1、采采 购购 模模 式式即时制采购即时制采购JIT生产生产丰田的困境丰田的困境第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。辆。汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。相当长时间，丰田几乎濒临破产。挽救丰田挽救丰田为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇解雇30003000名员工，经营层全部换班，公司一名员工，经营层全部换班，公司一
2、分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。丰田自救丰田自救在如此严峻的现实面前，丰田汽车创始人在如此严峻的现实面前，丰田汽车创始人丰丰田喜一郎田喜一郎提出：提出：降低成本，消除不必要的浪费。降低成本，消除不必要的浪费。丰田喜一丰田喜一郎郎大野耐大野耐一一大野耐一大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)(Taiichi Ohno 1912-1990)著名的著名的丰田生产方式丰田生产方式的创始人，被日本人称的创始人，被日本人称为：为：“日本复活之父日本复活之父”、“生产管理的教生产管理的教父父”、“穿着工装的圣贤穿着工装的圣贤”。关于消除浪费，丰田喜一
3、郎有过这样一种构关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。装配线上，工人每天只做必要的数量。”准时生产准时生产大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时准时生产生产”体系。体系。准时生产体系准时生产体系拉动式生产拉动式生产生产线流水化生产线流水化准时生产的推行准时生产的推行堀切俊雄回忆说：堀切俊雄回忆说：“当时，我和
4、大野耐一在当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！来！”当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。变革没有夭折。“准时生产准时生产”的成功的成功“准时生产准时生产”至少花了至少花了10年以上的时间才得年以上的时间才得以在丰田推行成功以在丰田推行成功直到直到1973年的第一次年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，石油危机，整个汽车
5、行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂大野耐一的人开始相信而接受这才让那些骂大野耐一的人开始相信而接受了他的思想。了他的思想。一、即时制采购的原理即时制（JIT）生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时间，按需要的量生产所需要的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。即时制的管理思想目前已经被运用到采购、运输、储存及预测等领域。这种特性能够大大减少在制品库存。即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品。是为了消除库存和不
6、必要的浪费而进行的持续性改进。要进行即时化生产必须要有即时的供应，因此即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求。其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。即时制采购与供应商签订在需要的时候提供需要数量的原材料的协议。其核心要素包括减小批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且高度可靠、保持一贯的采购物资的高质量。二、即时制采购与传统采购的比较供应链环境下的即时制采购模式与传统的采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。这种订单驱动的方式使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了供需双方同步化运作。传统的采购模式下，采购的目的就是为了补充库存，而即时制采购模式追求的是零库存。即时制采购与传统采购的
7、不同主要表现在以下几个方面，见表4-3。1、对供应商数量的选择不同。传统采购通常采用多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择供应商的短期合作关系。即时制采购采用的是较少的供应商，甚至只选择一个供应商，且与供应商的关系是长期合作关系。2、对交货即时性的要求不同。即时制采购的一个重要特点是要求即时交货。即时交货取决于供应商的生产与运输条件。供应商要实现使交货即时性：一方面应不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为即时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用即时化的生产管理模式，以提高生产过程的即时性，同时运输问
8、题决定即时交货的可能性。3、对供应商进行选择的标准不同在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在 JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。这些要求包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等，而不像传统采购那样主要依靠价格标准。4、对信息交流的需求不同。即时制采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作
9、关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以即时进行交流，以便出现问题时能够即时处理。同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。信息交换的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等；信息交换的手段包括电报、电传、电话、信函、卫星通信等，现代信息技术的发展为有效的信息交换提供了有力的支持。5、制定采购批量的策略不同。小批量采购是即时制采购的一个基本特征。由于企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而 JIT 采购又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证即时、按质按量供应所需要的原材料和外购件，因此即时制采购必然采取小批量的方式。三、即时制采购的优点JIT采购在以下
10、几个方面已经取得了令人满意的成果：1、大幅度减少原材料和外购件的库存美国著名的惠普公司在实施JIT采购模式1年后其库存降低了40%，生产企业库存的降低有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料等库存物资占用的空间，从而降低库存成本。从成本的角度上看，采取单源供应比多头供应好，一方面，对供应商的管理比较方便，而且可以使供应商获得内部规模效益和长期订货，从而可使购买的原材料和外购件的价格降低，有利于降低采购成本；另一方面，单源供应可以使制造商成为供应商的一个非常重要的客户，因而加强制造商与供应商之间的相互依赖关系，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较容易保证。
11、2、提高采购物品的质量JIT采购可以使购买的原材料和外购件的质量提高23倍。原材料和外购件质量的提高，又会引致质量成本的降低。3、降低原材料和外购件的采购价格由于供应商和制造商的密切合作及内部规模效益与长期订货，消除了采购过程中的一些浪费，购买的原材料和外购件的价格得以降低。四、即时制采购带来的问题及其解决办法1小批量采购带来的问题及其解决办法小批量采购必然增加运输次数和运输成本，特别是供应商在国外远距离的情形，在这种情况下实施 JIT采购的难度就很大。解决这一问题的方法有四种：一是使供应商在地理位置上靠近制造商；二是供应商在制造商附近建立临时仓库，实质上，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根
12、本上解决问题；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，即时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。2采用单源供应带来的风险比如供应商有可能因意外原因中断交货。另外，单源供应使企业不能得到竞争性的采购价格，产生对供应商的依赖性过大等现象。因此，必须与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系。在日本，98%的 JIT企业采取单源供应。但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。许多企业也不是很愿意成为单一供应商。原因很简单：一方面，供应商是具
13、有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一方面，供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。五、即时制采购的实施条件即时制采购的成功实施需要具备一定的前提条件，实施即时制采购的最基本的条件如下：1、距离越近越好。供应商和用户企业的空间距离小，越近越好。太远了，操作不方便，发挥不了即时制采购的优越性，很难实现零库存。2、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。即时制采购策略的推行，有赖于制造商和供应商之间建立起长期的、互利合作的新型关系，相互信任，相互支持，共同获益。3、注重基础设施的建设。良好的交通运输和通信条件是实施即时制采购策略的重要保证，企业间通用标准的基础设施建设，对
14、即时制采购的推行也至关重要。4、强调供应商的参与。供应商的参与，不仅体现在准时、按质按量供应制造商所需要的原材料和外购件上，而且体现在供应商积极参与制造商的产品开发设计过程中。与此同时，制造商有义务帮助供应商改善产品质量，提高劳动生产率，降低供货成本。5、建立实施即时制采购策略的组织。企业领导必须从战略高度认识即时制采购的意义，并建立相应的企业组织来保证该采购策略的成功实施。这一组织不仅应有企业的物资采购部门，还应包括产品设计部门、生产部门、质量部门、财务部门等。其任务是：提出实施方案，具体组织实施，对实施效果进行评价，并进行连续不断地改进。6、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数
15、据。综合的、稳定的生产计划和作业数据可以使供应商及早准备，精心安排生产，确保准时、按质按量交货；否则，供应商就不得不求助于缓冲库存，从而增加供货成本。7、注重教育与培训。通过教育和培训，使制造商和供应商充分认识到实施即时制采购的意义，并使他们掌握即时制采购的技术和标准，以便对即时制采购进行不断地改进。8、加强信息技术的应用。即时制采购是建立在有效信息交换的基础上，信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。因此，制造商和供应商都必须加强对信息技术，特别是 EDI技术的应用投资，以更加有效地推行即时制采购策略。六、准时化采购实践分析为了对准时化采购的目的、意义和影响准时化采购的相关因素有
16、一个初步的了解，美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时化采购的效果问卷调查，共调查了67家美国公司。这些公司有大有小，其中包括著名的3COM公司、惠普公司、苹果计算机公司等。这些公司有的是制造商，有的是分销商，有的是服务业，调查的对象为公司的采购与物料管理经理。得出以下几个方面的结论：1、准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作。供应链管理所倡导的战略伙伴关系为实施准时化采购提供了基础性条件，因此，在供应链环境下实施准时化采购比传统管理模式下实施准时化采购更加有现实意义和可能性。2、难找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二
17、个重要因素，如何选择合适的供应商成了影响准时化采购的重要条件。在传统的采购模式下，企业之间的关系不稳定，具有风险性，影响了合作目标的实现。供应链管理模式下的企业是协作性战略伙伴，因此为准时化采购奠定了基础。3、缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素。要成功地实施准时化采购，必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应商和用户一起分享准时化采购的好处。4、准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。此外，推行 JIT采购策略，不仅缩短了交货时间，节约了采购过程所需要的资源（包括人力、资金、设备等），而且提高了企业的劳动生产率，增
18、强了企业的适应能力。实施即时制采购的成功案例欧洲施乐公司背景：施乐欧洲公司（前身为 ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：（1）其供应商从3000个减少到了300个；（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79
19、%是在需要时的1小时内送达；（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；（4）整体物料成本减少了约40%；（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了08%；（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；（8）入库运输配送总成本减少了40%；（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：（1）形成了完整的采购绩效评估体系；（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。
