1、 第一节宏观环境分析第二节 微观环境分析P：政治与法律环境E：经济环境S：社会文化自然环境T：技术环境从2012年开始，XD公司的总经理刘涛就开始为公司寻找转型的出路。一次他出国旅游，在下榻的酒店中第一次接触到了德国B滤水壶，这个外型简单、可以方便过滤自来水的产品一下子就吸引了他。经过40多年的发展，德国B滤水壶已经是壶式滤水器领域里的世界第一品牌。B滤水壶产品的核心在于独有的双重滤芯技术，这种技术不仅是用于B滤水壶，众多家用电器厂商均采用B滤水壶滤芯技术过滤水质。其采用的材质如椰壳活性碳、无钠离子交换树脂等均是世界级的自有专利技术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度。刘涛看到，滤水器产品在
2、中国具备巨大的潜在需求。一方面，我国城市自来水处理的工艺及技术标准还处于一个相对不高的水平上，2009年，有关部门组织的水质调查发现，有1000余家的城市自来水在出厂时水质不合格，农村饮用水水质状况更加令人担忧，水环境问题已经到了一个非常严重的地步。有关部门宣布，自2012年的7月1日开始，生活饮用水卫生标准将在中国国内强制性实施，饮用水的监测指标也将从过去的35项提升到106项。然而，由于技术原因，自来水厂供水管道的二次污染问题，实现标准还需要一个比较长的时间。另一方面，经过长期的改革开放，中国的国家经济得到了迅速发展，公民生活的质量大大提高，普通消费者的生活已经从追求温饱过渡到寻求健康的新
3、阶段，在当前的商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对健康和品质生活追求的产品通常都会有较好的市场表现。2013年，XD公司与B滤水壶中国区总代理签订了B滤水壶产品的独家代理协议。本案例中，XD公司总经理刘涛的战略决策主要依据PEST分析：（1）政治和法律因素。“有关部门宣布，自2012年的7月1日开始，生活饮用水卫生标准将在中国国内强制性实施，饮用水的监测指标也将从过去的35项提升到106项。”（2）经济因素。“经过长期的改革开放，中国的国家经济得到了迅速发展，在当前的商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对健康和品质生活追求的产品通常都会有较好的市场表现”。（3）社会和文化因素。“公民生活
4、的质量大大提高，普通消费者的生活已经从追求温饱过渡到寻求健康的新阶段”。（4）技术因素。“我国城市自来水处理的工艺及技术标准还处于一个相对不高的水平上”；“由于技术原因，自来水厂供水管道的二次污染问题，实现标准还需要一个比较长的时间”；“B滤水壶产品的核心在于独有的双重滤芯技术，这种技术不仅是用于B滤水壶，众多家用电器厂商均采用B滤水壶滤芯技术过滤水质。其采用的材质如椰壳活性碳、无钠离子交换树脂等均是世界级的自有专利技术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度”。产品生命周期与产业生命周期产品生命周期不同阶段的特征产品生命周期理论的局限性波特认为，“预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期
5、”。“关于生命周期只适合用个别产品还是适用于整个产业存在着争论。这里概括了认为适用于产业的观点”。产业要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。销量导入期 成长期成熟期衰退期时间导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，产品类型、特点、性能和目标市场等方面尚在不断发展变化当中。只有很少的竞
6、争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小,企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。导入期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、设备投
7、资和市场开拓等成本。成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质
8、量形象的好时机。成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场
9、份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才
10、具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间
11、产品将完全退出市场。（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。（2）产业的增长并不总是呈“S”形。有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集
12、中了。基于上述种种合理的批评，运用产品生命周期理论就不能仅仅停留在预测产业的演变，而应深入研究演变的过程本身，以了解什么因素真正推进这种演变过程。2004年，具有传奇配方的YC白药开始尝试进军日化行业。而此时的日化行业竞争已经异常激烈。国际巨头们运用其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等竞争优势，在中国日化行业高端市场占据了大片市场，树立起绝对的优势地位；本土的日化企业由于普遍存在产品特色不突出，品牌记忆度弱的问题，加上自身实力的不足，多是在区域市场的中低端档次生存。整个产业销售额达到前所未有的规模，且基本饱合。想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗，每年都有相当数量日化企业淡出市场。由于
13、价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场国际巨头们也面临着市场发展的瓶颈，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，国际巨头们的产品价格开始向下移动。YC白药进入日化行业先从牙膏市场开始。YC白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，YC白药了解到广大消费者对口腔健康的日益重视，如果用牙膏来解决口腔健康问题，是存在巨大潜在需求的，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，解决口腔健康问题的药物牙膏还是市场“空白点”。于是，YC白药创出了一个独特的日化界药物牙膏YC白药牙膏，综合解决消费者口腔健康问题，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形
14、象。YC白药牙膏进入日化市场，几年时间内表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。随着YC白药推出功能化的高端产品，国际品牌也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端牙膏抢占市场。这些解决口腔健康问题功能很强的牙膏定价都与YC白药牙膏不相上下。这些功能化的高端牙膏产品出现后，整个市场显现出“销售额增长大于销量增长”的新特点，牙膏消费区间也不断逐渐向中高端移动。本案例中YC白药进军日化行业时，日化行业呈现出成熟期的典型特征：（1）竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。“价格竞争开始成为市场竞争的主要手段”；“国际巨头们的产品价格开始向下移动”；（2）成熟期虽然市场巨大，但是已经
15、基本饱和。“整个产业销售额达到前所未有的规模，且基本饱合。想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗，每年都有相当数量日化企业淡出市场”。（3）产品差异不明显。“当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能”。（4）局部生产能力过剩。“定位在高端市场国际巨头们也面临着市场发展的瓶颈”。案例显示，“YC白药牙膏进入日化市场，随着YC白药推出功能化的高端产品，国际品牌也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端牙膏抢占市场。这些功能化的高端牙膏产品出现后，整个市场显现出销售额增长大于销量增长的新特点，牙膏消费区间也不断逐渐向中高端移动”，说明YC白药牙膏的进入，改变了中国牙膏产业产品生产周期曲线
16、的形状，“产业在一段时间衰退之后又重新上升”。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。潜在进入者供应者购买者替代品行业内现有企业竞争进入障碍：进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。结构性障碍 行为性障碍规模经济 现有企业对关键资源的控制 现有企业的市场优势规模经济:规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。经验曲线
17、(学习曲线learning curve):学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸如铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。铝罐的生产只包含几个步骤：切割成型冲压焊接铝罐盖。但这一简单的生产线也大约需要花费$5000万。现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资
18、源，那么它就会受到保护而不被进入所侵犯。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者，这就为在位企业造就了强有力的进入障碍。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。限制进入定价 进入对方领域在中国，以生产空调为主的“美的”集团准备进入微波炉领域时，微波炉行业中的龙头老大“格兰仕”集团大幅度降低价格，以阻止“美的”的进入。美国一家生产经营咖啡的企业麦氏公司主要在美国的东海岸经营，另一家企业福格公司主要在美国西海岸经营。当福格公司被宝洁公司收购后进入东海岸
19、，麦氏公司立即在西海岸加强销售攻势予以反击。2000年8月，中国青岛啤酒收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场。几个月之后，北京燕京啤酒收购山东“三孔”、“无名”、“莱州”三个品牌，进入山东市场。两种替代概念替代品的威胁直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。替代品往往是新技术与社会新需
20、求的产物。对于现有产业来说，这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的。当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。1992年我国13家生产录相机的企业联合成立“华录集团”，引进日本自动生产线，在大连办厂。但是到了1997年，华录集团宣告破产，其原因就在于VCD产品对录相机产品的替代。电脑排版取代铅字排版，使原属于机械行业的印刷机械产品的市场被电子行业的打印机、复印机等产品占据了半壁江山。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，大公共汽车
21、、地铁、出租汽车长期共存等。（2000年：78%：9%：13%；2010年：58%：28%：14%；2013年：46%：40%：14%）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度。产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，
22、这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。受益于调味品行业生产技术的不断提高以及下游需求市场的不断扩大，调味品行业在中国国内和国际市场上发展形势都十分看好，但国内调味品生产企业却面临着日益激烈的竞争压力。首先，海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场。其二，生产用原辅料成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题，而由于国内生产企业众多，产品差异较小，用户有充分的选择，加上国内居民人均收入水平
23、不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买，致使生产厂家受到双重挤压，利润微薄。其三，随着产品市场细分程度以及消费者对于保健需求和养生食品的增加，具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷，对传统的调味品形成部分替代。在激烈的竞争环境中，天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业却始终保持着优势地位。天地公司注重构建企业的规模优势，目前达到了世界最大的调味品生产规模，包揽了国内调味品行业“规模最大、品类最多、技术最好”等多项第一。开达公司以产品创新在行业中著称，其开达牌味极鲜酱油是公司的拳头产品，属国内首创，其高利润的产品线是公司竞争的主要优势。锦豪公司则专注于国内餐饮业调味品细分市
24、场，成为餐饮市场调味品企业的领头羊，并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。这些老字号调味品企业凭借建立起来的竞争优势，逐步淘汰了国内调味品市场实力弱小的企业，改变着市场竞争格局，也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。本案例中，运用五种竞争力模型，分析国内调味品生产企业面对的竞争压力如下：（1）潜在进入者的进入威胁。“海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场”。（2）替代品的替代威胁。“随着产品市场细分程度以及人民对于保健需求和养生食品的增加，具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷，对传统的调味品形成部分替代”。（3）供应者讨价还价。“
25、生产用原辅料成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题”。（4）购买者讨价还价。“用户有充分的选择，加上国内居民人均收入水平不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买”。（5）产业内现有企业的竞争。“国内生产企业众多，产品差异较小”。本案例中，天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业应对五种竞争力的战略措施如下：（1）通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。天地公司树立成本优势，“注重构建企业的规模优势，目前达到了世界最大的调味品生产规模，包揽了国内调味品行业规模最大、品类最多、技术最好等多项第一”；开达公司树立差异优势，“开达公
26、司以产品创新在行业中著称，其开达牌味极鲜酱油是公司的拳头产品，属国内首创，其高利润的产品线是公司竞争的主要优势”。（2）实施波特提出的“集中战略”。“锦豪公司则专注于国内餐饮业调味品细分市场，成为餐饮市场调味品企业的领头羊”。（3）努力改变五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。“锦豪公司专注于国内餐饮业调味品细分市场，与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”；“这些老字号调味品企业凭借建立起来的竞争优势，改变着市场竞争格局，也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍”。本案例中，从结构性障碍角
27、度，天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业凭借建立起来的竞争优势对潜在进入者形成进入障碍主要表现为：（1）规模经济。“天地公司注重构建企业的规模优势，目前达到了世界最大的调味品生产规模，包揽了国内调味品行业规模最大、品类最多、技术最好等多项第一”。（2）现有企业对关键资源的控制。“锦豪公司与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”。（3）现有企业的市场优势。“开达公司以产品创新在行业中著称，其开达牌味极鲜酱油是公司的拳头产品，属国内首创”。购买者互补品替代品供应者潜在进入者威胁行业内现有企业竞争一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基
28、本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。1、产品（或服务）差异化（多样化）的程度；2、各地区交叉的程度；3、细分市场的数目；4、使用的分销渠道；5、品牌的数量；6、营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；7、纵向一体化程度；8、产品的服务质量；9、技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；10、研究开发能力（生产过程或产品的革新 程度）；11、成本定位（如为降低成本而作的投资大 小等）；12、能力的利用率；13、价格水平；14、装备水平；15、所有者结构（独
29、立公司或者母公司的 关系）；16、与政府、金融界等外部利益相关者的 关系；17、组织的规模。为了识别战略群组，必须选择这些特征的两至三项，并且将该产业的每个公司在“战略群体分析图”上标出来。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。例如，很少有饭店被看作R&D的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化。100 A1 地区覆盖 B2 （%）C3 A3 营销力度（营销成本占销售额的百分比）15 它有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。它有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即
30、一个群体转向另一个群体的障碍。它有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。D公司为一家食品生产企业。2006年，D公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。D公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现：已有一批大中型饮料企业从事各类饮料的生产和销售。有关情况如下：（1）N公司生产饮用水的历史最长，其生产的矿泉水的市场综合占有率多年位列行业前三。（2）L公司实施相关多元化战略，已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等几大系列十几种产品，全方位地进入饮料市场。（3）W公司从儿童营养液起步，已形成奶制品、水、茶、可口、八宝粥5大战
31、略业务单元。（4）C公司以长期经营的多种饮料产品为基础，近年来开发了新产品果蔬饮料，短短两、三年时间，就在全国各地成立了20家分公司，链结了60多个优质果蔬原料基地，建立了基本覆盖全国的营销服务网络，在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有率等方面，具有绝对优势。（5）K公司和B公司是两大国际知名外资企业，其产品集中于碳酸饮料。它们资金雄厚，研发能力强，依靠庞大的渠道网络和低成本的产量扩张，在饮料市场占据了最大的份额，在碳酸饮料市场的占有率超过80%。通过对饮料市场的深入调研，D公司管理层对市场竞争格局有了清晰的把握。鉴于开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大，D公司管理层决定：着
32、手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。这部分市场虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。2008年，D公司生产的第一批功能性饮料下线试销，受到消费者的广泛认同。本案例中，运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，可将案例中D公司所调研的国内饮料生产企业进行如下战略群组划分:（1）产品多样化程度高、新产品程度低的群组，包括W公司、L公司；（2）产品多样化程度低、新产品程度低的群组，包括N公司、K公司、B公司；（3）产品多样化程度高、新产品程度高的群组，包括C公司。本案例中，D公司的战略决策体现了战略群组分析的思想：D公司
33、通过对饮料市场战略群组分析，了解了战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点（“对市场竞争格局有了清晰的把握”）；了解了各战略群组之间的“移动障碍”（“开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大”）；发现了战略机会（“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料”）。国内房地产行业发展历程短，企业数量多，呈现出多样性的竞争态势。KD公司、LH公司等企业在全国范围内经营，专注房地产业，规模大，资金雄厚，品牌知名度高。TD公司、WC公司等企业在全国重点城市经营，专注房地产业，规模较大，具有较强的资金实力，品牌影响力较大。QJ公司、JA公司等是在单一区域经营且专注房地产业企业，规模较
34、小，品牌知名度不高。HG公司、HC公司等企业规模有大有小，在全国多区域多元化经营，房产业占比不大，品牌知名度较低。ZG公司、HS公司等企业规模小，在单一区域多元化经营，房产业占比不大，品牌知名度低。HG公司近年来发展迅猛，规模日益扩大。公司旗下业务除了房地产外，还渗透到金融、科技领域。HG公司在资本市场的运作更可谓可圈可点，其最出色的表现就在于善于利用资本杠杆。对于HG公司下一步的发展方向，有专家建议，房地产行业竞争激烈，与KD公司、LH公司等龙头企业正面抗衡难度太大HG公司应当发挥其多元化经营的优势，尽快在全国市场布局，提高品牌知名度。本案例中，运用“专业化程度”和“地理分布程度”两个战略特
35、征，按照“专业化程度”分为“高”、“低”两个档次，“地理分布程度”分为“高”、“中”、“低”3个档次，可将案例中所提及的国内房地产企业进行如下的战略群组划分：（1）“专业化程度”高、“地理分布程度”高的群组A：包括KD公司、LH公司；（2）“专业化程度”高、“地理分布程度”中的群组B：包括TD公司、WC公司；（3）“专业化程度”高、“地理分布程度”低的群组C：包括QJ公司、JA公司；（4）“专业化程度”低、“地理分布程度”中的群组D：包括HG公司、HC公司；（5）“专业化程度”低、“地理分布程度”低的群组E：包括ZG公司、HS公司。案例中专家对HG公司下一步发展战略的建议体现了战略群组分析的思
36、想：“房地产行业竞争激烈”，反映战略群组间和战略群组内的竞争状况；“与KD公司、LH公司龙头企业正面抗衡难度太大”，说明进入群组A的移动障碍大；“HG公司应当发挥其多元化经营的优势，尽快在全国市场布局，提高品牌知名度”，是建议HG公司进入“专业化程度”低、“地理分布程度”高的群组，这是一片蓝海，是利用战略群组图发现的战略机会。1990年波特在国家竞争优势一书中，试图对能够加强国家在产业中的竞争优势的国家特征进行分析。他识别出了国家竞争优势的4个决定因素，并以钻石图来显示。生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件主要是本国市场的需求。相关与支持性产业这些产业和相关上
37、游产业是否有国际竞争力。企业战略、企业结构和竞争对手的表现。据专家预测，到2020年国内葡萄酒将进入世界葡萄酒消费前三位；全球葡萄酒过剩时代结束，即将步入短缺时代。葡萄酒界流传着“七分原料，三分工艺”的说法，意即决定葡萄酒品质最重要的是葡萄产地。G省的葡萄种植基地、葡萄酒生产企业主要集中在西北黄金产业带上。适宜的纬度、最佳光热水土资源组合，加之大幅度的昼夜温差、适宜有效的气温和干燥少雨的气候，使G省成为国内生产葡萄酒原料的最佳区域之一。G省省葡萄酒产业发展具有深厚的文化底蕴。“葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催”等一系列脍炙人口的赞美葡萄酒的诗歌经久不衰，从历史史料中不难看出自汉朝以来的2000多
38、年，西北黄金产业带的葡萄酒，一直闻名遐迩，享誉盛赞。然而，G省葡萄酒企业在国内市场的竞争地位却不尽人意。2011年国内四大葡萄酒知名品牌占据中国葡萄酒市场份额为 60%左右，而G省最具竞争力的高华品牌只在华南和西北地区占有很低的市场份额，省内另外几家企业的葡萄酒基本未进入省外市场。2011年G省省葡萄酒企业年销量仅占全国销量的1.1%。以下三个方面因素在一定程度上影响G省葡萄酒企业的竞争力。其一，相对于国内东部产区而言，G省产区交通条件欠发达，因此葡萄酒产品在外运过程中成本较高。其二，随着市场的发展，包装对于葡萄酒来说不仅是保护商品、方便流通的手段，更成为一种差异化、准确定位目标市场的营销方式
39、。而G省与葡萄酒产业相关的包装印刷业发展缓慢，企业主要产品包装品的制作和商标的印刷主要依靠南方地区提供。其三，G省绝大多数葡萄酒生产企业规模小且分散，产品销售网覆盖地区有限，彼此之间的竞争不够充分。近年来，为进一步完善本地葡萄酒企业发展环境，G省酒类商品管理局实施了“抱团走出去，择优引进来”策略，通过开展品牌宣传、招商引资等多种手段，努力提升G省葡萄酒在国内市场的知名度。（1）依据钻石模型四要素，简要分析G省葡萄酒产业发展的优势与劣势。(2）依据企业资源的判断标准，简要分析G省葡萄酒企业资源的“不可模仿性”有哪几种形式。成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功
40、关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。比如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商和分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有少数公司，如耐克，才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。资源、能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。工业部门类别 成功关键因素铀、石油 原料资源 船舶制造、炼钢 生产设施航空、高保真度音响 设计能力纯碱、半导体 生产技术 工业部门类别 成功关键因素百货商场、零部件 产品范围、花色品种大规模集成电路、微机 工程设计和技术能力电梯、汽车 销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷 销售网络
