1、主讲人：吴诚 博士2016-042016-04采购与供应商管理吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分 采购组织管理与流程
2、优化 第五部分 供应商关系维护与管理 第二部分 供应商的开发、评估与选择 第三部分 采购成本与供应商报价分析 第四部分 采购成本控制策略与技巧 第六部分 采购谈判策略与技巧 杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”n采购就是买东西吗？一、采购业务的组织原则二、采购业务的分工原则三、全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部四、供应商管理的业务内容探讨 无止境的目标需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCT 第一部分 采购组织管理与流程优化 第五部分 供应商关系维护与管理 第二部
3、分 供应商的开发、评估与选择 第三部分 采购成本与供应商报价分析 第四部分 采购成本控制策略与技巧 第六部分 采购谈判策略与技巧一、供应商开发步骤步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（在 与 其 作 业 务 之 前）1,供 应 商 调 查2,商 务 评 审3,实 地 考 察4,提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产）5,首 批 样 品 评 审6,批 量 评 审7,建 立 供 应 商 考 核 指 标8,首 三 月 评 估第 三 步 认 证（全 面 认 证）9,定 期 的 供 应 商 表 现 评 审n 供应商的资质（硬件）n 供应商的管理能力(软件.)n
4、 全体员工能力n 成本结构n 全面质量绩效，体系和理念n 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n 符合环境规章n 财务能力和稳定性n 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）n 供应商资源战略，策略和技术n 更长期的潜在关系(合作意愿)二、供应商资格及评价标准n 某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可n 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n 供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议三、实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分
5、值和评分的标准q 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定q 评估的结果为ABC类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.四、制定评估评分系统各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级计算方式各项总得分相加100 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。q 供应商等级划分
6、：q85100：A级供应商q7084：B级供应商q5569：C级供应商q4254：D级供应商q42分以下：不予考虑q 供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；q若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。五、评份评级及配额管理六、常见供应商选择方式的分析n竞争性评估n招标n价格比较n成本分析.第一部分 采购组织管理与流程优化 第五部分 供应商关系维护与管理 第二部分 供应商的开发、评估与选择 第三部分 采购成本与供应商报价分
7、析 第四部分 采购成本控制策略与技巧 第六部分 采购谈判策略与技巧 供应总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、供应商成本的构成1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应
8、价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。二、供应价格分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素n 成本构成分析n 价格分析方法n 竞争性方案n 与公布价格的比较n 历史对比n 内部成本估算-细节分析n 价值与价格模型 3、价格分析方法三、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或
9、供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣四、价格折扣五、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。六、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（E
10、ven Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入学习曲线（The Learn
11、ing Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。七、采购成本与质量的关系质量总成本曲线质量最适宜
12、点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_ 第一部分 采购组织管理与流程优化 第五部分 供应商关系维护与管理 第二部分 供应商的开发、评估与选择 第三部分 采购成本与供应商报价分析 第四部分 采购成本控制策略与技巧 第六部分 采购谈判策略与技巧 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。Value Analysis（价值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低
13、的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L D Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈
14、瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。价值分析的产生方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四Target Costi
15、ng（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模
16、式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。
17、避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。方法八Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九Cost and Price An
18、alysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。还有一些降低采购成本的方法.1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供
19、应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策）11、自制或外包12、利用学习曲线LEANING CURVE13、产品生命周期成本法14、总成本法TCO15、供应商先期参与（Early Supplierlnvolvement ESL）16、作业成本导向法.第一部分 采购组织管理与流程优化 第五部分 供应商关系维护与管理 第二部分 供应商的开发、评估与选择 第三部分 采购成本与供应商报价分析 第四部分 采购成本控制策略与技巧 第六部分 采购谈判策略与技巧（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一
20、供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆三、优劣势关系模型及采购策略四、供应商感知模型及采购策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度五、结合供应定位模型及采购策略盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆 第一部分 采购组织管理与流程优化 第五部分 供应商关系维护与管理 第二部分 供应商的开发、评估与选择 第三部分 采购成本与供应商报价分析 第四部分 采购成本控制策略与技巧
21、第六部分 采购谈判策略与技巧1、谈判人员的准备一、采购谈判前的准备与需求分析情报的搜集和筛选3、采购谈判计划的制定4、模拟谈判n协商式开局 n坦诚式开局n慎重式开局 n进攻式开局二、采购谈判战略管理n价格起点策略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略n卖方占优势的采购谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略1、针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法 三、采购谈判战术管理2、针对谈判条件的谈判战术n声东击西 n空城计n吹毛求疵n货比三家 n最高预算 3、针对谈判过程的谈判战术n 试探性策略n 处理性策略n 综合性策略 1
22、、语言沟通的技巧n开放式问题使用时机-开场-搜集所有的事实资料-确认自己是否了解n封闭式问题使用时机-获得对方的确认-在自己的优点上获得对方的确认-引导对方进入你想要谈的主题-缩小主题范围不确定对方的意思时n妙答的技巧不要砌底回答问题让自已有时间思考有些问题不值回答拖延答复有时可将错就错避免被一再追问四、采购谈判技术与技巧n防守的技巧坚守立场激发新的议题准备替代方案拒绝(可适当补偿)围魏救赵n探询底价的技巧临去秋波交换条件试探压低价格用它牌(人)比较大胆要求与伙伴商量试探2、过程沟通的技巧n让步的技巧交换原则不轻易让步,让步必须有回报不过快止步有意泄密,假情报设置最后期限拖延技巧怎么让步、分几
23、次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?n讨价还价的技巧打有准备之仗保持耐心对新产品、专用产品杀价要狠冷漠沉默是金察言观色3、价格沟通的技巧n情绪控制的技巧在压力下要暂停在让步前要暂停气愤时要暂停兴奋时要暂停充足的休息是控制情绪的保证n应付浑水摸鱼的技巧学会说“我不明白”迫使对方回到您的思路一次只讨论一个问题不要犯错点明对手意图4、情绪控制的技巧5、非语言沟通的技巧基本类型解释和例子身体动作手势、表情、眼神、身体部位身体特点体型、姿势、体味、肤色、发色副 语 言音质、音量、语速、语调、大笑空间利用座位布置、谈话距离自然环境房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度；时间迟、早、等待、文化差异。n 三十六计在采购谈判的应用技巧举例2016-04
