你的客户，那么市场就会对你倍加关爱。西南航空首席执行官 凯勒尔经销商总经理的挑战经销商总经理的挑战曹刿论战的启发 十年春，齐师伐我，公将战。曹刿请见。其乡人曰：“肉食者谋之，又 何间焉？”刿曰：“肉食者
5、鄙，未能远谋。”乃入见。问：“何以战？”公曰：“衣食所安，弗敢专也，必以分人。”对曰：“小惠未徧，民弗从也。”公曰：“牺牲玉帛，弗敢加也，必以信。”对曰：“小信未孚，神弗福也。”公曰：“小大之狱，虽不能察，必以情。”对曰：“忠之属也。可以一战。战则请从。”曹刿的三个问题与军事有直接的关系吗？从中对经销商的管理课题您有何领悟？史蒂夫乔布斯有着火爆的管理风格，很多苹果职员多半不敢和他同梯，唯恐电梯未乘完即被炒鱿鱼。但年届中年的他现在性情已圆融许多。他说：”我告诉你一个能够改变你看问题的方法的例子。一旦你有了孩子，就会自然而然的意识到每个人都是父母所生，应该有人像爱自己的孩子那样爱他们，这听起来并不
6、深奥，但是许多人忽视到了这一点。所以现在对我而言，解雇苹果的员工要比以前痛苦得多，但我没有办法，这是我的工作。我设身处地的想象他们回到家中告诉妻儿自己被解雇的情景，我从没有像现在这样感情用事过。管理力团队建设领导力领导领导VS.VS.管理管理沃伦本尼斯（warrenG.Bennis)(1925),领导艺术的指导者，组织发展理论创始人。本尼斯关于领导本质的语言至今发人深省，如“只有当浪潮消退时，你才可以看到谁在赤裸着身体游泳”，“一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化，伟大的领导者都是伟大的学习者，产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确的传达他们所关心的事物，他们必须被认为
7、是值得信任的人。管理的意义：通过有效的使用人力、资金和物资（设备和工具）、信息和技术，以实现部门目标和目的，同时保持并增强组织结构的过程。从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力以达到组织的的目标，从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划，组织，领导，控制，用人。“Leaders are people who do the right things”managers are people who do the things right.领导者做对的事，管理者把事情做对管理者的技巧管理者的技巧高层管理中层管理基层管理专业技巧战略思维测评：管理技巧和评估测评：管理技巧和评估 从清单中选
8、出其中可以帮助你成功的最重要的10个管理行为，在前面打一个勾“”。为帮助你作出选择，建议拟选出那些如果不运用就无法帮助你成功的技巧。第29项和第30项将自动成为你第11和12个选择。1.建立工作进展的轨道2.决定所需要的结果3.决定怎样及何时达到目标4.安排工作优先权、排程、设定安排先后秩序及每一步需花的时间5.分配资源6.统一方法的标准7.对反复出现的问题设定长期有效地方案8.建立正确的架构以实现预期效果9.和其他部门或经理定期会面，决定应采取的行动并安排工作优先权10.问你的员工的奖励是否和职位相符，委派任务12.面试，为空缺的职位安排合格人员13.尽快使新员工熟悉环境14.推动在职岗位培
9、训并加以实践，使员工尽快熟悉工作15.帮助员工提高知识，改进态度和技巧16.评估员工的工作表现17.分配责任及承担因此出现的后果18.说服并激励员工采取行动19.用最有效的方法结合各方的努力20.定期提供和工作相关的反馈意见21.提供正面意见，鼓励员工有正面的表现22.鼓励独立思考，解决矛盾23.刺激员工的创造性和革新力以达到目标24.决定需要什么数据，如何收集及怎样收集25.设定要完成的主要任务必备条件26.染有目标和标准出现某种程度的偏差时进行纠正27.调整计划，指导员工保持工作标准，纠正错误28.对于表现好的给予奖励29.专业知识，拥有开展工作所必须要的知识30.业务知识，积极了解工作中
10、的竞争对手，现行政策，通行做法，发展趋势及其他业务信息高效率管理的三个层次高效率管理的三个层次管理的层次领导的层次指导的层次 管理的层次给出愿景来激励员工，给出目标并且衡量成果领导的层次确定目标来实现愿景，给出意见并且和团队分享自己对未来的看法和战略指导的层次提高员工的能力，向员工提供实现目标的方法什么？（What?）为什么？（Why）怎样？（How）了解及发展员工技能 内部制度 安全保护（人员安全及财产安全）管理者的重心放在成果上确定目标来实现愿景，给出意见并且和团队分享自己对未来的看法和战略为推动目标的实现，委派、控制、动员员工、推动企业建设领导者的重心放在他的团队上提高员工能力，向员工提
11、供实现目标的方法带领团队追求绩效，以确保：持续的盈利组织的能力资产的增值指导者的重心放在员工即个人身上基于企业与员工的约定结果基于企业与员工的约定结果愿景（看法和战略）愿景（看法和战略）/队伍队伍发展个人能力发展个人能力强迫Coerce冲突Conflict共存Coexist合作Cooperate共同分组Collaborate共享Co-own非敌对敌对成为合作者输赢（单赢）赢赢（双赢）团队发展的四阶段团队发展的四阶段第一阶段：团队建立期 FORMING 团队成员 领导者需要有人提供方向跟从领导者团队互相磨合采取初步行动遭遇初步困难需要了解这是成长的必要阶段 决策指导支持鼓励双向交流观察问题所在
12、第二阶段：团队整合期 STORMING 团队成员 领导者能自由地互动相互之间的关系渐渐清楚明确心中对解决问题有许多看法想把事情做得更好参与整个团队的活动听取团队成员的意见做不断改进的决策团队成员之间的合作关系逐渐明朗准备开始下放权力团队发展的四阶段团队发展的四阶段第三阶段：团队定型期 NORMING 团队成员 领导者开始充分的参与决策自由的交换想法成为领导的大力支持者 逐步释放权力决策时给团队帮助观察整个团队的活动对团队运作继续微调、辅导 第四阶段：团队高产期 PERFORMING 团队成员 领导者将领导者看成一种资源开始积极地做决策发挥作用承担起领导者的责任 理解决策的影响了解团队所做的决策
13、作为团队的高级顾问发挥作用分配职权 鼓励、支持？请思考高效团队的特征？高效团队的特征？l共同的愿景l清晰明确的目标l良好的沟通l团队成员的合作能力l迅速的决策l一致的承诺l相互信任l高度责任l高效领导l随机应变团队合作的管理要素团队合作的管理要素l团队合作是指工作团队在主管的领导下，经过长期的形成、整合、规范、表现等程，不断改善发展的进程的结果，涉及到的管理要素有：领导 沟通 整理 决策 执行 检讨 不断 改善PLANDOCHECKACTION领导力的基础领导力的基础职务权力专业和知识个人魅力资源和信息领导力的基础职务权力法定性权力：在组织结构当中，你处于什么位置，高层中层还是低层，由此获得的
14、这种权力就是法定性权力，一旦有了正式的任命你就具有了决定性的权力。奖赏性权力：与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者得指挥，通过奖励的方式来吸引下属的手段。强制性权力：建立在惧怕的基础上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚，处分，批评下属。参照性权力：如果你对一个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为他那样的人得时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性权力专家性权力：取决于你的知识，技术和专长，今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。法定性权力Legitimate Power强制性权力Coer
15、cive Power参照性权力Referent Power专家性权力Expert Power奖赏性权力Reward Power Jeane.J.Kirkpatrick领导力的基础个人魅力优秀的领导者必定具备非凡的工作能力以及在工作中自我发展和学习的能力。优秀的领导者可以创造出一种平等和谐的工作气氛，给员工提供快乐工作的舞台，在这个舞台上放手一搏，一展抱负，将理想变为现实。优秀的领导者能够让员工体验到“家”的感觉，能够与员工之间建立起一种信任感和依赖感。优秀的领导者可以给员工带来满足感，让员工在工作过程中找到快乐，得到满足。智商财商情商情商心商心商逆商逆商志商志商德商德商灵商灵商胆商胆商健商健商
16、个人魅力就是领导者自身修养引起下属的敬佩、信赖和服从领导力的基础专业和知识专业知识是指一定范围内相对稳定的系统化的知识。现在的企业发展越来越依赖技术因素，因此专门的知识技能也是领导力的主要来源之一。知识、技能、素质工作责任目标你的知识、技能和专长赋予你专家性权力FTMS总经理董事会社会关系财务部销售部售后服务部CR部人事行政部关联业务部企划部客户市场l作为经销商的总经理,您认为自己拥有哪些方面的资源和信息？资源参考方向：预算，时间，授权，话语权。参与权。工作分配，其他信息参考方向：业务型信息（FTMS，市场资讯等），关系型信息（内、外公关信息等），其他领导力的基础领导力的基础资源和信息资源和信
17、息对于员工来说，领导者不仅仅是一个指挥者还应该是一个支持者，需了解员工缺少什么资源和信息并且合理提供采取措施确保员工能获取应得的资源和信息关键流程和内部资源相辅相成，构成了公司对员工的支持体系经销商人力资源管理解析汽车销售服务业面临的人力资源课题汽车销售服务业面临的人力资源课题随着我国汽车营销体系的迅速发展，经销店各项管理工作也逐步正规，向着科学化管理方面转变，其中人力资源管理越来越受到人们的重视，很多经销店在实践当中认识到人力资源管理的重要性。当然，也还有一些经销店不注重人力资源管理，仅仅把人力资源当做成本对待，借口成本太高舍不得对人力资源的投入，不注意对人力资源的开发，其结果是人员流动大，
18、效率低下，向心力小，执行力差。人才意识淡漠职/能不符个人才能得不到发挥凭借人情关系决策压力集中于领导缺少一套员工的评估与辅导办法缺乏员工的发展计划授权遭遇问题激励方案偏重少数终端目标总经理在人力资源方面面临的压力和挑战总经理在人力资源方面面临的压力和挑战汽车市场竞争日趋激烈，经销店总经理不断面临新的市场挑战，一下这些情况，您作为经销店总经理是否经历过？您又有何应对方法？关键岗位人员流失大，替补不易。对招聘入岗的新进人员缺乏辅导追踪，容易流失有潜力的新近人员不易招募到成熟关键的人才担任主管岗位无法有效建立具有凝聚性的企业文化，打造学习型组织员工辅导过于随机、随意、缺乏计划、效果不易积累经营企业绩
19、效的同时疏于经营员工的工作热情和积极性绩效制度过于制式，对员工无法产生对业绩目标追求的冲击性经销店培训体系不明确。不完整，内训师职责不明。员工参训意愿与培训结果不明显。总经理不见得有人事权总经理打造高效率的团队总经理打造高效率的团队 所具备的技能所具备的技能经销商人力资源管理解析经销商人力资源管理解析经销商人力资源管理经销商人力资源管理 人才关爱人才关爱必要的维持因素必要的维持因素经销商组织机构岗位职责和胜任模型经销商管理模式的演化经销商管理模式的演化汽车营销品牌专营店的概念是上世纪90年代开始从欧洲进入中国，它是以一种“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，与各个厂家建立起了紧密的产销关系，具
20、有购物环境优美，品牌意识强等优势。同时，品牌专营店的运营成本较高，特许经营带来的垄断使终端服务很难尽如人意，导致品牌短期利益和长期利益难以平衡，这也正是目前品牌专营亟需解决的问题。2011年12月11日，中国正式加入WTO。此后，包含汽车品牌专营店在内的我国的汽车营销体系迅速发展。今年是入世十周年，可以说，中国汽车市场走向成熟的过程是市场逐步全方位对外开放的过程，国外先进的经营理念、销售模式、服务水平、使中国汽车市场面临着前所未有的机遇和挑战。现在，品牌专营店也逐渐由过去的暴力时代逐步进入微利的成熟阶段。因此，在汽车营销服务体系的微观层次，更加侧重于经销商自身运营的运作管理，如经销商有关业务流
21、，人流，物流，资金流，信息流之间的运作管理规范等，逐步使经销商业务流程化、标准化，规范化，体系化，且责任落实到人。孙子兵法里有一句名言：“胜者先胜而后求战，败者先战而后求胜。可以断言，未来的汽车市场的胜者，必然有成体系的营销服务系统，并具有很强的竞争优势。这也对我们经销店的总经理提出了更高的管理要求。请思考1、与导入4S店营销模式之前的汽车销售服务体系相比，现今的品牌专营营销体系在管理模式方面有哪些不同点？2、以上的差异点，对经销店总经理在管理方面又提出了哪些具体要求？3、在能预见的将来，中国市场的汽车销售服务体系将会发生什么变化？对经销店总经理而言？又有哪些挑战？团队成功要素团队成功要素7S
22、模型模型 7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格，人员，技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡7S模型提醒世界各国的企业管理人员，软件和硬件同样重要，可能被忽视的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与企业组织的成败息息相关，绝不能忽略。因此，必须运用战略眼光对企业人力资源管理进行研究。从这个意义上讲，7S模型同样可以成为人力资源管理者最拿手的管理工具之一。结构与策略结构与
23、策略组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成 形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相关关系、信息等组织要素的有点排列组合方式。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。案例分析：通用电气公司在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织机构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善的控制了多种经营，利润也得到相应的提高。点评：企
24、业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。组织结构在管理学中的意义组织结构在管理学中的意义静态方面：指组织结构，即反应人、职位、任务以及它们之间特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。动态方面：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织结构的建立与变革，将经营活动的各个要素，环节，从时间上空间上科学的组织起来，使得每个成员都能接受领导，协调行动，从而产生新的，大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。组织结构设定的意义组织结构设定的意义按市场及客户需求设立，需
25、求变化时，应适当调整使用适当数量员工执行工作，实现人力资源最优配置，降低人力资源成本。每个成员均需理解自身职责，部门，人员职责明确清晰，分工合理，降低企业 运营成本。提高日常运作效率，减少部门协调不畅。面对市场，反应迅速，企业信息反馈系统完毕，提高企业适应市场的能力面对市场，反应迅速，企业信息反馈系统完毕，提高企业适应市场的能力岗位职责岗位职责岗位岗位是组织未完成某项任务而确立的由工种、职务、职称和等级内容组成职责是职务与责任的统一。由授权范围和相应的责任两部分组成实现岗位职责管理的作用和意义可以最大限度的实现劳动用工的科学配置有效的防止因职务重叠发生的职责不明现象提高内部的竞争活力，更好的发
26、现和实用人才是组织考核的依据提高工作质量和效率规范操作范围减少违章行为和违章事故的发生根据岗位的性质明确实现岗位的目标责任确定岗位职责的办法根据工作任务的需要确定工作岗位名称、数量根据岗位工种确定职位范围根据工种性质确定岗位使用的设备，工具工作质量和效率明确岗位环境和确定岗位资格确定各个岗位之间的相互关系根据岗位的性质明确实现岗位的目标责任胜任模型胜任模型胜任模型是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。胜任模型是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作
27、所需求的熟练程度。深层次特征因果关系效标参考经销商人才关爱流程经销商人才关爱流程张瑞敏曾经对如何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：l人材：这类人想干，也具备一些基础素质，但需要雕琢，企业要去投入，基本人也有要成材的愿望l人才：这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手l人财：这类人通过其努力能为企业带来巨大财富“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛胚，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但是如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们有没有这个时间？“人才”的发展的“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能对企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”
28、认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人才”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”，还是能为企业创造财富和价值的“人财”!都需要企业进行科学化的管理，真正做到人尽其才，其使之持续不断地创造财富和利益。生涯发展招聘培训激励评估任用 活动：面试活动活动：面试活动活动设定全班分成4个小组，每个小组组成一个招聘团队每个小组收到一项招聘任务，分别招聘：销售部长、售后服务部长、企划部长、CR部长请根据学员自己的资料，小组内部先行探讨针对该招聘岗位职责、技能和素质要求，列明重点根据提供的应聘者应聘登
29、记表探讨面谈时的注意事项和问题纲要生涯发展招聘培训激励评估任用序号评分标准评分点评1面谈的开场2自我介绍与请应聘者自我介绍3针对应聘登记表履历提问4提问与工作内容与专业相关的问题5提出互动题，对公司、应聘岗位的介绍6告知对方同时可以得到通知7感谢并圆满结束8提问技巧9倾听技巧10时间控制总评招聘招聘招聘是为了保证组织对人力资源的需求，为空缺的职位或职务选择配备有最适合技能的对象稳定的人才的过程选择的6个环节人力资源规划人员需求：预计招聘的职位、结构分布和空缺来源，补充人员的时间等职务说明书：根据职务说明书，为招聘人员提供选拔标准选拔人才的价值观标准，例如：重操守要合群得上进人力资源规划制定招聘
30、计划征召选拔录用评价人员需求职位说明书选择招聘渠道和方法发布信息接受申请做出决策发出通知录用招聘成本招聘方法录用人员招聘小结初步筛选笔试面试其他测试人力资源规划制定招聘计划征召选拔录用评价人员需求职位说明书选择招聘渠道和方法发布信息接受申请做出决策发出通知录用招聘成本招聘方法录用人员招聘小结制定招聘计划制定招聘计划招聘计划的内容招聘计划的内容招聘信息的发布渠道招聘人员的组成招聘时间招聘规模招聘范围招聘经费预算制定招聘计划制定招聘计划不同招聘渠道的特点不同招聘渠道的特点招聘渠道具体形式提点现场招聘招聘会人才市场优点：节省企业初次筛选简历的时间成本、简历的有效性较高、成本较低缺点：地域具有局限性网
31、站招聘企业网站专业招聘网站优点：可以在较短时间内获得大量应聘者信息缺点：虚假和无用信息多，对简历筛选要求高校园招聘张贴海报企业宣讲会优点：对于宣传公司、人才存储有优势缺点：很难满足需要有工作经验的岗位的需求传统媒体电视台报纸杂志广播优点：时效性强，会收到较多的应聘资料，对企业有一定的宣传作用缺点：对于招聘高端人才不太适用，效果受广告载体本身的影响力大人才介绍机构针对高端人才的猎头公司针对中低端的介绍所优点：招聘简单缺点：成本较高内部招聘内部员工流动员工推荐优点：招聘成本低缺点：可能会在公司内形成小团体或缺少外部新鲜血液的流入征召和选拔l征召发布招聘信息接受申请收集应聘者的资料l选拔对应聘者的推
32、荐材料、求职申请表进行仔细筛选，简历筛选，黄金比例1：3选出符合最低应聘条件的人员，进行面试、笔试、体检、心理测试等环节提醒：保留不符合组织需求的人员资料，自为被选人才储存以备以后加以启用征召和选拔面试面试考核的要素人际协调能力计划能力组织协调能力应变能力情绪稳定性举止仪表言语表达能力综合分析能力动机与岗位匹配综合能力指标专业知识水平专业知识培训经历专业应用水平专业操作技能专业学识和技能指标对求职者表示欢迎了解学历及以前的工作经历通过问问题及聆听评估求职者简单介绍职位情况结束面试对求职者表示欢迎了解学历及以前的工作经历l友好的微笑，表示热情l介绍自己及同事l随意交谈令求职者放松l简单解释面试程
33、序l介绍公司及职位需求l注意在不同学校学习是否有空白的时间，如有应询问求职者的原因l注意所学科目及以前的活动与现在事业的关系l注意求职者受雇不同公司间的空白时间l询问求职者对自己换工作的看法及离职原因征召和选拔征召和选拔面试的流程面试的流程征召和选拔征召和选拔面试技巧面试技巧提问技巧自然、亲切、渐进地进入面试通俗、简明问题有可评估性与可延续性坚持问“准”与问“实”给应聘者补救的机会“您还有什么补充吗？”倾听技巧避免有倾向性的身体语言注意从语言、语调、言辞方面应聘者的素质不随意打断应聘者的话即时追问，最笔记适时互动征召和选拔面试技巧l提问技巧（范例-以销售人员招聘为例）l综合素质评价类提问考察项
34、考察内容提问范例工作经验候选人销售技能、销售模式、客户类型、销售业绩等情况与本岗位的匹配程度及可迁移性。请描述你过去工作的职责是什么？该职位考核方法是什么？你的销售业绩通常是什么？与你的同事相比你的业绩处于什么水平？请了解一下原因。职业化水平仪表、普通话发音标准、语调及语速适当；言谈得当、举止得体；职业化操守良好。请问您从A公司离职的原因是什么？能否谈一下你对过去服务过的公司的看法？能否介绍一下以前的销售奖励、激励政策，您对该政策是否满意？专业知识行业相关知识。请谈一谈您对及汽车销售行业的认识？沟通能力反应灵敏；恰当聆听；良好的问题、表达能力。交谈中对候选人进行观察。工作热情精力充沛，态度积极
35、，热衷于工作。对于销售工作，您最喜欢的是什么？能谈谈过往的工作中您曾经最为投入的一件事吗？学习能力能够主动、迅速的学习新知识、技能；善于总结请讲述一件你通过自己的学习尽快适应新的工作任务的事件？在工作中，你需要搜集很多相关资料，这些资料搜集回来你通常是如何编排、利用的？请具体说说？职业规划职业规划明确；个人定位可观、积极。未来三年内您的职业目标是什么？你对以后有什么打算？最想提高哪方面的技能或者想在哪个专业领域发展？征召和选拔征召和选拔面试技能面试技能l提问技巧（范例-以销售人员招聘为例）l核心素质评价类提问维度定义提问范例影响力通过自己的语言和行动给他人留下具体印象，使别人信服，说服别人赞同
36、和支持自己的观点并采取一系列行动的能力请讲述一件你成功影响他人的事例：1)是什么样的人？2)你想让他干什么？3)对方愿意做吗？4)你是通过什么途径让对方去做的？5)这件事最后结果是什么？成就导向设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的愿望。你是否曾超额完成销售目标：1)发生时间？2)你销售的产品是什么？3)你是怎样取得这样的业绩的？关系建立与那些对自己现在或将来有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。请讲一件你与客户建立朋友关系的事：1)有多少年了？2)为什么能够成为朋友？3)你是怎么对待他的？4)他最欣赏你的是什么？客户服务意识具有帮助和服务客户、满足
37、客户需求的愿望，关注客户满意度，处理客户抱怨，成为客户信任的顾问。请讲一件为别人提供服务使得对方满意的事：1)您当时的职责？2)服务对象的要求？3)你为对方做了什么？4)为什么对方对你想不到很满意？坚韧性在艰苦或不利情况下，克服内外部困难，坚持完成任务。请讲一件生活或工作中遇到非常魇困难事情：1)发生时间？2)你当时的处境？3)是怎么处理这些困难的？4)这件事最终的结果是什么？人际理解愿意了解他人，并能准确掌握他人特点，正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。请讲一件与别人交往中准确理解别人的事件：1)是什么人？2)当时交往的情景是什么？3)根据什么判断对方？4)有什么证据表明你作出了
38、准确的判断？信息搜集请讲一下最近几个月内你搜集到的对工作很有用的资料：1)大致内容是什么？2)从哪里获得的？3)怎样获得的？4)仔细阅读了吗？征召和选拔面试技巧l提问技巧（范例-以销售人员招聘为例）l销售技能评价类问题维度定义提问范例客户需求挖掘对客户需求的敏感，善于发现销售机会。你怎么样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买/推荐的人？在你目前工作中，在销售时间中你花费了多少时间在潜在客户身上?你是如何做的？请举例说明。方案推介技巧能够根据客户需求进行针对性的方案组合与展示。将公司的广告材料等看10分钟，写出推销计划，并模拟向面试官口头销售。你有没有遇到过客户由于对产品不了解而不感兴趣，
39、你通过对产品或者方案的介绍和推荐最终使客户产生了购买行为。请举例说明。客户资源管理能够对客户进行有效地分类并辅以相应的销售行为。当你接管了新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？如果你有许多客户，你是如何分配自己的时间进行销售活动？你是根据什么安排自己的时间？请根据你现在的工作进行具体说明。征召和选拔面试流程l向应聘者简单介绍本公司相应职位的基本要求，必要时介绍部门和公司情况简单介绍职位情况结束面试l给面试者提问的机会l向应聘者说明面试后续沟通安排l对面试者参加面试表示感谢l告别征召和选拔面试六忌l首见效应：第一印象占主导地位l晕轮效应：被某个突出素质所吸引，而忽略其他l投射效应：考官
40、以自我爱好评价他人l类比效应：考官将应聘者与自己认识的人对比而决定取舍l反差效应：考官将前后应聘的人对比而决定取舍l诱导效应：考官受前次面试意见的影响录用l根据选拔结果，做出录用决策，发出录用通知和报道通知，然后组织与受聘人员共同订聘用合同，办理有关手续评价l招聘评价：招聘活动结束后，应对招聘活动进行认真评价总结，以作为以后招聘工作改善的基础l招聘评价内容l招聘成本评估l录用人员数量和质量的评估l招聘方法信度和效度的评估l招聘总结向上一级领导汇报培训的必要性培训的必要性l培训的目的是为了保证经销店实现各项既定的目标。确定经销店的培训需求是确立培训目标的基础l培训是员工身上进行投资，员工在经销店
41、工作的时间和所接受的培训时间越长，员工离开的可能性越小，经销店在该员工身上投入所得回报就越高l经销店对员工培训的主要目的是为了提高员工的工作效率和工作质量，公司员工的整体素质提高了，才能保证各项既定目标的实现l同时，培训也是越来越复杂的职业以及越来越挑剔的顾客要求，是劳动力市场的新期待胜任工作 提升效率 保持稳定培训是员工绩效的来源个人发展知识技能执行公司政策管理人员支持领导资源辅导管理平台追踪管理评估绩效l作为经销店总经理，你在一下方面做得如何？：在“员工个人发展”方面（1-10分，你可以得几分？）哪些地方做得比较好，哪些地方做得不够？在“管理人员支持”方面（1-10分，你可以得几分？）哪些
42、地方做得比较好，哪些地方做得不够？在“管理平台追踪”方面（1-10分，你可以得几分？）哪些地方做得比较好，哪些地方做得不够？请思考培训是经销店风险最小、收益最大的战略投资经销店员工培训体系规划经销店员工培训体系规划培训与绩效评估的结合培训与绩效评估的结合培训种类培训对象培训目标培训时机入职培训新进人员熟悉公司制度和业务流程掌握基础的产品知识和销售技巧完成最初的业务学习入职1-3个月内封闭式集中培训岗位实习晨会和夕会在职培训在职人员了解最新的公司和市场信息（如政策法规、竞争态势等）强化产品知识和销售技巧分享业务活动中的成功案例日常例会定期集中培训实战模拟演练晨会、夕会、周会外部培训在职人员（部分
43、）获得更新的销售理念和技巧（如销售、管理、服务理念、新车上市培训、竞品专题培训等）与其他地区的同行分享经验奖励优秀的销售人员FTMS培训日程定期/不定期举行培训的评估通常分为四个层次：反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估 学习：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估 行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而发生预期的变化进行评估 效益：针对培训的整体投资报酬进行评估将绩效提升作为培训导向，要想辅助跟踪达到培训效果，就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。让大家在工作中学习，学习中工作任用、授权与评估、辅导任用、授权与评估、辅导l员工的工作与
44、公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使个人绩效与部门绩效、经销店的整体效益挂钩l保证员工的绩效与外部客户的价值相关联，共同为实现客户的价值服务l员工的辅导：加强与职员的沟通，打造可以畅所欲言的氛围，发动并辅助员工取得成效授权的作用授权的作用l授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即管理人员将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任l组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而生产授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与
45、者均可受惠l任用与授权、评估（绩效考核）、辅导的相互作用 有助于在员工晋升、工资等方面做出公平、公正和合理的决策 帮助管理层强化销售人员已有的正确行为，有针对性地制定计划，来客服绩效考核过程中显示出来的低效率行为 应用于员工职业发展规划制定过程，为制定员工的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会授权授权工作的分类工作的分类大多数经理明白他们之所以能够成为经理是因为他们在过去的职位上干得很不错请举一个例子说明如果能在工作中增加一个像你一样的人将对工作有什么好处，和其他学员相互交流意见分组讨论权力相乘下属经过训练之后，能够接应的工作应该分派，但是没有合适人选的工作只能由自己做，不能分配出去的工作可以
46、马上分配的工作l通常，总经理的工作可以分为四类如果所有的事情都只能由自己来做，那么就应该反省自己是不是在分配工作方面过于谨慎，如果是没有合适人选，则要对部门的人员组合进行调整。如何能够增加一个像我这样的人，对这件事情很有帮助授权的好处l让工作分配合理减少你自己的工作量，以更多的时间和精力从事更重要的事情让下属获得锻炼的机会，帮助员工对自己的团队的生产效率作出贡献l生产好的想法l加强团队的合作请思考：哪些工作项目该被授权？哪些工作不该被授权授权后的过程管理l控制过程l将风险最小化l提供支持l维持界限l提供反馈l赞扬和奖赏l分析困难l评估能力l解释目的及你想要传授的东西的重要性l解决要运用何种流程
47、l示范如何完成l当员工在试做时，在一边观察l提供即时与明确的反馈意见（辅导错误的改正或加强成功行为的重复发生）l表达对员工完成工作的信心l就后续行动取得一致意见如何衡量你的员工？针对这些岗位有什么关键绩效考核指导 中层管理人员：销售部长、服务部长、企划部长、CR部长、人事行政经理、财务部长 一线业务人员：销售顾问、服务顾问分组讨论对象考核指标中层管理人员销售部长服务部长企划部长财务部长人事行政经理CR部长一线业务人员销售顾问服务顾问关键绩效考核指标的设定设定关键绩效指标的步骤确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响确定销售/服务人员的业务标准，定义成功关键因素，即满足业
48、务重点所需的策略手段确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达成的实际因素关键绩效指标的分解与落实KPI可以明确部门和个人的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。经销店的关键成功因素（CSF）企业文化建设铁打的营盘组织的经验值KPI重要绩效指标CSF关键成功因素KPIKeyPerformanceIndicatorCSFCrucialSuccessFactor绩效考核的基本步骤绩效=F（知，愿，能，行）l团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识、能力有关l团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关l团队的绩效与团队成员是否拥有足够能力（技能、经验）有关l除了以上，还要有行
49、动，最终只有通过行动才能付诸实施数据收集人：被评估员工的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核员工KPI得分的相关数据首先由被考核员工依据个人业绩计划完成工作总结完成后交直接领导人填写上级评估表格其他KPI由内、外部客户评估决策反馈负责人：被考核员工的上级领导人主要内容：提出被考核员工的未来努力方向，听取被考核员工的意见和看法后续工作：安排有关员工的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系等主要问题：听取直接领导人的评估意见研究决定被考核员工的评估结果和奖惩方案等讨论重点：最好和最差20%员工的处理方案收集数据填写表格开会评估沟通反馈团队的绩效方程式领导和下属是绩效伙伴支持与反馈l支持过度支持变
50、成控制使员工士气低迷（泄气）完全不支持造成员工不安全感，使员工士气低迷（泄气）视状况适当支持使员工士气振作（鼓劲）l反馈将与目标相关的业绩不停反馈回来，可以保持高昂的士气改变衡量方法和目标，使员工的士气提升到新的高度效率型执行活动：效率型执行VS.学习型执行学习型执行活动：支持与反馈请思考你工作中的实际案例，并思考，哪些支持是你可以给予别人的，并且这些支持是别人希望从你这里得到的？我可以提供他们正需要激励导向的支持愿景参与到某项任务中具有更深远的意义卓越有机会去做好重要的事情正面激励奖金、晋升反面激励惩罚任务导向的支持新的资源获得资金等等挑战和学习完成任务提升技能协助接受帮助组织的支持接受更多
