1、第五章绩效管理过程中的引领与回馈第一节绩效管理沟通与协调过程 一、什么是引领、回馈及季度跟进评审?引领是指各级主管应成为员工的教练,及时引领员工发掘潜力,对员工的绩效表现给予及时的认定与支持。回馈是指各级主管应对员工提出的建议和问题,予以有效的回复,以有助于员工提高满意度,发挥优势,体现高水平的业绩。月(季)度跟进评审,是主管和员工总结一个月(季)度以来绩效目标进展状况的正式会议。如果需要,将设定额外的行动来帮助员工达成绩效和发展目标。同时根据需要(如公司经营目标的改变或经营环境的变化)对目标进行更改。这里进一步的目的在于保持绩效和发展在正确的轨道上前进,并确保员工在绩效周期达到目标。二、准备
2、性的工作 在进行引领与回馈之前,主管应思考以下问题:(1)你如何解释这次引领与回馈的目的?(2)这次讨论要达到的目标是什么?(3)你如何鼓励员工参与这次讨论?(4)这次讨论,员工可能提出的问题是什么?(5)哪些是员工的突出优点,你如何表扬?(6)哪些是员工存在的问题,你怎样提出?(7)对于员工存在的问题,你的具体建议是什么?(8)下一步的行动方案是什么?还要做好以下准备工作:(1)阅读前面设定的工作目标;(2)检查每项目标完成的情况;(3)从下属的同事,下属,客户,供应商搜集关于本下属工作表现的情况;(4)整理该下属的表扬信、感谢信、投诉信等;(5)提前通知员工做好准备。三、引领与回馈的预期成
3、果(1)让下属知道他的表现达到或超过对他的期望;(2)让下属知道他的表现和贡献得到了认可;(3)强化员工的优良行为,增大这种行为重复的可能性;(4)探讨下一步的做法;(5)坚定下属的信心。四、引领与回馈类型 引领与回馈包括以下几种类型:(1)正向的引领与回馈;(2)改进的引领与回馈;(3)确定绩效的困难所在;(4)信息交流。五、提供有效回馈的引领原则(1)将工作分成若干阶段;(2)每个阶段的内容不能太多或太少;(3)让下属循序渐进,分阶段吸收;(4)每个阶段之间要有停顿,让你或下属发问;(5)列出每个阶段的重要性;(6)经常表彰突出绩效;(7)在回馈过程中提供具体事例;(8)及时向团队成员提供
4、积极的回馈或改进型回馈;(9)倾听员工的观点和见解;(10)及早发现绩效问题,防患于未然;(11)在提供回馈的同时也征求对方的回馈;(12)确证双方在沟通过程中的相互理解。六、如何向员工提供回馈?(一)积极的回馈(1)具体说明下属在表现上的细节;(2)说明事件反映了下属哪方面的品质;(3)这些表现所带来的结果和影响;(4)具体地描述下属的行为;(5)耐心、具体、描述相关的行为(所说、所做)。(二)发展需求(1)让该员工解释他/她为何没有表现出应有的核心能力或工作技能,是“不能做”还是“不愿做”;(2)让员工提出具体的绩效改进方案;(3)针对该员工的发展需求,制定一个包括衡量标准和时间期限在内的
5、行动计划。(三)积极引领(1)描述所观察到的行为在回馈中提供具体事例对事不对人;(2)阐明员工行为对于领导、部门及公司所产生的影响;(3)征求员工的反应态度;(4)表明你对未来行为或改进绩效的期望;(5)与员工探讨解决方案;(6)描述改进绩效/不改进绩效的后果;(7)商定一个检查进程的时间表;(8)提供支持,帮助员工消除困难;(9)对于员工改进绩效的能力表现出信心;(10)描述这种行为所带来的后果;(11)客观,准确,不指责;(12)探讨下一步的做法;(13)提出建议并说明这种建议的好处。七、引领与回馈的步骤(1)营造环境,排除干扰因素;(2)开场,创造一个和谐的气氛;(3)说明讨论的目的、步
6、骤和时间;(4)根据每项工作目标考核完成的情况,分析成功和失败的原因;(5)评价工作能力上的强项和有待改进的方面;(6)探讨改进的方案;(7)引导员工决策。第二节回馈与引领的技能 一、回馈的技能(一)回馈的原则 由于组织内存在职位分工和专业化程度的差异,所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形,为了不断提升员工关注的层级,努力实现组织内评估双方的信息均衡分布,在主管与员工之间进行回馈沟通应该是经常的、及时的,并时时应该遵循这样一个重要的原则,即SMART原则:1.SSpecific(具体)2.MMotivate(鼓励)3.A Action(行动)4.RReason(原因)5.TTrust(信
7、任)(二)回馈的方法 回馈的方法体现了沟通的艺术与技术,是绩效管理中非常实用的教练技巧。回馈的具体方法如下：(1)行为:描述你关注的具体行为表现。(2)具体事例:引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例。(3)结果:描述该行为的结果及影响。(三)回馈中的注意事项(1)回馈中主管应让员工知道他的行为对自己产生了怎样的影响。(2)主管在就行为计划/跟进计划与员工达成一致时,应请员工来“做主”。(3)主管在提出回馈之前要问自己以下问题:我注重了最近的事实和行为吗?我的回馈会帮助员工及与其一起工作的人吗?我现在与员工谈话是最好的时间吗?(4)主管应与员工建立信任关系。(5)主
8、管在回馈中“要做的事”和“不要做的事”进行归纳。二、引领的技能(一)引领的次数与时间 引领的次数和时间并没有一定要求,取决于以下因素:问题多少、大小或情况的性质;员工的经验与接受程度、技能发展状况、在岗时间长短、工作表现的变化。(二)引领时的注意事项(1)将工作分成若干阶段,避免不同层面问题交叉;(2)每个阶段的内容不能太多或太少,要清楚并包含具体事例;(3)让下属循序渐进,分阶段吸收,不断小结;(4)每个阶段之间要有停顿,让你或下属发问,以确认他们是否真正理解;(5)列出每个阶段的重要性,并给予强调。(三)引领的程序 主管进行引领的程序一般包括七个步骤：1.收集资料(1)事先准备好有关员工职
9、责/目标的各种资料;(2)汇总各个阶段的面谈信息;(3)拟定面谈大纲。2.定好基调 开始引领讨论时,主管需要明确自己的期望。向对方了解讨论的时间/地点是否适宜,让对方大致了解你想讨论的主题什么,如果是进行改正行为的引领讨论,那么这是一个向对方表示你想提供帮助的机会。3.达成一致 主管与员工在继续讨论之前就现状认识达成一致,实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会,保证双方对信息的理解一致,目的是让双方都能认识到对现状采取一些行动的必要性。4.探索可能 在就现状达成一致后,主管应引导员工探索应对现状的可能性。主管应尽量提出开放式问题,以鼓励员工提出自己的看法。另外,主管应注意聆听员工的发言,并进
10、行适时的追问,以达到期望的结果。5.达成计划 主管与员工就下一步如何行动,以及如何达到双方所希望的结果达成一致,在这一步要决定:行动步骤;怎样衡量各个阶段结果;需要何种资源的支持。另外还要具体安排跟进评估的时间。6.跟进并肯定成绩 通过双方不断的接触,回馈和引领自然地成为工作的一部分,而不是年度绩效评估中的一年一次的最终行为。7.给以信心 双方的沟通是员工信心的保证。在每一个阶段都要给员工以鼓励并表示坚定的支持。三、跟进评审(一)跟进评审之前的准备工作(1)我是否有关于该员工绩效的足够信息?如果还没有,我还应从何处获得?(2)我是否清楚员工的目标以及完成的状况和过程?(3)员工的强项、弱项(需
11、要发展的领域)是什么?总体印象如何?(4)我是否清楚了解员工绩效的结果/后果?是否能清楚表达?(5)员工可能会提什么问题?我是否能够回答或提供引领?(6)与员工谈话期望看到的结果是什么?(二)跟进评审的步骤 季度跟进评审的流程及具体步骤：计划跟踪与评审表年度目标:计划:障碍:措施:123456季月度跟踪评审一季度第1月第2月第3月二季度第1月第2月第3月三季度第1月第2月第3月年终评估业绩:能力:下一步:图54跟进评审步骤一计划跟踪与评审表年度目标:计划:障碍:措施:123456季月度跟踪评审一季度第1月第2月第3月二季度第1月第2月第3月三季度第1月第2月第3月年终评估业绩:能力:下一步:图55跟进评审步骤二
