1、绩效管理体系项目流程及成果 辅导内 容 辅导方式 对贵公司的要求 用工计划 主要成果 1、推导公 司战略地 图 以集思广益的、现场研讨的 方式，推导出切合公司实际 的地图初稿，再进行专业处 理后与贵公司高层作沟通确 认 公司董事长、总经 理、副总经理为主 参与 主力顾 问 1人天 战略地图 2、设计平 衡计分卡 培训、交流，设计并提供对 应的标准模板 审核、沟通、修正、定稿甲 方所提交的对应草案资料 组织根据模型完成 公司各个层面的平 衡计分卡设计、指 标解释表、和指标 库的建立工作 主力顾问 3人天 顾问师 25人天 各层面的平衡计分 卡 3、编制指 标解释表 ，建立指 标库 指标解释表 绩
2、效指标库 4、建立各 层面的绩 效合约书 模板 各层面的绩效合 约书 5、设计绩 效管理的 运行系统 编制公司绩效管理办法，和 绩效管理业务流程图，同步 完善所有运行所需工具和表 单 公司领导组织审议 并提供建议和要求 主力顾问 3人天 绩效管理办法 绩效管理流程图 第六阶段 绩效管理体系设计 计划时程60天 关于本阶段的辅导方式、费用及其它相关说明：关于本阶段的辅导方式、费用及其它相关说明： 本阶段也是整个人力资源体系建设的核心内容之一，部分工作也是需要由主力顾问师完成的创造性劳 动。从咨询模式上来说，这阶段基本也无法采用简单的培训式咨询模式，而需要采用教练式模式，以在通 过专业知识和技能培
3、训的同时，强制性的要求和指导各级领导，亲自参与关键绩效指标、绩效合约书的提 炼和编制工作，从而实现相关知识和能力的转移。对此我们的切身体会是： 以平衡计分卡为主要工具的绩效管理作为一种从国外引进的管理方法，除根据西方人思维的习惯，以平衡计分卡为主要工具的绩效管理作为一种从国外引进的管理方法，除根据西方人思维的习惯， 使用它有严格的假设条件外，最大的问题还在于，用好它不像其它一些管理方法，只要领导下决心，再制使用它有严格的假设条件外，最大的问题还在于，用好它不像其它一些管理方法，只要领导下决心，再制 订一套合理的制度，基本上就能运行出来。绩效管理真的需要全员，尤其是各级主管都统一掌握其中的基订一
4、套合理的制度，基本上就能运行出来。绩效管理真的需要全员，尤其是各级主管都统一掌握其中的基 本思想和方法，否则很难收到预期效果。这也是目前很多企业引入绩效管理效果不佳的主要原因。本思想和方法，否则很难收到预期效果。这也是目前很多企业引入绩效管理效果不佳的主要原因。 我们的绩效咨询，从系统培训和手把手教入手，帮助您厘清：绩效管理与绩效考核、绩效考核与工 作考核、绩效考核与人事考评的区别与联系；协助您还绩效管理的本来面目；教会您具体操作；并且通过 绩效运行系统的合理设计，让您的绩效工资上浮变成“有源之水”，绝不让您重走他人在绩效管理上走过 的弯路！ 在本阶段主力顾问师所投入的时间预算为在本阶段主力顾
5、问师所投入的时间预算为7 7天，顾问师的投入时间（用于过程跟进和教练辅导）为天，顾问师的投入时间（用于过程跟进和教练辅导）为2525 人天，单项预算费用为：人天，单项预算费用为：7 7 5000+25 5000+25 3500=12.253500=12.25万元。万元。 附：1、绩效管理体系设计系统结构图 科学规范、行之有效的绩效管理体系，在于实现对公司战略目标的具体分解和“落地”，解决战略执行 力和如何具体执行的问题 企业需要将战略目标从公司层面分解到部门层面再到岗位层面，并牵引他们积极地为共同目标的实现作 贡献，同时，需要监控目标在实现过程的各环节情况，并予以迅速解决。 考核流程、考核方法
6、、考核指标和考核制度 清晰明确 绩效沟通直接影响到绩效考核的结果和目的 避免在考核过程产生明显的歧义 关键管理流程梳理步骤图关键管理流程梳理步骤图 绩效管理是闭环管理系统 业绩考核是实现组织目标的管理工具 考核指标是相互联系又相到制约的 系统性系统性 可行性 客观性 透明性透明性 考核系统应紧扣目标实现的需要 考核指标应符合运作的需要 考核结果要起到激励作用 考核依据要符合客观事实 考核过程要避免个人主观影响 考核结果以统计数据和客观事实为基础 附：2、设计完整的绩效管理体系，我们遵循4X原理： 附：3、遵循绩效管理的基本模型： Feedback 个人绩效评估 部门绩效评估 沟通、达到共识 薪
7、酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 劳动合同管理 制定公司、部门、个人目标 、反复沟通、 建立共识 指导不监督 中期评估不调整 辅导不反馈 绩效计划 绩效实施不管理 绩效评估 绩效激励 1 2 3 4 绩效沟通 绩效沟通 公司战略 附：4、关注平衡计分卡的4个维度与4个平衡: 财务与非财 务的平衡 长期与短期 的平衡 前置与滞后 的平衡 内部与外部 的平衡 财 务 客 户 内部运营 学习与发展 附：5、注重遵循以下5个基本原则： 基于战略 自上而下地分解绩效目标 着眼于绩效的改善提高 而丌是事后评价 丌仅仅是人力资源 部的工作 不个人回报结合起来 着眼于员工的学习发展 指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 附：6、我们还特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习不成长面评估指标的 完成而达到最终的财务目标。 利润 运作成本 销售 Financial Financial 财务财务 客户满意 Customer Customer 客户客户 流程优化 Internal Management Internal Management ProcessProcess 内部管理内部管理 员工建议 员工士气,能力 LearningLearning andand GrowthGrowth 员工学习和创新员工学习和创新
