1、WELCOME TO ELECTRONIC BUSINESS 第6章 商业模式 本章内容提要本章内容提要 引导案例 商业模式概论 在线商业模式构建 电子商务的商业模式的类型与发展 电子商务商业模式的分析 本章小结 引导案例 网络游戏为代表的商业模式：网络游戏为代表的商业模式： 游戏运营商打出了“免费”的口号，让用户免费玩游戏运营商打出了“免费”的口号，让用户免费玩 游戏的同时，通过基于游戏的其他增值服务盈利。游戏的同时，通过基于游戏的其他增值服务盈利。 20062006年以来新的商业模式层出不穷年以来新的商业模式层出不穷 B2B, B2C还是还是C2C， 以百度为代表的搜索引擎商业模式以百度为
2、代表的搜索引擎商业模式 腾讯腾讯QQ一类的即时通信应用模式一类的即时通信应用模式 无线增值无线增值 虚拟社区虚拟社区 在线游戏等服务在线游戏等服务 商业模式的概念商业模式的概念 系统商业模式是可以概括为一个系统，它由不同 部分，各部分之间的联系及其互动机制组成。 价值创造它是指企业能为客户提供价值，同时企 业和其他参与者又能分享利益的有机体系。 角色和收益它包括产品及服务流、信息流和资金 流的结构，以及对不同参与者及其角色的描述，还包 括不同参与者收益及其分配的划分。 它是一个企业核心竞争力的来源。 商业模式的构建商业模式的构建 收入模式（也称赢利模式）是商业模式的核心 如何赚钱 如何取胜 致
3、力于打开市场 在线商业模式 用户利益 商品 资源 价值组合 在线业务 资源系统 收入模式 第一步：第一步： 确定价值主张确定价值主张(value proposition) 价值主张涉及的三个问题价值主张涉及的三个问题 (1)目标客户 (2)核心用户利益 (3)能够帮助企业提供明显优于竞争对手的服务的关 键资源 价值组合价值组合 (1)目标用户群的选择； (2)主要用户驱动利益的组合； (3)企业和合作伙伴之所以能提供比竞争对手更出色 的价值组合的原因。 细分市场的选择细分市场的选择 市场的吸引力市场的吸引力 市场规模和增长率，指应该有明显的市场盈利空间和细分市 场的增长率； 没有满足或尚未完全
4、满足的需要，指现有的企业并不能满足 或完全满足用户的需求； 竞争者尚未出现或者实力薄弱，显然最理想的市场是竞争不 激烈，竞争对手的表现差强人意或者是没有足够的资源来满 足整个市场。 企业在市场中的竞争力企业在市场中的竞争力 通过研究企业优势(相对于竞争对手)与市场需求的匹配程度， 我们可以评估出企业在某个细分市场中的竞争力。 用户的核心利益用户的核心利益 价格 服务 质量 差异化 企业能为目标市场提供多少并不重要，关键是 这些利益能否相互配合来满足用户的需求。 与众不同的资源与众不同的资源 企业内部企业内部( (或合作伙伴或合作伙伴) )的资源的资源 核心竞争力 企业优势 战略重心 特殊资源
5、特殊能力 这些资源包括这些资源包括 有形资产(比如场地) 无形资产(比如品牌) 组织的资源或技术(比如供应链管理)。 这些资源是否能与价值主张中的核心利益或利益组合直接这些资源是否能与价值主张中的核心利益或利益组合直接 相关相关 资源独特性的鉴定标准是它是否直接关系到主要的用户利资源独特性的鉴定标准是它是否直接关系到主要的用户利 益益 价值主张的评价标准价值主张的评价标准 用户标准用户标准 目标客户是否理解企业的价值主张或价值组合？ 它是否与用户的需求有关？ 它是否能令人信服？ 在人们看来，它是与众不同的，还是与其他价值主张或价值组合相差无几？ 它是否能诱导目标客户的消费行为？ 企业标准企业标
6、准 整个企业是否都围绕着这个价值主张或价值组合？ 企业是否拥有价值组合所需的资源或能力？ 会阻碍还是会帮助企业进入其他市场？ 竞争标准竞争标准 其他竞争对手是否也要提出类似的价值主张或竞争组合？ 竞争对手是否会让企业在市场上完全掌握这一价值组合？ 目前的竞争对手是否也能提供这一价值组合？ 今后的竞争对手若想提供相同的价值组合，其难易程度如何？ 第二步第二步确定在线业务确定在线业务 决定企业是提供产品，还是服务，抑或是信息 不是要设计网站的内容或外观，而是要对网上 的产品或服务进行大致的描述。 企业的高级管理层 确定业务范围 明确用户决策过程 在用户决策过程图上标示出企业的业务。 业务范围业务范
7、围 （1）单一种类经营。单一种类是指企业只经营 一种产品，比如鲜花。 （2）跨种类经营。将原本单一的经营种类扩展 为许多的产品种类。 亚马逊产品的特点是： (a)有形 (b)可以库存 (c)基本非数字化 (d)面向用户而非面向企业 用户的决策过程示意图用户的决策过程示意图 在用户决策过程图上标出企业的在用户决策过程图上标出企业的 业务业务 网站要大致了解消费者的整个购买决策过程，并刺激他们不断重复这 一过程。 网站上的每一类产品都应该有这样一个决策过程，这个过程称作绘制 蛋形图(Egg Diagram，参见图表15.3)。 第三步第三步资源系统资源系统 区分杰出企业和普通企业的因素并不仅仅是价
8、 值主张，而且还有用来传递价值主张的作业方 式和资产。 （1）将有形市场变成虚拟与有形相结合的市场。 （2）将重心由供方转移到需方 （3）将资源变成用户利益 （4）将单个系统变成多个系统 建立资源系统建立资源系统 1.确定价值组合中的核心利益。 2.确定各个利益的相关资源 3.确定所能提供的利益水平 4.确定能够帮助企业弥补资源空缺的合作伙伴 建立资源系统建立资源系统 图表1-800-F 网站的资源系统 评价资源系统评价资源系统 1.系统的独特性 2.资源和利益之间的关系 3.系统中各资源间的关系 4.虚拟环境中的资源系统与真实环境中的资源 系统之间的关系 5.稳定的优势 6.合作的作用 1-
9、800-F 网站在线/离线蛋形图 第四步第四步收益模式收益模式 早期，企业最关心的首先是如何扩大用户规 模，而后才是收入。 目前，应该在业务开展早些时候就决定企业的 收入模式，而不是在后期。 常见的企业收益模式常见的企业收益模式 收入来源 内容或实例 广告 网站可以通过出售广告(标语式或插播式)，网站赞助，活动承包或其他形式 来获取广告收入。虽然去年投在网络广告上的资金有所减少，但是企业 2001年投在网络广告上的费用仍然达到了72亿美元。 出售产品、 服务或 信息 这是指企业在网上销售商品所得的收入；包括零售网站上的销售收入以及按 使用次数计算的信息费 交易 这是指因为帮助买卖双方完成交易而
10、收取的费用或从中提取一部分的佣金。 通过这种方式赚钱的企业包括Charles Schwab和eBay 预订 这里指的是杂志、报纸或其他信息服务产品的预订费。如华尔街日报 的网站就要收取订阅费 许可费 这是企业将内容许可给他人使用而收取的费用。软件企业通常就采用这种许 可费来获取收入 电子商务商业模式电子商务商业模式 在线商业模式与传统商业模式的区别在线商业模式与传统商业模式的区别 由供方主导转为需方主导 用户也可以为在线企业增添价值 常见的在线企业商业模式常见的在线企业商业模式 超市场交易平台 拍卖 最新信息 高质量 多品种 低价格 商业模式的发展途径商业模式的发展途径 案例：案例：Amazo
11、n的商业模式发展的商业模式发展 产品/服务的增加 产品/服务种类的扩展 商业模式的延伸 退出 继续发展 电子商务商业模式的成功因素 盈利逻辑的可行性盈利逻辑的可行性 为顾客找到新的价值后，必须要考虑这种商业模式是否可行，只 有能通过这个检验商业模式才可能成功。 成本效益分析的正确性。实施电子商务的效益可能是多方成本效益分析的正确性。实施电子商务的效益可能是多方 面的：面的： 质量效益 时间效益 成本效益 成本效益 获取竞争优势 商业模式的可复制性商业模式的可复制性 商业模式的持久性商业模式的持久性 商业模式的可发展性商业模式的可发展性 电子商务商业模式评价分析电子商务商业模式评价分析 表 盈利
12、模式评价层面和评价指标 评价层面指标性质评价指标细分指标 量化指标盈利性衡量 收入 现金流 层面三质化指标 盈利模式各个部 分的衡量 客户价值 客户范围 收入来源 相关活动 能力 持久性 层面二量化指标 对利润的预测因 素的衡量 利润率 市场份额 年收入增长率 层面一 对商业模式各组 成部分对盈利的贡献的衡量 盈利模式构成要素问题评价 利润点客户价值 利润对象范围 利润源收入来源 利润杠杆相关活动 利润屏障 能力 持久性 s 提供的客户价值是否与其他竞争者不同？若不 是，提供的价值水平是否比其他竞争者提供的 高？ s 提供的客户价值的增长速度是否比其他竞争对 手的增长速度快？ s 市场增长速度
13、是否较快？ s 在各个市场的份额是否比竞争对手高？ s 产品受替代品侵蚀的威胁是否较大？若是，实 在哪些方面替代侵蚀？ s 企业是否能保持并扩大它在电子商务行业中的 领先优势 s 每个收入来源的利润率和市场份额是否较高？ s 每个收入来源的利润率和市场份额是否在不断 增加？ s 每个收入来源提高的价值是否是独特的？ H/L H/L H/L H/L H/L H/L s 这些活动是否与客户价值和范围一致？ s 是否相互支持？ s 是否利用了电子商务行业的成功驱动因素？ s 是否与企业具有的独特能力相适应？ s 是否使电子商务行业对企业更具有吸引力？ s 这些能力是否是独特的？ s 是否是竞争对手难
14、以模仿的？ s 是否能够向其他产品市场扩张？ 成功商业模式的特点成功商业模式的特点 （1 1）必须能提供独特的价值）必须能提供独特的价值 新的思想 独特的产品和服务组合 （2 2）优秀的商业模式是难以模仿的）优秀的商业模式是难以模仿的 （3 3）成功的商业模式是脚踏实地的）成功的商业模式是脚踏实地的 本章小结本章小结 本章案例 “亚马逊+戴尔”淘宝新B2C模式颠覆传统 我们要把电子商务模式真正还原给企业和商人、把利润还给 制造商，从而提升企业活力和创造力，最终让更为庞大的消 费群体获益。”淘宝网总经理孙彤宇称。 传统B2C模式的商业模式在于压低生产商的价格，进而在采 购价与销售价之间赚取差价。淘宝新B2C模式将帮助商家直 接充当卖方角色，把商家直接推到与消费者面对面的前台， 让生少厂商获得更多的利润，将更多的资金投入到技术和产 品创新上，最终让最广大的消费者获益。 传统B2C模式需投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极 大，利润则仅可维持在5左右，淘宝B2C新模式则不存在 物流、配送、支付等瓶颈，这使其末来无可限量。 淘宝新B2C模式，从其表现来看实质是完全融合了B和C的 B2B2C形式
