1、质量管理体系标准质量管理体系标准培训培训中国方圆标志认证集团有限公司中国方圆标志认证集团有限公司课程说明课程说明本讲座共本讲座共12个课时其重要内容包括：个课时其重要内容包括：ISO9001标准基础标准基础 ISO9001标准与其他管理体系的比较标准与其他管理体系的比较 ISO9001标准的应用标准的应用/1.2 ISO9001标准的相关术语标准的相关术语 管理体系总要求管理体系总要求/4.1 文件文件/4.2 管理者职责管理者职责/5.5.1 目标管理目标管理/5.3 5.4.1 有效沟通有效沟通/5.5.3 资源管理资源管理/6 业务运作业务运作/7 控制系统控制系统/8本讲座以标准中各相
2、关要素的深化培训为指导思本讲座以标准中各相关要素的深化培训为指导思想想从从ISO9001标准应用现状谈起标准应用现状谈起在全国范围内得到了广泛的应用在全国范围内得到了广泛的应用 CNAB2005年年1月月18日发布认证年报日发布认证年报截至截至2005年年1月全国共发出质量管理体系认证证书月全国共发出质量管理体系认证证书132，926份份加上环境、职业健康安全、食品安全、软件成熟度、加上环境、职业健康安全、食品安全、软件成熟度、产品认证、有机产品认证等共发出产品认证、有机产品认证等共发出150，518份份质量管理体系认证占全部认证证书的质量管理体系认证占全部认证证书的87.574%全国共有全国
3、共有67家质量认证机构，方圆认证机构共发出质家质量认证机构，方圆认证机构共发出质量管理体系认证证书量管理体系认证证书17，377份，占所有认证机构发份，占所有认证机构发出的质量认证证书的出的质量认证证书的13.073%从从ISO9001标准应用现状谈起标准应用现状谈起褒贬不一褒贬不一 认证有效论主要论点：认证有效论主要论点：规范了管理流程，理顺了工作关系规范了管理流程，理顺了工作关系提高业务流程的管控能力，提高了工作质量和产品质量提高业务流程的管控能力，提高了工作质量和产品质量增强了市场竞争力，增强了销售谈判能力增强了市场竞争力，增强了销售谈判能力 认证无用论主要论点：认证无用论主要论点：加大
4、了工作的复杂程度加大了工作的复杂程度认证后产品质量没有明显起色认证后产品质量没有明显起色市场最终认可的是高质量、低成本的产品，而不是证书市场最终认可的是高质量、低成本的产品，而不是证书从从ISO9001标准应用现状谈起标准应用现状谈起标准应用的误区标准应用的误区盲目崇拜标准。盲目崇拜标准。仅仅按照仅仅按照9000标准建立的质标准建立的质量管理体系决不是一个完美的体系，要想真正量管理体系决不是一个完美的体系，要想真正有效还需要补充大量的控制技术和结合实践而有效还需要补充大量的控制技术和结合实践而进行的艺术创作。进行的艺术创作。本末倒置。本末倒置。错误的将应用标准指导管理从而获错误的将应用标准指导
5、管理从而获得认证资格作为目的，而不是手段。得认证资格作为目的，而不是手段。简单拿来主义和八股主义。简单拿来主义和八股主义。建立管理系统不是建立管理系统不是立足于管理理论、标准要求和企业实践的结合，立足于管理理论、标准要求和企业实践的结合，而是简单的拿来主义和生搬硬套。而是简单的拿来主义和生搬硬套。以应付认证审查，通过认证为以应付认证审查，通过认证为“大任大任”从从IS09001标准应用的谈起标准应用的谈起质量管理应用的主要问题质量管理应用的主要问题 标准理解不到位标准理解不到位 文件文件“刻在了花岗岩上刻在了花岗岩上”，未能，未能“与时俱进与时俱进”内部管理内部管理“两层皮两层皮”或或“多层皮
6、多层皮”。未能将质。未能将质量管理体系与企业行政管理体系、财务管理体量管理体系与企业行政管理体系、财务管理体系、人事管理体系有机地成为一个整体系、人事管理体系有机地成为一个整体“流行的就是有效的流行的就是有效的”。盲目追求新的时髦的。盲目追求新的时髦的管理理念和工具。管理理念和工具。ISO9001标准基础标准基础质量管理体系过程模式质量管理体系过程模式持续改进管理职责资源管理测量、分析、改进产品实现顾顾 客（和其他相关方）客（和其他相关方）满满 意意产品顾顾 客客(和其他相关方和其他相关方)要要 求求输入输入输出输出质量管理质量管理体系体系营销流程营销流程营销流程营销流程业务运作业务运作监控流
7、监控流程程统计流统计流程程改进流改进流程程战略决策战略决策投资管理投资管理组织架构组织架构标准化建标准化建设设人力资源财务管理设施设备品牌管理ISO9001标准基础标准基础认知质量管理体系构架认知质量管理体系构架组织架构组织架构职责职责计划活动计划活动惯例惯例文件文件流程流程资源资源5.3 质量政策质量政策P 5.4 7.1 8.1 规划规划D 7.27.6 实施行动实施行动C 8.2 8.3 监督、测量和监督、测量和纠正调整纠正调整A 5.6 8.2.2 8.4 8.5 管理评审管理评审持续保持并改进持续保持并改进质量管理体系质量管理体系ISO9001标准基础标准基础持续改进之管理图（持续改
8、进之管理图（ISO9001标准的骨架标准的骨架PDCA）流程识别、评价和策划流程识别、评价和策划 质量方针质量方针/战略战略质量目标质量目标运作程序运作程序分析总结和分析总结和改进改进实施运作和管控实施运作和管控监督、测量和纠正调监督、测量和纠正调整整PDCA注意对外包注意对外包流程的识别、流程的识别、评价和策划评价和策划流程的策划应能确定每个流程的策划应能确定每个过程在体系中的作用（功过程在体系中的作用（功能定位，也可说是对系统能定位，也可说是对系统总体方针和目标实现的贡总体方针和目标实现的贡献），应能确定与其他过献），应能确定与其他过程之间的接口、相互之间程之间的接口、相互之间的逻辑顺序的
9、逻辑顺序流程运作程流程运作程序应能给出序应能给出运行的标准运行的标准和监控方法和监控方法ISO9001标准应用标准应用/1.2应用原则应用原则 自愿选用原则自愿选用原则 可用于内部和外部质量保证可用于内部和外部质量保证 具备广泛的通用性具备广泛的通用性 可删减原则可删减原则删减原则删减原则 允许删减的范围：仅限于第允许删减的范围：仅限于第7章章 产品实现过程产品实现过程 允许删减的条件：删减不影响企业提供满足要求产品允许删减的条件：删减不影响企业提供满足要求产品的能力或责任的能力或责任ISO9001相关术语相关术语供方供方组织组织顾客顾客产品产品服务服务产品产品服务服务ISO9001标准中供应
10、链标准中供应链提供产品和服提供产品和服务以获得顾客务以获得顾客满意的单位满意的单位接受组织的产接受组织的产品，以期获得品，以期获得特定的价值和特定的价值和能力，或者是能力，或者是获得某种解决获得某种解决方案的单位或方案的单位或个人个人向组织提供产向组织提供产品和服务品和服务是组织为了获是组织为了获得顾客满意和得顾客满意和经营成功，而经营成功，而选择的合作伙选择的合作伙伴伴质量管理系质量管理系统的重要组统的重要组成部分成部分ISO9001相关术语相关术语过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。一组相互关联一组相互关联和相互作用和
11、相互作用的活动的活动人、设备、工具人、设备、工具输入输入输出输出从输入“转化”成了输出；这种转化是人利用智慧和工具所进行的创造性的活动l程序：为进行某项活动或过程所规定的途径程序：为进行某项活动或过程所规定的途径就是活动或过程开展的方法，用来描述输入、输出、活动顺序和方法，以及人员工具等ISO9001相关术语相关术语理解要点：理解要点：顾客是质量好坏的最终判定者。顾客是质量好坏的最终判定者。准确理解顾客要求是抓好质量的前提。准确理解顾客要求是抓好质量的前提。顾客的要求包括顾客已经明示的、通常情况下不需要顾客的要求包括顾客已经明示的、通常情况下不需要明示的（如约定俗成要求、国家法规和强制性标准要
12、明示的（如约定俗成要求、国家法规和强制性标准要求等）、潜在的要求（如顾客自己没有觉察到的需求求等）、潜在的要求（如顾客自己没有觉察到的需求和其他一些个性化需求）和其他一些个性化需求）好的质量代表的是恰到好处，不足和超过都不能称之好的质量代表的是恰到好处，不足和超过都不能称之为最佳质量。为最佳质量。l质量：一组固有特性满足要求的程度质量：一组固有特性满足要求的程度。多体现为满多体现为满足顾客的潜足顾客的潜在要求在要求满足感满足感物性的充分状况物性的充分状况充分充分不充分不充分满足满足有魅力的质量有魅力的质量当然的质量当然的质量一元的质量一元的质量不满足不满足所有的特性都所有的特性都会从有魅力到会
13、从有魅力到当然转换当然转换质量的质量的“雷雷区区”顾客感知模型顾客感知模型顾客如何看待质量顾客如何看待质量顾客感知模型顾客感知模型顾客如何看待质量顾客如何看待质量低低高充分性高充分性当然（雷区）质量当然（雷区）质量高高低低顾客满意顾客满意低低高充分性高充分性期望质量期望质量高高低低顾客满意顾客满意低低高充分性高充分性魅力质量魅力质量高高低低顾客满意顾客满意达到达到0投诉投诉获得忠诚顾客获得忠诚顾客满意度的持续增长满意度的持续增长1、投入充分资源、投入充分资源2、培训和沟通确保参与人理解、培训和沟通确保参与人理解和执行策划的结果和执行策划的结果3、严格执行（没有执行，再完、严格执行（没有执行，再
14、完美的策划也无法产生效益！）美的策划也无法产生效益！）管理体系总要求（管理体系总要求（4.1）对管理的各阶段提出了要求对管理的各阶段提出了要求P 策划策划D 执行执行C 监测监测A 行动行动1、依据方针、目标识别所需的过程、依据方针、目标识别所需的过程（应包括外包过程，如订做产品、（应包括外包过程，如订做产品、委托计量检定）委托计量检定）2、识别各过程的目标（为实现目标、识别各过程的目标（为实现目标所需做出的贡献）所需做出的贡献）3、识别各过程之间的互动关系（逻、识别各过程之间的互动关系（逻辑顺序、过程之间在人流、物流、辑顺序、过程之间在人流、物流、资金流、信息流方面的接口界面和资金流、信息流
15、方面的接口界面和方式）方式）4、识别各过程运作方法、识别各过程运作方法5、识别关键监控点及控制的方法、识别关键监控点及控制的方法6、识别所需的资源（人、财、物、识别所需的资源（人、财、物、信息）信息）1、对过程运作的关键点实施监、对过程运作的关键点实施监控，以及时了解过程运作的符合控，以及时了解过程运作的符合性和有效性性和有效性2、及时反馈监测的结果、及时反馈监测的结果1、分析判断不合格信息的严重、分析判断不合格信息的严重程度，并采取相应的纠正和调整程度，并采取相应的纠正和调整2、综合利用监测信息进行分析、综合利用监测信息进行分析总结，以判断过程的有效性、效总结，以判断过程的有效性、效率并识别
16、改进的机会率并识别改进的机会3、实施相应的改进措施、实施相应的改进措施孙悟空的紧箍咒为什么不见了？孙悟空的紧箍咒为什么不见了？大家都知道有个西游记团队大家都知道有个西游记团队团队里面有个团队里面有个“牛人牛人”就是孙悟空就是孙悟空他武力超群，承担着赶妖除魔的重要任务他武力超群，承担着赶妖除魔的重要任务但他毕竟是个牛人，性格极其放荡，曾经大闹天空，连天但他毕竟是个牛人，性格极其放荡，曾经大闹天空，连天爷老子也不怕爷老子也不怕什么佛法、规矩到他这里都是无用什么佛法、规矩到他这里都是无用于是观音给他带了一个紧箍咒，违规就念咒惩罚他。于是观音给他带了一个紧箍咒，违规就念咒惩罚他。紧箍咒成了他的心病，所
17、以取经成功、终成正果后，他第紧箍咒成了他的心病，所以取经成功、终成正果后，他第一件事就是请求观音给他取掉紧箍咒一件事就是请求观音给他取掉紧箍咒观音说，不用我来取，你看看，你的紧箍咒已经不见了观音说，不用我来取，你看看，你的紧箍咒已经不见了孙悟空一摸头，果然紧箍咒已经不见了孙悟空一摸头，果然紧箍咒已经不见了为什么？为什么？孙悟空的紧箍咒怎么不见了？孙悟空的紧箍咒怎么不见了？观音笑着对孙悟空说，佛法在你心中，紧箍咒对你已经没观音笑着对孙悟空说，佛法在你心中，紧箍咒对你已经没有作用了，当然就不会存在了有作用了，当然就不会存在了佛法代表着规则佛法代表着规则紧箍咒就是对违反规则的惩罚紧箍咒就是对违反规则
18、的惩罚当一个规则不被大家接受的时候，只能当一个规则不被大家接受的时候，只能当一个规则被大家从心里接受的时候，一切紧箍咒都用不当一个规则被大家从心里接受的时候，一切紧箍咒都用不上了上了这是一个值得大家思考的问题这是一个值得大家思考的问题管理的最高阶段：是没有管理，每个人都知道自己该怎么管理的最高阶段：是没有管理，每个人都知道自己该怎么干，规则成了习惯干，规则成了习惯紧箍咒紧箍咒=罚款，没有了，罚款的目的是没有罚款，罚款加罚款，没有了，罚款的目的是没有罚款，罚款加速习惯养成速习惯养成规则规则习惯，较长时间反复积累，量变到质变。习惯，较长时间反复积累，量变到质变。应该怎样看待公司里面的文件？应该怎样
19、看待公司里面的文件？在企业里面，文件的规定就是企业内部行为、做在企业里面，文件的规定就是企业内部行为、做事的规则事的规则我们怎样看待这些文件呢？我们怎样看待这些文件呢？n它就是法律？它就是法律？n我们有没有促使按照文件执行的紧箍咒呢？我们有没有促使按照文件执行的紧箍咒呢？n我们是不是感觉到这些文件令人讨厌呢？我们是不是感觉到这些文件令人讨厌呢？n没有最完美的规则？但必须有完美的执行没有最完美的规则？但必须有完美的执行文件要求文件要求文件的范围文件的范围/4.2质量计划质量计划质量手册质量手册 程序文件 作业文件作业文件质量记录质量记录 描述质量管理系统架构、各组成部分之间相互关系描述过程运作的
20、职责、权限、各业务单元运作的原则、方法及其相互接口关系描述具体业务活动的操作方法和标准描述运作的情况和结果描述针对特定项目、合同和产品所需的管理和技术措施在能够满足文件受控的前提下，文件的形式和详略程度应取决于组织的实际情况质量手册的内容包括：质量手册的内容包括：体系的范围、各过程的体系的范围、各过程的功能定位、各过程之间功能定位、各过程之间的关系、以其他文件之的关系、以其他文件之间的关联性间的关联性文件作用文件作用/4.2用文件形式将体系、过程用文件形式将体系、过程和活动进行固化，即建立和活动进行固化，即建立一系列标准化理，建立文一系列标准化理，建立文件化管理的过程又被称为件化管理的过程又被
21、称为建立规范化管理体系，但建立规范化管理体系，但为什么需要文件化？文件为什么需要文件化？文件有什么作用？有什么作用？文件作用文件作用/4.2反对文件化反对文件化/标准化的理由标准化的理由 扼杀了创造性，导致停滞不前；扼杀了创造性，导致停滞不前；妨碍了以顾客为中心；妨碍了以顾客为中心；增加了独断专行的官僚作风；增加了独断专行的官僚作风；使工作不灵活；使工作不灵活；浪费时间；浪费时间；只能描述最低的可接受的产出。只能描述最低的可接受的产出。文件作用文件作用/4.2赞成文件化赞成文件化/标准化的理由标准化的理由 标准化不是目的而是手段；标准化不是目的而是手段；工作有了统一、有序的安排，透明高效；工作
22、有了统一、有序的安排，透明高效；为培训提供了基础；为培训提供了基础；为测量业绩提供了依据；为测量业绩提供了依据；使改进成为了可能，研究最好的使改进成为了可能，研究最好的 运作方法；运作方法；标准化为企业建立了发展档案，标准化为企业建立了发展档案，巩固业绩。巩固业绩。文件作用文件作用/4.2正确看待正确看待 建立标准、编制文件是管理的手段，而不是目的建立标准、编制文件是管理的手段，而不是目的 文件的内容，不要被看成文件的内容，不要被看成“刻在花岗岩的墓志铭刻在花岗岩的墓志铭一百年不变一百年不变”，而是动态的，将会随着管理的需要，而是动态的，将会随着管理的需要不断的完善不断的完善 文件的内容表述了
23、流程运作的方法和思路，代表了文件的内容表述了流程运作的方法和思路，代表了公司的管理和技术成果，这将是与员工沟通意图、公司的管理和技术成果，这将是与员工沟通意图、培训员工的有力支持培训员工的有力支持 确保重复性过程和活动得到持续和保持确保重复性过程和活动得到持续和保持 文件为实现持续改进提供了保障文件为实现持续改进提供了保障眼睫毛型组织眼睫毛型组织学习性组织学习性组织能力水平能力水平人才周期内部文件管理内部文件管理/4.2编制编制审批审批分发分发使用使用评审评审修订修订作废作废目的是确保文件充分、目的是确保文件充分、有效，能够指导经营和有效，能够指导经营和管理管理每份文件均每份文件均须经过相关须
24、经过相关人员评审和人员评审和授权人员的授权人员的批准批准确保相关人确保相关人员得到充分、员得到充分、适用的文件，适用的文件，并确保文件并确保文件清晰和可识清晰和可识别，同时确别，同时确保文件是最保文件是最新版本新版本当文件相关当文件相关的组织结构、的组织结构、业务流程、业务流程、资源等发生资源等发生重大变化时，重大变化时，当文件使用当文件使用一定周期后，一定周期后，应重新评审应重新评审文件是否充文件是否充分、适用、分、适用、科学科学所有的修订应所有的修订应按原审批手续按原审批手续重新审批；修重新审批；修订后应能够清订后应能够清晰的识别出文晰的识别出文件的修订状态，件的修订状态，采取适宜的措采取
25、适宜的措施防止文件使施防止文件使用人员错误的用人员错误的使用老版本和使用老版本和已作废文件已作废文件外来文件管理外来文件管理/4.2目的是确保收集、使用目的是确保收集、使用充分、有效的外来文件充分、有效的外来文件识别识别收集收集确认确认分发分发使用使用再确认再确认作废作废识别出体系、识别出体系、流程和活动运流程和活动运作过程中需要作过程中需要执行的相关法执行的相关法规、标准和要规、标准和要求等外来文件，求等外来文件，并收集、登记并收集、登记确认外来文确认外来文件是否适用件是否适用于本组织，于本组织，确认外来文确认外来文件是否为最件是否为最新版本新版本任何一份外任何一份外来文件均可来文件均可能修
26、订和换能修订和换班，应定期班，应定期收集该类信收集该类信息并定期确息并定期确认外来文件认外来文件是否为最新是否为最新版本版本记录作用记录作用/4.2.4什么是记录？什么是记录？阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件 l记录有什么作用？记录有什么作用？提供体系、过程和产品满足要求的证据提供体系、过程和产品满足要求的证据为追溯过程和产品的历史、去向提供依据为追溯过程和产品的历史、去向提供依据为分析判断现状从而实现持续改进提供依据为分析判断现状从而实现持续改进提供依据 是信息的传递、分析、决策利用等信息管理的基础是信息的传递、分析、决策利用等信息管理
27、的基础记录管理记录管理/4.2识别所识别所需的记需的记录录策划策划纪录纪录的内的内容和容和格式格式记录产记录产生和传生和传递递归档归档和保和保存记存记录录检索检索查阅查阅记录记录过期过期处置处置记录记录记录管理是是信息管理记录管理是是信息管理的基础的基础信息规划：信息规划：1、依据流程运作、依据流程运作和管控的需要，规和管控的需要，规划保留什么信息，划保留什么信息，用什么方式保留。用什么方式保留。这时，应注意和企这时，应注意和企业信息化建设互动业信息化建设互动2、规划的结果应、规划的结果应经过评审和批准经过评审和批准信息管控信息管控1、记录产生、传、记录产生、传递和保管的职责、递和保管的职责、
28、要求要求2、记录传递的要、记录传递的要求，应包括传递时求，应包括传递时间要求、传递路线间要求、传递路线要求要求3、记录最终保管、记录最终保管的职责和要求，应的职责和要求，应包括保管的周期和包括保管的周期和保管环境保管环境信息应用：信息应用：1、应确保记录查、应确保记录查阅、检索的方便性阅、检索的方便性2、必要时，可能、必要时，可能设置检索、查阅的设置检索、查阅的权限，比如涉及到权限，比如涉及到企业机密的记录企业机密的记录信息销毁：信息销毁：1、超出保管期的、超出保管期的记录需要销毁记录需要销毁2、针对涉及企业、针对涉及企业机密的记录，应考机密的记录，应考略特定的处置权限略特定的处置权限和管控措
29、施和管控措施管理职责管理职责我们身边的管理我们身边的管理生日会生日会春游春游工厂参观工厂参观 管理职责管理职责我们去野餐，您就是野餐队长我们去野餐，您就是野餐队长做好计划，您的计划可能包括做好计划，您的计划可能包括 野餐的宗旨野餐的宗旨让所有的人员增加交流的机会，从而促进员工之间人让所有的人员增加交流的机会，从而促进员工之间人际关系的和谐际关系的和谐 04野餐目标野餐目标使所有新员工之间以及和老员工互相认识，促进员使所有新员工之间以及和老员工互相认识，促进员工之间成为生活中的朋友工之间成为生活中的朋友 野餐安排：野餐安排：04年年5月月4日日您可能还要将所有人分为钓鱼组、商务组、烹饪组、烧烤组
30、、您可能还要将所有人分为钓鱼组、商务组、烹饪组、烧烤组、娱乐组、商务组等娱乐组、商务组等安排人员：老李擅长垂钓，负责钓鱼组；小王能歌善舞，负安排人员：老李擅长垂钓，负责钓鱼组；小王能歌善舞，负责娱乐组责娱乐组为了野餐目标顺利完成，您又制定了详细的野餐暂行规定，为了野餐目标顺利完成，您又制定了详细的野餐暂行规定，并由野餐副队长负责对大家进行监督并由野餐副队长负责对大家进行监督为了野餐的顺利进行，您又要和参加人员沟通、协商出发、为了野餐的顺利进行，您又要和参加人员沟通、协商出发、集合的地点，又要和财务经理协调资金，还要和车队队长协集合的地点，又要和财务经理协调资金，还要和车队队长协调车辆调车辆战略
31、（方针、宗旨战略（方针、宗旨）清晰的目标）清晰的目标）详细的流程详细的流程安排安排人事人事组织组织控制控制协调协调原来这就是原来这就是管理！管理！管理职责管理职责ISO9001给最高管理者界定的职责给最高管理者界定的职责/5.1 5.2 5.3计划计划组织组织控制控制人事人事协调协调l确定以顾客为中确定以顾客为中心和以法规为准绳心和以法规为准绳的基本政策；的基本政策；l制定企业发展的制定企业发展的基本方向、宗旨和基本方向、宗旨和原则（如质量方针、原则（如质量方针、财务方针、用人方财务方针、用人方针）针）l规划企业的中长规划企业的中长期目标期目标l规划管理系统规划管理系统l确定公司的组织确定公司
32、的组织架构；架构；l任命管理者代表任命管理者代表l提供充分的资源提供充分的资源l构建内部沟通系构建内部沟通系统；识别沟通流程统；识别沟通流程l规划监控体系；规划监控体系；l定期主持对管理定期主持对管理体系的评审，以确体系的评审，以确保公司基本政策、保公司基本政策、方针、战略目标、方针、战略目标、组织架构、管理构组织架构、管理构架、资源状况等等架、资源状况等等是充分、适宜、有是充分、适宜、有效性效性管理职责管理职责ISO9001给各级管理者界定的职责给各级管理者界定的职责/5.5.1计划计划组织组织控制控制人事人事协调协调l依据公司基本政依据公司基本政策、方针、原则和策、方针、原则和战略目标规划
33、本部战略目标规划本部门的目标门的目标l规划本部门业务规划本部门业务流程流程l确保公司组织架确保公司组织架构的顺利推行，构的顺利推行，并确保组织分为并确保组织分为健康、向上健康、向上l根据不同人员的特点根据不同人员的特点安排适合的工作安排适合的工作l培养下属培养下属l识别岗位人员的需求识别岗位人员的需求l做好上下左右的做好上下左右的沟通沟通l规划分管业务单规划分管业务单元的监控体系；元的监控体系；l对分管业务单元对分管业务单元运作状况进行监控运作状况进行监控l针对业务运作的针对业务运作的偏差进行实时地纠偏差进行实时地纠正和调整正和调整l持续改进分管的持续改进分管的业务流程业务流程管理职责管理职责
34、界定各类人员职责和权限界定各类人员职责和权限/5.5.1 5.5.2界定岗位职责和权限的步骤界定岗位职责和权限的步骤岗位职责和权限界定原则：岗位职责和权限界定原则：无职能遗漏无职能遗漏 责、权匹配责、权匹配 责任不交叉责任不交叉明确管理者代表的职责和权限明确管理者代表的职责和权限组织结构设计岗位工作分析岗位设计岗位说明常见问题是责权不匹配，导致管理者代表作用发挥不充分沟通沟通/5.5.3沟通就是信息、思想和情感在个人和群体之间传沟通就是信息、思想和情感在个人和群体之间传递的过程。递的过程。企业经营管理过程关键就是对人流、物流、信息企业经营管理过程关键就是对人流、物流、信息流、现金流的管控流、现
35、金流的管控信息流是企业内部的神经系统，一旦信息流不通信息流是企业内部的神经系统，一旦信息流不通畅，哪将会是什么结果？畅，哪将会是什么结果？经营、管理决策和控制均离不开有价值的信息经营、管理决策和控制均离不开有价值的信息在一个企业里面，对信息的在一个企业里面，对信息的“贪污贪污”，比对现金，比对现金的贪污造成的损失更大的贪污造成的损失更大沟通沟通/5.5.31.口头沟通2.会议沟通3.书面沟通是最常见的沟通方式比如各种例会常体现各种报表和汇报沟通沟通/5.5.3沟通管理的关键点沟通管理的关键点 识别组织经营过程中所需的关键信息（沟通什么？）识别组织经营过程中所需的关键信息（沟通什么？）识别哪些部
36、门或人员需要这些关键信息（谁和谁沟识别哪些部门或人员需要这些关键信息（谁和谁沟通？）通？）为确保这些关键信息能够及时、准确的传递给所需要为确保这些关键信息能够及时、准确的传递给所需要的人员或部门，应该选择何种信息传递方式（如电话、的人员或部门，应该选择何种信息传递方式（如电话、传真、网络等）（如何进行）传真、网络等）（如何进行）根据以上策划的结果，形成信息沟通过程，并组织落根据以上策划的结果，形成信息沟通过程，并组织落实实确保及时准确地获知经营所需的各类关键信息，确保及时准确地获知经营所需的各类关键信息，是确保管理者进行有效管理和控制的基础。是确保管理者进行有效管理和控制的基础。管理评审管理评
37、审/5.6最高管理者亲自主持的对管理状况进行评估的活动最高管理者亲自主持的对管理状况进行评估的活动评审目的：确保质量管理体系持续适宜性、有效性和充分性评审目的：确保质量管理体系持续适宜性、有效性和充分性评审内容：评审内容：评价质量管理体系适宜性、有效性、充分性现状评价质量管理体系适宜性、有效性、充分性现状 评价质量管理体系改进的机会和变更的需要评价质量管理体系改进的机会和变更的需要 评价质量方针和质量目标评价质量方针和质量目标评审时机：评审时机：根据企业具体情况，确定固定的评审周期根据企业具体情况，确定固定的评审周期 组织内外环境发生重大变化时，随时进行（高层变更、产品结构变化等）组织内外环境
38、发生重大变化时，随时进行（高层变更、产品结构变化等）评审结论：应包括以下方面有关的任何决定和措施：评审结论：应包括以下方面有关的任何决定和措施：l 质量体系及其过程有效性的改进；质量体系及其过程有效性的改进；l 与顾客要求有关的产品的改进；与顾客要求有关的产品的改进；l 资源需求资源需求 管理评审管理评审/5.6管理评审流程管理评审流程收集反映质量管理体系持续有效性、适宜性、充分性的信息依据各类信息进行充分的分析、论证，对质量管理体系作出诊断结论根据诊断结论作出如何改进和调整的决策组织落实改进方案体检报告专家会诊制定治疗方案执行治疗方案一个广泛传播的案例一个广泛传播的案例 我们走进一个丛林，开
39、始清除矮灌木。当我们走进一个丛林，开始清除矮灌木。当我们费尽千辛万苦、好不容易清除完这一片灌我们费尽千辛万苦、好不容易清除完这一片灌木丛，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰木丛，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦任务后的乐趣时，却猛然发现，需要清除的苦任务后的乐趣时，却猛然发现，需要清除的不是这片灌木丛，而是旁边的那一片。不是这片灌木丛，而是旁边的那一片。启示：启示：有多少人在工作中就同那些砍伐矮灌有多少人在工作中就同那些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐，甚至木的工人，常常只是埋头砍伐，甚至没有意识到要砍得不是那片丛林。没有意识到要砍得不是那片丛林。游戏游戏:请写出您自己的目标请写出您自己
40、的目标制定出切实可行的目标制定出切实可行的目标/5.4.1紧迫紧迫不重要不重要重要重要不紧迫不紧迫涉及公司战略发展危机和紧急情况有最后期限的任务急待解决的问题准备与预防措施计划与审议团队建设团队与个人发展闲聊的电话干扰鸡毛蒜皮的事电话不必要的会议解决团队成员的问题优先级优先级A优先级优先级B优先级优先级C优先级优先级D该往哪该往哪走呀？走呀？目标应和公司的宗旨、目标应和公司的宗旨、方针和战略目标相一致！方针和战略目标相一致！制定好的目标制定好的目标/5.4.1具体具体 SpecificSpecific可以衡量可以衡量 MeasurableMeasurable行为导向的目标（与企业战略一致，具备
41、挑行为导向的目标（与企业战略一致，具备挑战性）战性）Action-orientedAction-oriented立足现实可实现的立足现实可实现的 RealisticRealistic有时间和资源限制有时间和资源限制 TimeTime and resource and resource constrainedconstrainedSMAT原则原则目标是要执行的目标是要执行的/5.4.1规划实现目标的职责、权限、步骤、方法规划实现目标的职责、权限、步骤、方法和时间表，制定目标实施方案和时间表，制定目标实施方案安排对目标实施方案及目标完成情况的监安排对目标实施方案及目标完成情况的监控方案控方案调配资
42、源，并组织实施调配资源，并组织实施监控目标及其方案的落实情况，并根据监监控目标及其方案的落实情况，并根据监控结果及时纠正、调整和改进目标及其方控结果及时纠正、调整和改进目标及其方案案Ford传统流程：传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当
43、且仅当当且仅当“订单订单”，“验收报告验收报告”以及以及“发票发票”三者一致时，应付款部门才能三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组 当时福特北美预付款部门雇佣员工当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，运用信息技术，减少信息传递，以达到裁
44、员减少信息传递，以达到裁员20%的目标。的目标。但是参观了但是参观了Mazda(马自达马自达)之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。怎样解决这个问题？怎样解决这个问题？Ford新流程新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门
45、核查来货是否与数据库中的内容相、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相 吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内项内容，而如今只需容，而如今只需3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量
46、和供货商代码;2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程物料获取流程”，包括采，包括采购、验
47、收和付款部门，这才能获得显著改善。购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。其他的成功案例其他的成功案例q IBM信用卡公司通
48、过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；倍；q 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了子缩减了50%，从原来的，从原来的38周降低到周降低到19周；周；q 一家美国的矿业公司实现了总收入增长一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长，市场份额增长20，成本
49、压缩，成本压缩12以及工作周期缩短以及工作周期缩短25天的好成绩；天的好成绩；q 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高，并使生产率提高15；q 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的还多，所节约的成本超过成本超过300万美元。万美元。从两个最常见的词谈起从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；订单无外
50、乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。为他做些什么。你清楚你所处的组织环境么？你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？这个订单究竟有多少人介入了？你知道顾客将会哪些要求吗你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求第一点，顾客要求要快（要快（fastfast）。他会说。
