1、 第一节 企业国际化经营动因第二节 国际市场进入模式第三节 国际化经营的战略类型第四节 新兴市场的企业战略 索思阿德与沃尔特艾萨德 产品寿命周期理论：维农 内部化理论：巴克利与卡森 国际生产折衷理论：邓宁 海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 尼克博克的“寡占反应理论”2006年UNCTAD世界投资报告对于发展中经济体和转型期经济体日益成为世界重要的对外投资来源这一趋势进行了调查与研究。提出影响发展中国家跨国公司对外投资决策的4大动机。寻求市场 寻求效率 寻求资源 寻求现成资产 与市场有关的因素是推动发展中国家跨国公司走出母国或拉动它们进入东道国的强大力量。例如，以印度的跨国公司为例，为信息技术服
2、务等特长产品寻求客户的需要以及国际联系的缺乏，是其国际化的关键驱动因素。中国的跨国公司同拉丁美洲的跨国公司一样，特别关心如何规避贸易壁垒。发展中国家公司为减少这类风险而向其他国家扩展的事例很多。主要是相对较先进(因而劳力成本较高)的发展中国家跨国公司进行这种投资。寻求效率的投资又往往基于两个方面的驱动因素。一是母经济体生产成本上涨，特别劳动力成本。这是马来西亚、韩国和新加坡等东南亚国家以及毛里求斯(该国具有成衣劳动密集型出口产业)跨国公司特别关注的问题。寻求效率 二是发展中国家公司所面临的竞争压力正在推动它们向海外扩展。这些压力包括来自低成本生产商的竞争，特别是来自东亚和东南亚高效率制造商的竞
3、争；以及国内外经济体中来自国外跨国公司的竞争。寻求效率 许多发展中大国，首先是中国和和印度，其日新月异的快速增长使它们担忧关键资源和经济扩展的投入将会出现短缺。这类国家的一些跨国公司向外直接投资的战略和政治动机中反映了这点，尤其是在自然资源方面。有些国家的政府鼓励跨国公司设法取得对母国经济至关重要的原材料等投入，例如，中国和印度的跨国公司都在向具有丰富资源的国家投资，特别是在石油和天然气方面(着眼于取得更多供应，而不是像这个产业寻求市场型外国直接投资那样着眼于客户)。寻求现成资产型外向投资主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资。其主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资
4、产。例如，中国企业吉利汽车并购沃尔沃主要动机是有效弥补品牌短板、提升研发能力、获得关键技术、获取全球经销商网络、赢得一流管理团队和技术人才，进而提升企业的国际竞争力。出口股权投资（对外直接投资，证券投资）非股权安排1999年，以家电产品为主的多元化经营企业天达公司开始了国际化进程。通过市场调查与分析，天达领导层认为，先进入最为严苛欧美等发达国家的消费市场，能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企业在世界市场的竞争优势。为了成功进驻发达国家市场，天达公司倾注了巨大的财力、人力以及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年天达公司陆续通过了15个种类、4
5、8个国家的国际认证。1999年4月，天达公司在发达国家U国建立生产厂，在随后几年内相继在F国建立销售中心和设计中心；随后天达的产品开始在全球布局：2004年，天达公司首次将电脑销售到发展中国家F国市场；2005年3月，天达投资发展中国家D国工业园，以当地生产当地销售的方式，打开D国市场。2006年5月，天达手机产品销售进入亚洲发展中国家E国市场；2008年4月，天达在亚洲发展中国家B国，以生产外包的方式在该国生产加工天达产品，以获得在天达产品在全球的低成本优势。本案例中，企业进入国外市场采用的几种主要模式如下：（1）天达公司进入国外市场采用出口模式的有：“2004年，天达首次将电脑销售到发展国
6、家F国市场”；“2006年5月，天达手机产品销售进入亚洲发展中国家E国市场”。（2）天达公司进入国外市场采用股权投资（或直接投资）模式的有：“1999年4月，天达在发达国家U国建立生产厂，在随后几年内相继在U国建立销售中心和设计中心”；“2005年3月，天达投资发展中国家D国工业园，以当地生产当地销售的方式，打开D国市场”。（3）天达公司进入国外市场采用非股权形式的有：“2008年4月，天达在亚洲发展中国家B国，以生产外包的方式在该国生产加工天达产品，以获得在天达产品在全球的低成本优势”。本案例中，从发展中国家企业对外投资的主要动机考察，天达公司的主要动机有：（1）天达公司“在发达国家U国建立
7、生产厂”、“将电脑销售到发展国家F国市场”、“投资发展中国家D国工业园”主要动机是寻求市场。（2）天达公司“在亚洲发展中国家B国，以生产外包的方式在该国生产加工天达产品，以获得在天达产品在全球的低成本优势”，主要动机是寻求效率。（3）天达公司进入欧美等发达国家的消费市场，主要动机也包括寻求现成资产。“能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企业在世界市场的竞争优势”。国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多
8、把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。例如美国PG公司过去在美国以外的主要市场上都有工厂。这些工厂只生产由美国母公司开发出来的差异化产品，而且根据美国开发出来的信息从事市场营销。企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不合适了。同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，形成重复建设，加大了经营成本，这对企业也是不利的。为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多
9、国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，并降低成本时，企业应采取多国本化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的产业中便不适应。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会指挥不动自己的子公司，不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。全球化战略是向全世界的市场推销标准化
10、的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实施成本领先战略。与目前定制化以满足顾客差异化需求不同，实施“全球化战略”的跨国公司是通过提供标准化的产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。在成本压力大而当地特殊要求小的情况下企业采取全球化战略是合理的。但是，在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向
11、子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。跨国战略是目前为止被认为是跨国公司的最佳战略选择。这种战略充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。“跨国战略”主要通过三个决策实现资产、资源和能力的结合：哪些资源和能力应集中在母国运营；哪些资源可以在母国国外集中运营；哪些资源应在某区域上分散使用。跨国战略试图兼顾全球效率、国别反应、和世界性学习效果这三种战略需要。但是，在实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定，最优平衡是主观的和经常变动的。由于有效执
12、行的困难，跨国战略往往被看成是一种理想化而非现实的形式。苹果公司将其创新的产品在全球范围内销售，以实现其战略目标。虽然在全球销售标准化的产品，必然比较少地考虑不同东道国的需求差别，缺乏对东道国当地需求的敏感反应和灵活性，但是，苹果公司借助其“全球化战略”所产生的高度的创新及优秀的设计能力，促使各国的习俗和偏好趋同。美国快餐业K公司在中国实施多国本土化战略。“K公司为中国而改变”成为K公司侩炙人口的广告词。该公司相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”、“寒稻香蘑饭”，在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等中式早餐。K公司在中国的目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主
13、的食品。但K公司一直致力于研发适合中国人口味的新产品。新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。这类国家对世界经济的发展具有较大的推动作用，其进出口贸易在全球贸易中占有越来越重要的地位。全球化竞争中，随着新兴市场国家在世界经济中所占地位的不断提高，这些国家日益成为众多发达国家跨国公司的目标市场。对于已经习惯于在被保护的市场中占据主导地位的本土企业来说，各方面都更加强大的外国竞争对手的大规模进入无疑形成了巨大的市场压力。在这里我们着重阐述在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业可以转移的资源作为两个变量，作出下图，可以用来指导公司战略性的思考。
14、如果企业面临的全球化压力较小，又没有什么可转移的优势资源，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。我们称采取这种战略的企业为“防御者”，其战略定位是利用国内市场的优势防卫。见图的左下角。如果企业面临的全球化压力不大，而自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场，我们称采取这种战略的企业为“扩张者”，其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。见图的右下角。如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独
15、立性。这类企业，我们称之为“躲闪者”。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。见图的左上角。如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。我们称这种情况下的本土企业为“抗衡者”。其战略定位是通过全球竞争发动进攻。见图右上角。2000年以来，随着国内经济的快速发展、居民生活水平提高以及人口老龄化的加剧，国内市场对医药产品的需求快速增长，世界著名医药跨国公司纷纷进入国内市场。神农医药公司是国内一家生产和经销药品及医疗器械的企业，由于缺乏拥有自主知识产权的药品，多年来以生产仿制药为主；其生产的医疗器械科技含量低，难以满足用户对高科技医
16、疗器械的需要，国内高科技医疗器械市场基本被进口产品占领。神农医药公司的管理层通过对行业的深入分析认识到，与国外跨国企业相比，自己在规模及利润两个方面存在着巨大差距，在研发经费的投入方面差距更大。如2012年，神农公司投入的研发费用占营业收入的比重为2.3%,而国外一家同类企业Y公司投入的研发费用占营业收入的比重高达 19%。此外，神农公司还存在专业化程度和品牌认知度较低等问题。上述各种差距，使神农公司不仅在国内市场面临国外跨国公司巨大挑战，而且进入国际市场举步维艰。2013年初，神农公司管理层制定并实施了新的发展战略。新战略的核心是设立若干个中小型医药高科技公司，每个分公司相对独立经营。有的专
17、攻国外大企业的关注盲区（如罕见病、特殊需求）在产品上逐渐形成自己的特色；有的通过承接国外跨国公司医药研发外包业务，将业务重点转向价值链的研发环节；还有的着力于将自身具有相对优势的本土医药产品拓展至周边欠发达国家和地区。几年来，神农医药公司在国内市场与跨国公司的较量中，注重向跨国公司学习，合理整合和运用国内外优势资源，克服自身技能和资本匮乏的缺陷，以期发展成为实力强大的大型跨国企业，在国内外市场上与国外跨国医药公司展开真正的较量。案例分析思考：（1）依据“进入障碍”中几种主要“结构性障碍”，简要分析神农医药公司进入国际市场举步维艰的主要原因。（2）依据新兴市场的本土企业的战略选择，简要分析神农医药公司面对国外跨国公司大规模进入形成的巨大挑战的战略选择。
